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企业加强全面预算管理的对策探讨

2021-11-19 66 上传者：管理员

摘要：社会经济迅猛发展,企业间的竞争愈演愈烈,要想尽快实现企业战略目标,还需紧跟时代发展步伐,灵活运用先进的企业管理工具,解决企业生产经营中的各种问题。全面预算管理是企业提升内部管理水平与促成战略目标的重要工具,对于不断提高企业市场竞争力与占有率具有重要意义。通过全面预算管理,企业可以及时掌握整体运行情况和真实的财务数据,有利于实现企业资源整合,有助于提高企业控制监督成效,能够促进形成长效考核机制,保证企业经营目标和企业战略目标的实现。本文对企业全面预算管理进行了概述,阐述了企业加强全面预算管理的必要性,结合目前企业现状对企业全面预算管理存在的组织机构设置不健全、预算分析不准确、预算编制不合理、信息化进程缓慢等问题进行了深入分析,从完善组织机构、加强全面预算分析调整、优化预算编制方法与程序、加强信息化建设等方面提出了加强企业全面预算管理的新思路和具体对策,希望对企业的现代化发展起到积极作用。

关键词：
企业战略
企业管理
全面预算管理
绩效考核
财务管理
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随着现代企业管理体系的建立，全面预算管理在企业管理中成为重要的管理工具，承接企业战略方向，贯穿企业日常生产经营活动，打通企业内部管理的研发、采购、生产、销售、售后等全生命周期。企业完善全面预算管理体系，对统筹企业各类资源，保障企业价值的实现有着积极意义。但受多种因素影响，全面预算管理在企业的施行效果不尽理想，还需加强实践经验总结。因此本文打算研究企业全面预算管理中存在的问题，并提出相应解决建议。以期实现全面预算管理应用价值的充分发挥，保障企业战略目标的实现和可持续发展。[1]

一、企业全面预算管理概述及加强全面预算管理的必要性

（一）企业全面预算管理概述

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过未来一定时期内的经营活动和相应的财务结果进行全面预算和筹划，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督和分析，并对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理实现全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。主要内容包括：经营预算、专门决策预算和财务预算。

（二）加强全面预算管理的必要性

1.有利于企业资源整合

企业通过全面预算管理，可拓展资源向经济效益转化的路径，通过对资源的整合优化与高效利用，更利于实现企业的经济效益目标。业务量及覆盖面随着企业的规模化发展逐步增大，施行全面预算管理，可加强各部门的协作，灵活配置企业资源，更利于提高企业的整体管理水平。

2.有助于提高控制监督成效

企业施行全面预算管理，可增强生产经营各环节工作的计划性，对减少支出与成本控制及成本预算落地等方面有着积极意义，更利于放大企业的成本优势，实现竞争力的逐步提升。除控制成本费用外，可根据预算指标监督经济活动，降低成本的同时，促使业务的监督程序逐步完善与流程化管理更加标准化。

3.能够促进形成长效考核机制

在施行全面预算管理中，可根据各预算量化指标向业务单位下达目标任务与制定绩效考核细则。预算指标可确保绩效考核的公平性与考核内容的具体性及考核标准的统一性。根据全面预算管理的发展情况，逐步优化预算量化指标，利于建立长效的考核机制，从而夯实全面预算管理稳定展开的制度化保障基础。

二、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）未设立专门的预算管理部门

建立决策机构与组织机构及执行机构，是完善全面预算管理组织体系的重要前提，可协同完成预算的编制与审批及执行和考评等管理工作，为全面预算管理工作的有序进行提供良好的条件保障。但实际上，大部分企业在全面预算组织机构的设置与分工等方面，仍存在诸多问题，一是未设置专门的预算管理部门：通常由财务部门与经营管理部门负责全面预算管理工作，工作人员身兼多职，直接影响工作展开成效。执行部门对财务部与经营管理的预算情况片面了解，加上部门沟通闭塞，直接降低了工作效率。二是工作安排方式不合理：经营管理部门负责设计预算方案与个别经费的计划汇总及差异调整等工作。财务部门主要负责预算管理汇总。两部门在预算差异分析的工作中，分工安排界限模糊，财务部向各部门反馈预算数据的差异结果，各部门负责组织分析本部门差异原因，总结预算差异产生的原因。由于未设立专职的预算管理部门，导致企业全面预算管理的决策与组织及执行等方面，缺乏人才与机构的保障，加上预算编制审核流程有待优化，直接影响全面预算管理的运行效果。[2]

（二）预算分析不准确

预算分析是企业施行全面预算管理中的薄弱环节，企业预算的准确性较差，预算目标与实际情况间的差异，包括正负面的差异与差异总数及产生差异的原因等，都需要及时进行定量与定性分析。但企业在预算分析中，通常只计算预算执行率，比例计算实际情况与预算目标间的差异，尚未实现深入分析，导致差异的原因与主体责任难以实际明确，降低了预算执行情况与实际经营情况的匹配度。企业的预算责任划分有待优化，除未深入进行预算分析外，也存在预算考核不明确等问题，直接降低了预算管理支持业绩评价工作展开的作用力。企业内部尚未营造人人理解与支持及参与预算分析的良好氛围，普遍存在认为预算分析工作由财务部门负责的错误认知，导致其他预算执行部门的参与配合力度不足，促使预算分析工作展开与全面预算职能发挥的形式化。企业相对于非指标性与非财务性工作的偏差，更注重财务数据分析工作的展开，加强对财务指标的利用，不全面的预算分析，不利于全面预算管理能效的充分发挥。

（三）预算编制不合理

在规范的企业管理中，要求各部门根据预算内容与范围及业务特征等情况，合理选择滚动预算法与零基预算法等预算编制方法。但实际上，企业普遍存在预算编制方法固化的问题，通常以增量预算法为主，虽然该方法具备简便易行等优势特征，但存在的缺乏科学性等问题不能忽视。增量预算法无法实现对成本费用项目的全面分析，促使企业不可避免地出现不合理费用与不必要的开支项目等现象。忽视市场环境变化对预算执行率的干扰，导致预算执行与考评工作展开缺乏客观性。其次，企业采取自上而下的原则展开预算编制工作，该方式有主观与编制程序脱离实际等问题，不利于预算协调控制功能的充分发挥，弱化了各部门参与预算活动的自主性与有效性。最后，大部分的预算工作由财务部门完成，销售与生产等相关人员的参与不足，不利于预算工作的有序展开。[3]

（四）信息化建设进程缓慢

在大数据时代的今天，企业全面预算管理需要信息化工具。目前大多数企业尚未实现信息化工具的开发利用，预算的编制比较简单的使用Excel软件，随着企业的发展壮大，编制工作量增加，编制工作出现烦琐、错误率增加、分析比对困难的情况。部分企业使用ERP系统，将预算管理作为ERP系统中财务管理模块的一个子模块。随着企业对全面预算管理的要求不断提高，逐渐无法满足全面预算管理的“全面”二字的要求，导致信息化工具的作用价值发挥受限，财务人员无法快速摆脱传统的预算管理工作模式。

三、企业加强全面预算管理的对策

（一）完善组织机构

建立全面预算管理的组织机构，需要从以下几点入手调整：一是建立预算管理委员会。建立董事会授权的委员会，在授权范围内展开预算决策与审核编制原则及预算管理制度和批准预算草案等审批工作，发现与解决预算编制中的冲突问题；定期召开会议，明确各阶段的工作内容；根据各部门的发展要求，提出总预算目标与子目标；监督预算执行过程，评价执行结果；审批预算中的调整事项。二是设立预算管理办公室。在财务部门设立预算管理办公室，作为委员会的办事机构，负责制定预算管理规定与组织预算管理工作及汇报日常预算情况等工作。三是明确职责分工。各职能管理部门规范落实管辖范畴内的预算管理工作，主动配合财务部门，促使总预算工作有序进行。明确各部门的职责与分工，加强预算与业务等工作的整合，根据业务工作合理分配各部门的预算工作。根据各部门的职能合理安排预算内容与任务，要求各部门严格执行预算任务，并根据市场环境与经营活动的变化，合理调整预算内容。财务部门调整各职能部门提交的预算编制草案，汇总各部门的预算编制，经委员会批准后下达预算，以实现资源的合理配置，更利于提高预算工作的科学合理性。四是加大对全员的培训教育力度。通过培训活动，提高员工对管理工作与理论的认知，使其充分了解企业的发展情况，强化员工的向心力与责任感。[4]

（二）加强全面预算分析调整

首先，定期汇总与解析生产经营关键性指标的落实情况。关键性指标包括成本费用率与市场占有率及销售毛利率等财务指标；包括顾客满意度与产品合格率等非财务指标。根据生产经营情况，逐步完善关键性指标体系，充分把握指标在经营中的完成情况，及时发现与解决存在及潜在的问题，尽快提高企业的经济效益，以推动企业正常运行。其次，完善预算差异反馈机制。预算差异分析成效，直接受反馈机制执行情况的影响。因此，企业应当尽快完善预算分析例会制度，将其当作预算差异分析的反馈机制。建立执行预算分析例会制度的过程中，加强预算分析与日常经营工作的整合，实现预算分析的全覆盖。加强各部门的沟通交流，及时研究分析当期预算执行效果。及时出具本季度的预算分析报表，并向部门下达报表。定期举办例会与总结会议，总结企业的各项预算分析执行情况，并加强经验总结与教训积累。

（三）优化预算编制方法与程序

第一，合理选择全面预算编制方法。唯有采用适当的编制方法，才能促使预算在各部门作用的充分发挥，减少各种矛盾冲突对企业利益的影响。各部门责任人应当加强职责理念的转变，灵活运用丰富的全面预算编制方法，根据各部门与企业的实际发展情况，全方位与多维度的展开预算编制工作。预算编制工作需始终围绕项目与费用的性质特征展开，针对费用类预算，通常采取费用增量预算的方法编制年度预算。可参照上年度的实际支出与本年度的实际增量，预测费用的增加情况，增加费用预算额。增量预算法的适用范围广，可用于水电费与招待费及宣传费等年度变化不大的费用预算编制。针对年度变化较大的费用，通常利用零基预算方法展开，可忽略历史费用，在零基础上编制预算，适用于拓展费与激励费和人力资源费及培训费等费用的编制。针对大规模与时间长的项目，通常利用滚动预算法编制预算，预算可随时间的变化而进行调整，提高了预算与实际情况的匹配度，利于提高预算编制的合理可行性，更利于预算指导控制作用的充分发挥。但滚动预算法的预算工作强度较大，因此通常施行季度滚动编制预算。[5]

第二，优化全面预算编制程序。预算编制也是各部门资源重新配置的过程，有烦琐性与动态性等特征。从企业以往应用的自上而下的全面预算编制方式入手分析，编制预算时，子母公司在形式上按照上级要求进行预算的编制，主导作用发挥受限，且处于较低的地位。但该种模式能够兼顾发展企业总体发展与总部利益的优势特征不能忽视。为提高子母公司的创新性与主动性，减少对子母公司发展的不利影响，建立采取自下而上的预算编制方式，可提高预算主体的地位与自主性，更利于整体预算效率的不断提高。下级部门向总部呈报预算情况，总部审批预算，利于总部全面掌握下级部门的工作情况，可及时展开下级部门预算的核实工作。尤其是资本控制型企业，更利于采取自下而上的编制预算方式，但该种预算编制方法存在的预算金额与实际消费间偏差等弊端问题不能忽视，当偏差逐渐增大，经济损失程度随之增大。而上下结合与分级编制及逐级汇总的预算编制方式，兼顾了上述两种编制方式的优点，利于满足上下级的需要，更利于提高企业预算效率。

第三，加强预算执行的控制。严格按照以下原则执行预算，一是不得随意变更原则。经过上下级商讨后确定的预算，各个部门在生产经营中，需严格按照预算要求执行，不得随意更改预算。更改时需严格执行审批程序。二是及时性原则。按照季度或年度等依据执行预算，以顺利完成预算目标。三是准确性原则。逐层分解预算目标责任，明确责任分工，规范展开预算执行工作。定期监督检查各部门的预算完成与真实性上报等情况，审计监督财务资金的收支与物资采购及预算执行等情况。跟踪检查预算执行情况，采取事前预防与事中控制及事后处理等预算执行监督控制的方式。依据定量控制预警预算外事项，执行预警预算内事项。对控制预算目标采取分层控制的方式，促使目标得以逐层分解与落实。为各层次的管理人员安排各管理权限，避免出现越权与办理未经审批的业务等问题，利用信息化系统全程控制权限。

（四）加强信息化建设

企业应充分利用现代信息技术，规范全面预算管理流程，提高预算管理效率。对ERP中的预算模块进行改造，实现财务核算系统、业务系统、人力资源系统与ERP系统对接，避免预算成为“信息孤岛”。但是企业的预算编制工作存在耗时长与程序烦琐等特征，预算管理的难度较大，在ERP系统实现全面预算管理的全部功能还是比较难的。企业应当根据实际发展情况，加大对全面预算管理与专业预算软件的整合，更利于实现企业利益最大化。首先，加大对专业软件的开发使用力度。解决预算管理中的数据归集与核算等问题，确保数据源的可追溯性，实现各部门间的数据互通共享。其次，可优化预算调整审批程序。通过系统根据实际情况合理调整预算过程，设置各节点后，选择对应的过程调整预算模型。

四、结语

全面预算管理在企业现代化发展中的应用意义重大，尤其是与各发展战略的整合，更利于发挥管理的作用。本文从企业全面预算管理存在的组织机构设置、预算分析、预算编制和信息化建设方面对企业预算管理存在的问题进行了深入分析，我们认为通过采取完善组织机构，新型预算编制方式与信息化建设及优化分析调整方法等多措并举的方式，能够促使全面预算管理框架体系逐步完善，并加速全面预算管理的升级进程。

参考文献：

[1]张红零售商业企业全面预算管理中的困境及对策探讨[J].财会学习,2020(5).

[2]李福霞中小企业推行全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论,2020(6).

[3]李俊琦加强企业全面预算管理完善企业财务内部控制[J].中国管理信息化,2020(10).

[4]郝莉.企业内部转移价格相关问题分析及完善建议[J].中国乡镇企业会计,2020(1).

[5]陶晶.企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场,2020(11).

文章来源：李秋平.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税,2021,15(32):159-161.