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企业集团强化全面预算管理的有效措施

  2021-12-09    67  上传者:管理员

摘要:面对激烈的市场经济竞争,企业集团面临更加严峻的发展局面,其必须站在集团战略高度,实施全面预算管理,对预算考核进行有效调整,整合企业集团的现有资源,不断提升企业集团的整体管理水平,帮助其在竞争中占据主动。论文首先对企业集团实施全面预算管理的重要意义进行分析,然后探讨当前企业集团预算管理工作存在的问题,最后提出实施全面预算管理的有效对策,以供参考。

  • 关键词:
  • 企业集团
  • 全面预算管理
  • 外部环境
  • 市场竞争
  • 预算考核
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1、引言


在我国市场经济不断深入发展的过程中,企业集团无论是数量还是规模都不断增加,实施企业集团模式能在一定程度上提升自身竞争力,但同时也会导致内部、外部风险增加。企业集团为了获得稳定的发展,应该构建完善的内部财务管理环境,对企业财务管理制度进行不断优化,适应内外部环境变化。开展全面预算管理符合新时期企业集团发展的需求,能够对集团子公司以及各个业务部门经营活动进行管理和控制,是实现企业经营效益的重要保障和有效途径。当然,目前企业集团在实施全面预算管理的过程中还存在一定的不足,其必须注重全面预算管理体系的构建,优化企业集团整体财务管理环境,为企业集团稳定发展作出贡献。基于此,加强对企业集团全面预算管理的研究具有重要的现实意义。


2、企业集团实施全面预算管理的重要意义


2.1 能够促进企业集团整体战略实施

在企业集团经营发展过程中,开展全面预算管理工作,能够为企业战略规划提供指导方向,帮助企业集团明确经营目标,并对内外各类资源进行整合,优化企业内部与外部的环境。同时,落实全面预算管理能够为经营决策者提供更为详细的依据,确保重要战略决策的正确性,通过数据、报表等形式,可以清楚地对比预算目标及企业集团实际经营成果,能够帮助经营管理者及时地纠正偏差,从更多角度出发调整战略规划,让企业集团始终走在正确的发展道路中。

2.2 能够优化和改善企业经营管理

通过全面预算管理,能够帮助企业集团经营管理者进行细节协调,切实提升企业集团整体运营效率。通常情况下,企业实施预算编制的过程中,要求各个职能部门按照预算计划,及时进行信息交流,提高信息共享性,以便于各部门能够实现良好的联动效果。通过全面预算管理工作,能够对企业集团各子公司、各职能部门等资源需求进行明确,在后期预算执行中,能够整合相应的企业资源,减少不必要的浪费,避免由于资源浪费而影响经营目标实现的问题发生。

2.3 能够实现有效的监督管理

全面预算管理可以作为企业内部控制的一项手段,实施全面预算管理,能够帮助企业集团提高内部监督管理效率。企业集团制定全面预算管理目标后,可以向子公司、业务部门等下达目标,按照预算指标对集团内部预算对象进行控制约束。同时,通过对比预算执行结果和预算目标,能够及时发现集团运营中可能存在的风险,以便于及时调整企业集团经营战略目标,促进企业经济价值的提升。另外,全面预算管理的实施,能够帮助企业集团统筹安排好企业各项经营内容,对企业内部控制中各项问题进行处理,对子公司以及各个部门经营活动进行跟踪监管,进而促进企业各项经营目标的实现。

2.4 能够帮助企业开展绩效评估

企业集团在实施全面预算管理的过程中,能够对预算执行者的绩效表现进行有效的评估,能够在规定时间内对比预算目标和执行结果,对企业经营管理者绩效水平进行准确评估,构建更加完善的绩效管理体系,配合相应的激励制度,提升企业内部人员的工作积极性,保证各项绩效管理制度能够落到实处。在预算考评的基础上,不仅能够促进企业整体收入的提升,还能够降低相关成本,无论是企业各个业务管理部门,还是各个子公司,都能够实现经济效益的有效提升。


3、企业集团实施全面预算管理存在的不足


3.1 对全面预算管理的重要性认识不足

企业集团运营模式下,一些管理人员对于预算工作的认识存在偏差,认为其就是简单地进行年度经营核算,根据经营目标确定相关数据,或对经营利润总目标进行核定,但没有将如何保证实现经营利润目标纳入考虑范围,导致对全面预算的理解较为宽泛、模糊。更有甚者,认为预算工作就是根据往年经济数据进行预测,认为该项工作是财务部门的事情,和企业其他部门无关,没有从心理上加强重视,不能认真对待,导致预算计划不能落实到各个子公司、各个业务部门及人员头上,影响后续预算执行工作。可以说,在全面预算管理工作中,仅仅依靠高层设定目标是不够的,只有引导全员主动参与,使其能够意识到全面预算管理的功能作用,才能促进各项预算工作落实到位。

3.2 预算指标设置不合理

当前,很多企业集团在关键预算指标设定方面,更多局限在利润指标、销售目标方面,受到高层领导意愿以及主观经验的影响,指标具有较强的主观性。但由于缺乏足够的理论依据,导致预算工作计划性不足。这种情况下,由于一些指标制定过于简单,在预算管理中由于认为其很容易实现从而忽视管理工作,同时,对于一些实现难度较大的指标项目一味地进行“讨价还价”。另外,在预算指标制定问题上,如果企业集团和各个子公司之间沟通不足,导致预算指标不够合理,也会导致预算目标与实际执行存在较大的偏差,进而让广大员工对预算指标的合理性、准确性存疑,甚至不重视指标,在具体工作开展中不能发挥预算指标的指导性作用,不利于全面预算管理工作的落实。

3.3 预算编制方法单一

目前,一些企业集团在预算编制工作实施过程中,针对采购、销售等业务的预算工作方式较为落后,仍然采用固定预算以及定期预算的模式,预算编制手段单一,且预算指标一成不变,通过年度、季度分析模式,对比预算指标和企业实际经营状况。由于这种静态预算编制模式,对于业务量波动较小的企业尚可以适用,但对于企业集团来说,由于企业业务量随着社会环境变化、行业波动等会出现较大的波动,企业销售额、成本价格等都会发生变化,单一的静态预算指标缺乏足够的弹性,不能作为员工绩效评价工作的标准。

3.4 预算计划的时效性不足

按照当前企业集团的预算工作模式,通常以企业集团经营目标进行预算编制,要求在当年10月开始,确定下一年度的预算目标。然而在实际工作开展中,预算指标确定和下达的时间,往往是当年的2~3月,导致全面预算管理工作无法及时开展。另外,现有的预算分析系统中,一些单位的预算工作较为简单,未能利用预算管理系统等信息化工具,仍需制作大量表单进行核算,工作效率较低,同时,信息传递的速度也相对较慢,核算工作量巨大,对数据及时性、准确性都会造成影响。而预算计划不及时,极易削弱预算管理的作用造,同时,导致预算管理过程中某一项指标或环节出现偏差,继而影响全面预算管理的整体成效。

3.5 预算管理机制不完善

企业集团在实施全面预算管理的过程中,由于预算管理体制构建是一个复杂的过程,一些企业集团尚未形成完善的管理机制,决策机构、预算执行机构、工作机构等不够明确,导致企业财务部门的预算管理能力不足。这种情况下,盲目地将预算工作交给财务中心,但由于企业集团中包括很多子公司,且不同子公司之间可能从事的行业不同,子公司之间的经营状况也不尽相同,在成本费用、盈利状态方面存在一定的差异。如果仅仅依靠集团财务部门,很难平衡各子公司之间的费用支出标准。同时,当前企业中绩效考核制度不够完善,导致各部门参与预算工作的热情相对不足,往往停留在预算为财务部门工作的错误认知中,导致企业集团很难真正落实全面预算工作,导致集团对子公司的管控能力被削弱,甚至导致企业集团利益受损。


4、企业集团强化全面预算管理的有效措施


4.1 正确认识全面预算管理

为妥善解决企业集团全面预算管理工作的问题,企业集团的管理者和各级员工均需正确认识全面预算管理。作为全方位、全过程和全员参与的管理系统,全面预算管理的重要作用如确保战略目标落地、科学预测经济活动、全面管控运营过程、细化管理方式等,均应为管理者和员工所知。基于此,管理者和业务部门、财务部门的所有员工应积极主动地参与全面预算管理工作,转变传统思想观念,更新优化工作模式,主动学习预算编制方法,掌握预算分解过程,共同研究解决全面预算管理工作实施过程中存在的问题,推进企业集团全面预算管理工作再上新台阶。

4.2 构建科学的预算指标体系

企业集团在构建预算指标体系的过程中,必须结合企业整体战略目标,能够根据市场发展动向,从企业集团当前经营状况出发,综合分析各项影响因素,保证预算指标体系的全面性、科学性。避免出现重财务指标、轻业务指标的情况;避免出现重视利润指标、轻视成本指标的情况。在预算指标体系构建中,应该对各项指标进行科学预测,通过混合式预算模式,保证预算指标体系能够得到企业集团和各个子公司的认可,将业务和财务指标结合起来,实现业财融合,为企业集团经济效益提升奠定坚实的基础。

4.3 合理选择预算编制模式

由于企业集团中各子公司、各业务部门的基础不同,可以选择增量预算、零基预算等方式,还可以根据当前企业集团预算状态,选择弹性预算或估算,也可以将滚动预算与固定预算结合起来。通过多元化的预算编制模式,提升企业集团预算的灵活性,保证其具有更多可以调整的空间。同时,丰富预算编制方法,能够促进预算工作与企业集团经营实际结合起来,更能够适应市场变化,准确把握预算指标,提升企业集团各个子公司和业务部门的主观能动性。

4.4 强化企业财务管理制度建设

为全面提升企业财务管理效率,必须从健全企业财务管理制度入手。要求企业能够树立较强的内部管控意识,能够根据具体问题作出科学分析,根据实际情况制定合理的内部控制体系框架,在框架基础上进行逐步的优化和精简。在制定全面预算管理制度时,必须综合考虑企业集团的性质、发展规划等,为全面预算管理工作的实施提供科学指导。在制度中对预算编制、下达、执行、考核等各个节点作出科学规划,确保预算具有较强的时效性,能够辅助各项工作的开展。同时,必须设立更加科学的人才考评机制,认真筛选财务工作人员,切实提升企业财务管理人员的专业化程度。

企业集团需要完善相应的问责机制,科学划分各个环节负责人,以便于问题发生后能够核实责任、及时追责。必须聘用更加专业的财务管理人员,保证财务预算工作、核算工作的质量。为提升企业财务管理工作效率,需要制定相对统一的标准,对相关财务信息进行科学处理、及时备份,避免出现信息损坏、丢失等问题,降低财务纠纷发生概率。另外,构建更加完善的财务监督机制,实时监管整个财务发生过程,借助精细化的薪酬管理模式,提升企业财务管理制度执行力度,帮助相关工作人员树立责任意识,让其能够将各项财务管理制度落实到位。

4.5 提升工作人员的专业素养

针对财务预算管理人才短缺问题,相关部门必须落实相关人员培训,进一步强化人才储备,能够将专业人才队伍建设放在核心位置上。首先,应该注重财务预算编制工作,在预算人员的选拔过程中,应该严格按照相关选拔制度,并根据新时期对财务工作的需求进行选拔,坚决杜绝人情问题,保证人才队伍的质量。其次,加强对财务人员的培训、考核工作,进一步提升其个体水平,帮助相关人员树立爱岗敬业的精神。同时,应该加强对相关人员进行先进技术的培训,让其能够了解最新的预算知识,了解相关法律法规。可以邀请预算专家、相关学者等,对预算人员进行指导,帮助其提升自身的业务水平。最后,落实相关人员的考核,对于考核不合格的人员需要进行再次培训,直至通过考核。

4.6 深化绩效考核制度改革

企业集团在实施全面预算管理工作时,必须建立科学的绩效考核制度。具体实施中,必须从企业实际情况入手,制定科学的全面预算制度、绩效评价制度,优化全面预算工作内容,明确各部门人员需要承担的工作,明确工作职责,让相关人员能够认识到自身工作的重要性,指导其进行具体工作的开展。实施全面预算管理,目的在于帮助企业集团实现预期发展目标,这就需要企业集团对子公司具体建设、运营发展等作出具体规定,提高对子公司的掌控能力,保证责任到岗。同时,制定更加严格的内部奖惩机制,对于工作中表现优异的部门、人员,及时给予奖励;对于造成严重后果的财务工作行为给予严厉的惩处,切实提升相关工作人员的积极性和主动性,发挥全面预算管理工作的基本功能。积极推行事前预测、事中控制、事后分析模式,促进企业集团整体经济效益的提升。


5、结语


综上所述,当前企业集团运营发展过程中面临较大的竞争压力,为适应市场经济发展环境,必须重视预算管理工作。通过全面预算管理,完善企业财务管理体制,优化企业内外发展环境,提高企业集团对各个子公司运营状态的掌控。针对当前企业集团实施全面预算管理中存在的不足,必须建立更加完善的财务管理制度,优选预算编制模式,制定科学合理的预算指标体系,加强绩效考核体制改革,提升集团全面预算管理水平,促进企业集团经济效益提升。


参考文献:

[1]谢华.经济新常态下集团全面预算管理优化路径研究[J].商情,2019(27):145.

[2]许水堤.浅谈国有企业集团全面预算管理创新——以S国有企业集团为例[J].中国集体经济,2020(6):24-26.

[3]林涛.集团公司全面预算管理的困境与对策探讨——以GC集团为例[J].财讯,2019(8):144-146.

[4]张帅.企业集团全面预算管理视角下的内部会计控制研究[J].纳税,2019,13(3):275.


文章来源:王珏.企业集团全面预算管理探析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2021(12):7-9.

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