近年来，国有企业的改革主要集中在大型央企，这类企业的组织结构相对来说比较复杂，通过“小总部、大产业”的改革，提升企业行业竞争力，为国有企业改革这条道路的可行性提供了依据和保障。特别是党的十九大报告指出，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强、做优、做大，有效防止国有资产流失[1]。战略方向已经明确，改革步入加速通道。地方国有企业改革也相继纳入各级地方政府的工作任务，国有企业“混改”、合并重组，让国有企业的经营管理者开始对企业的组织结构、内控模式、制度建设等方面进行优化调整。财务部门作为企业的数据核心，这种变革也让财务管理者需要对自身管理体系做出调整。

1、地方国有企业改革中财务管理工作存在的问题

1.1 会计核算处理方式存在不规范现象

会计核算工作是财务工作的基础。近几年，在国家监管部门的要求下，外部审计部门或机构对国有企业的审计工作越来越频繁且严格，包括每年的年报审计、政治巡查、经济责任审计等。但审计人员关注的重心更多会放在财务数据上面，如往来账的余额是否有依据、应收应付是否与对方确认清楚、收入和成本的确认是否遵守了企业会计准则相关要求、企业费用使用和流程是否遵守了公司法及国有企业相关法规等。只要没有造成国有资产流失，且企业资金使用合理合规，审计部门对审计过程中发现的会计核算问题，往往只会在出具审计报告前提出相应建议，不会强制要求企业更正会计核算方式。

在审计完成后，国有企业的财务管理层一般会根据审计报告中比较重要的内容来调整管理方式及弥补前期的不足，原有的会计核算方式最多只会进行简单的调整，并不会有太大的改变。但这种不规范的会计核算方式会让自己企业在改革后处于不利的状况，因为许多财务管理工作需要上层领导的支持才能逐步推动，如果基础的会计核算存在问题使企业受到上级或同级公司的指责，会使企业管理层领导遭受负面影响，让管理层对企业财务部门的管理者水平产生质疑，从而使后续的财务管理工作难以开展。

1.2 部分财务账面时间太久且不清晰

国有企业不同于私企，私企在行业热度较高时大量涌现，在行业萎缩时减少并注销，财务数据也会随着企业的注销而消失。但国有企业由于其自身特性，需要承担更多社会责任，包括推动行业发展、稳定人员就业等方面。因此，许多国有企业的经营时间都比较长。

在国有企业改革时，企业会积极配合结清前期债务，但有些财务账面数据的余额可以追溯到10多年的账期，逐渐滚动形成，而且从发生到现在，这期间从未结清过，久而久之，后来接手的财务人员很难厘清该笔余额是如何形成的，完全不知其中发生了怎样的事情。产生这种情况的主要原因是前期的账务处理不规范。例如，客户甲公司在A项目发生成本金额100万元，前期财务人员在进行账务处理时，只记了对甲公司的一笔应付账款100万元。而后，甲公司又在B项目发生成本50万元，新增应付账款50万元，二者合计150万元，但财务人员在进行账务处理时并未对不同项目进行分类。在甲公司收取款项120万元后，财务人员根据银行回单将挂账金额减少120万元，余额30万元，然后这个余额一直持续到原财务人员离开。后面接手的财务人员在整理时，无法查明甲公司在A项目和B项目的应付账款剩余金额。

1.3 业财融合的意识较低

业务部门是公司经营活动的主导者，财务部门是经营活动的数据收集者。经营时间较长的地方国有企业，其经营管理者大多自业务中产生，重业务的管理观念根深蒂固，因此，在企业治理框架中，管理者往往看重的是业务扩张程度，但业务扩张后，公司资金能否应对、业务进程能否为企业带来最大的经济效益，这些能从财务指标中体现出的关注点却没有引起管理者的足够重视。当然，有的企业管理者并非不愿意关注这些财务数据，而是看不懂复杂的数据所体现的含义，财务部门每个月将公司的经营数据摆在面前时，他们无法从中发现企业哪些方面存在不足，哪些方面需要改进和加强。

另外，国有企业的财务人员自身也存在业财融合意识偏弱的问题。财务数据的保密性是每一位财务人员都铭记于心的职业操守，有些年龄较大的财务人员，只是想着处理好自己的本职工作，做好会计分录，按时出具财务报表及报税，几乎不会考虑自己每天录入的财务数据能为公司发展带来哪些用处，再加上国有企业部门间职责划分比较清晰，跨部门协作的积极性不强，很难将业务执行和财务数据联系起来。

业财融合是近几年非常热门的话题，作为国有企业的管理者，推动企业内部业财融合的发展并没有引起重视，业务规模扩张的背后却因过程中管理规范程度不够导致企业经济状况恶化的情况屡有发生。国有企业改革后，市场资源会重新调配组合，企业业务规模会发生极大的突破，业务性质也会变得更加复杂，此时，企业管理者会发现企业在承接新业务时，自身条件无法满足外部环境的需求，这时再反过来通过财务数据了解公司经营状况就显得非常被动。

1.4 企业信息化程度较低，过度依赖财务数据

在企业的组织结构中，除了财务部门，还包括业务部、行政部、人事部、成本部等非常关键的职能部门。这些部门往往缺乏信息化软件，在需要相关数据时，他们会到财务部门查找相关数据，财务部门基于共事合作关系，不得已用自己的时间查找其他部门需要的数据，由此使其他职能部门逐渐形成依赖心理。

有些企业的财务人员为了区分不同类型的业务，会比较细心，将部分科目分出2级甚至3级以上以便数据分类汇总。但财务人员毕竟不是相关业务领域的专业人士，不可能将每一笔经济活动分得清清楚楚，只会优先保障数据的大框架正确。这种以财务账面数据为对外报送依据的方式，在数据量小和外界需求不明显的前提下，能够勉强维持。地方国有企业在改革后，上级监管部门对数据的要求更加细化，对数据报送及时性的要求更加严格，此时财务部门也会将工作重心转移到及时的报表报送、税款申报及数据分析等方面，无法腾出更多时间和精力细分其他部门的数据，此时企业信息化程度较低的问题就会马上显露。

2、主动求变，在改革中推进财务管理提升

2.1 加强专业能力，引入外部培训

对所有企业财务人员来说，会计核算在2021年有一个非常关键的改变。根据财会[2017]22号文，财政部关于修订印发《企业会计准则第14号———收入》，自2021年1月1日起施行。该准则要求财务人员在进行收入方面的会计核算时，更注重过程的体现而不是直接反馈结果，有些会计核算科目和报表内容都会发生非常大的变化，让财务人员觉得太过于麻烦而产生抵触情绪。

作为财务管理者，首先要明确并坚持管理方向:财务工作必须按照正规且合理的会计核算方式进行账务处理。国有企业在改革前，会接受一定数量的外部审计，可以结合这些审计工作对财务核算方面的建议，向财务人员强调改革后外部环境的不同，强调加强新的专业知识学习的重要性和必要性，通过不断引导，让他们认识到财务工作还有许多需要完善的地方。

企业的财务管理人员每天除了处理财务部门的工作，还需要面对其他各种事情，一个人的精力毕竟有限，所以对新事物的理解可能不那么准确和透彻。因此，财务管理人员可以通过改革的契机，向企业管理层申请通过外部培训的方式提升财务人员的整体专业水平。现在社会上有许多培训机构，主要对新的会计知识和税务知识进行普及讲解，可以与这些机构建立培训通道，让财务人员参加这些培训。在内部和外部的双重推动下，财务人员的积极性也会得到提升，并不会因为企业改革产生消极思想，从而使企业的规范会计核算工作可以顺利进行。

2.2 多方面联动，完成历史遗留账务清理

在国有企业改革阶段，企业管理者会非常希望企业的财务账面数据清晰整洁，也要求减少企业的呆账和死账。财务部门可以借此契机对许多历史账进行清理。一般来讲，国有企业的财务人员做账时都是有依据的，只是可能在当时并未在凭证后附上相关文件进行支撑，当时的经办人和对方公司都或多或少能回忆起发生往来的原因。

企业在对历史遗留账务进行清理时，财务部门应首先整理企业的历史遗留账务明细，向公司领导层反馈目前历史账务的数量及金额情况，并指出如果全部或部分重大金额调整，会对企业的财务指标产生哪些影响。在公司领导层原则上同意后，财务部门可以根据管理者提出的要求，将这些账面往来分配给对口部门或相关责任人，提出要求，给出处理的时限，并对每一笔金额的处理结果进行情况说明，由当事人签字确认，将这些依据作为账务处理的支撑文件。对于有些确实无法联系到当事人的情况，财务部门在汇总这类数据后，上报企业管理层讨论解决办法。

在实际工作中，因国有企业改革，也会有部分供应商希望能结清双方债务。对这部分供应商，若老旧账务处理存在困难，可采用打通金额的方式，由供应商自行提供从首次合作到现在应该有多少金额的结算依据和已经收款的银行明细，所有结算依据都需要业务部门确认金额的准确性和完整性，财务部门配合将这家供应商所有的银行回单都查找出来并留好证据，当所有信息确认无误后，再通过应付减已付得出未付的金额，保障双方债权债务全部清晰的同时，也能减少账面遗留问题。

清理历史遗留账务不是一项简单的工作，需要财务管理者保持清醒的头脑，有些账面数据一直都没有清理肯定有其客观原因，因此需要通过多方联动的方式推动工作的开展，要让每一笔账务处理都做到有理有据，避免由此造成企业不必要的损失，影响国有资产保值。

2.3 以绩效考核为抓手，推动业财融合格局

地方国有企业虽然受地方政府管理，但它依然是需要生产经营且参与市场竞争的企业，创造利润是企业在社会中存续的关键，员工通过努力工作也希望能够获得相应的收入报酬。因此，在企业内部都会有一套绩效考核机制。国有企业改革之前，内部绩效考核机制一般都比较宽泛，考核内容更多贴近业务，具有较大的主观性及人为调整因素，财务管理者想通过这种绩效考核与业务进行对接并不现实。

在地方国有企业改革后，这种绩效考核方式会发生极大转变，企业自行考核方式会变为过渡的内部机制，外部监管部门对企业的绩效考核机制成为更重要的考核办法。外部考核更加注重企业财务数据反映出的经营业绩成果。此时，企业管理者会面临新旧考核交替转换的情况。财务管理者可以主动提出业财融合的建议，希望通过对业务的熟悉，找到原有的内部考核的漏洞和与外部监管部门的要求不符的方面，通过数据分析，找出企业自身需要做出的改变及应对方法。此时，企业管理者往往非常支持业财融合，在和业务部门进行沟通后，一般都会得到积极回应，因为业务部门了解财务的人并不多，他们面对外部考核也担心不慎失误或沟通不当出现问题。在部门间相互合作、互惠共赢的背景下，推动业财融合的最关键环节的问题得到解决。

业财融合的范围非常广泛，目的是希望财务人员对企业业务进行熟悉，了解企业的经营状况，让每一名财务人员理解自己录入的每一笔数字背后有哪些依据，结合财务知识，提升整体财务管理水平。但将所有业务流程都进行了解肯定是不切实际的，在整个业财融合的体系架构中，可以首先了解对财务核算和财务数据产生重大影响的内容。企业经济活动的起点是合同，在合同正式签订前，可以增加财务部门的审阅流程，让财务人员通过专业知识判断该项合同的业务性质、规模、收款方式等是否符合公司目前的财务状况及要求，对质疑的部分提出建议，让合同在最终签订时尽可能规避财务方面的风险。在合同正式生效后，财务部门及时反馈该业务的财务状况，业务部门及时告知财务部门业务进度，通过数据分析找到需要关注的重点及风险点，及时控制、调整，推动项目顺利实施。

外部监管部门对企业的绩效考核内容无外乎企业的经营情况、成本控制情况、利润情况及业务规范性等，通过业务与财务的联动配合，企业的绩效考核其实在平时就已逐步完成，在最终考核时，国有企业的管理层和财务管理者基本可以做到心里有底，企业的财务管理水准也随着业财融合的进行得到进一步提升[2]。

2.4 主动进行数据反馈，强化财务职能

财务部门负责公司财务报表的编制和报送工作，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注。每张财务报表都有其自身特性，通过对各种项目及数字的展示，反映企业的经营状况。但财务报表毕竟有一定专业性，先不说非财务人员，可能部分财务工作者都不能完全知晓报表中个别术语及数字的含义。

国有企业改革后会使数据变得尤其重要，财务部门只将报表报送给公司管理层使用而不加以解释说明显然是不合适的。财务管理者需要思考如何将数据更好地展现出来，让数据更通俗易懂，适用性更强。要做到这一点，对企业财务报表的深入了解肯定必不可少。通过多期报表数据的比对，找到变动较大的差异项目，尤其是那些对企业资产规模、利润总额、现金结余产生重大影响的因素，需要深入分析其背后的原因。一般来说，企业肯定会有多个业务项目同时进行，这些项目在内部管理上都具有独立性，它们会有自己的收入体系和成本体系。但是在财务报表中，所有的项目收入都汇入营业收入，所有的项目成本都汇入营业成本，最终得到企业的营业毛利润。这时，仅凭财务报表根本无法体现这些项目的进度，这就需要财务管理者对数据进行细化，通过另外制作跟踪表的方式将所有项目的情况体现出来，虽然跟踪表中的数据并不是财务报表的数据，但汇总后并没有脱离财务报表。这样一来，企业管理者就能更直观、更容易地读懂财务数据，真正将财务管理工作渗透到公司的经营管理中。

想让财务数据对外报送反馈产生管理作用并不是一朝一夕的事情，财务管理者需要抓住每一次机会，通过不断将公司的经营状况展现给使用者，让企业管理者开始运用财务数据进行管理，强化财务管理工作对企业经营的必要性。在数据反馈的过程中，还需要听取不同意见，不断调整财务数据的内容和方向，抓住企业管理的核心。

3、对地方国有企业改革的财务管理展望

3.1 健全财务制度，完善财务体系

地方国有企业改革推进的步伐相当迅速，企业的业务规模会进入一个高速上升期，财务管理者需要提高站位，以应对可能面临的机遇和挑战。俗话说，打铁还需自身硬，财务工作的开展除了人员的自我约束，更多的是参照企业的财务管理制度。而原有制度内容是否适应改革后的需求、管理的侧重点是否需要调整、工作流程中的各类环节是否需要进一步完善，只有明白问题所在，才能认识到对原有财务制度进行完善和健全的必要性。

财务部门的工作梳理和人员分工也需要提上管理工作的日程。原有的以核算为主、管理为辅的管理体系会被打破，而对风险管控、投资可行性研究、投后管理、融资管理、资金管理等方面的管理工作会越来越多。财务人员也要从一人做多事转移到专人专事，通过不断完善财务管理体系，逐步适应企业改革带来的变化。

3.2 强化内部控制与风险管理控制能力

保障国有资产的保值增值是国有企业发展的第一要务，但单凭规范的财务制度、强势的财务管理方法也仅仅防范了财务方面的风险，特别是有集团公司和各类子公司并存的国有企业，如何保障投资成效，规避经营风险，还需要从企业本身进行提升。

地方国有企业可以结合企业自身状况，从优化各职能部门的管理制度着手，完善原有制度内容，弥补前期在风险控制中不足的环节及流程。企业管理者可以指定内控部门为牵头人，以适应企业战略目标，保障企业财务效益为原则，逐步强化完善全面的风险管理体系，增强企业的内控及风控管理能力水平。

3.3 建设财务共享服务平台

在地方国有企业改革前，财务数据是企业的内部资源，主要用于企业的经营管理和财务管理。但在混改、重组后，极有可能会采用“小总部、大产业”的集团化管理模式。这种模式在前期国有企业改革中效果明显，通过企业内部的优势互补，提高了企业的运行和管理效率。

建设财务共享服务平台，通过全集团财务信息系统，以平台带动管理的方式，完善财务管理构架，统一财务管理流程，明确职责分工，做到业务与财务数据的共同管理与监测，及时发现并规避风险。虽然企业在前期搭建财务平台时会产生一定成本费用，但其后期发挥的作用非常明显，通过数据逐步优化了企业成本，提升了经营的灵活性和资金使用效率，增强了企业的核心竞争力[3]。

4、结语

随着社会经济和时代的不断发展，地方国有企业改革是必然的趋势和方向，其财务管理工作也不再是简单的会计核算管理，而会转型为更加智能化、业务化的管理。在国有企业改革攻坚阶段，财务管理者将面临机遇与挑战，势必要求其不断加强财务管理制度的建设，加速财务管理工作转型和个人提升。通过建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的财务管理体系，相信通过实践必将为国有企业的新时代创造新的价值，有力保障国有资本的正常运作和保值增值核心战略的实施。

参考文献:

[1]张晖明,钟宁桦,华少卿,等.国有企业改革:难点突破与路径选择[M].上海:格致出版社,2019.

[2]孙明忍.新形势下国有企业治理模式构建[J].首席财务官,2020(6):248.

[3]郑华蓉.互联网+背景下财务会计的特点及发展策略[J].企业改革与管理,2020(6):78-79.

文章来源：徐俊.地方国有企业改革背景下财务管理研究[J].财务管理研究,2022,(01):94-99.