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完善企业集团全面预算管理的对策

2022-01-12 65 上传者：管理员

摘要：随着企业集团的不断扩张,企业集团的整体内控管理难度加大,企业集团实施全面预算管理有助于企业集团更好的执行集团总部对子公司的内控管理,从而达到实现战略目标的目的,但是实际在企业集团进行预算管理的过程中,还是存在对全面预算管理重视程度不够、预算指标设计不合理、缺乏过程控制、考核机制不健全、信息化程度不高等问题,这些问题的存在导致企业集团在执行全面预算管理不及预期。本文通过分析企业集团全面预算管理对企业经营管理存在的意义以及实施过程中存在的问题,提出了提高对全面预算管理重视程度、科学设计预算考核指标、完善考核机制、强化信息化管理等解决措施,以期帮助企业集团更好的实施预算管理。

关键词：
企业经营管理
企业集团
全面预算管理
融资预算
预算管理
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一、引言

企业集团实施全面预算是指在企业集团战略目标和年度经营目标指引下，在考虑宏观经济环境影响下，以资本预算为基础，以经营利润为目标，对企业集团各项经营活动做出的全面的预测和分解，包含对企业集团下一年度的筹资、投资、运营等各个方面，是量化年度经营目标的过程，是进行内部控制和考核的标准。

二、企业集团全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于战略目标的落地

全面预算管理就是对战略目标进行分解的过程，通过对长远的、抽象化的战略目标来进行具体化，从而来推动战略目标得以实际落地。战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是企业的奋斗纲领，具有宏观性和长期性，因而在企业的具体生产经营过程中难以直观把握。因此要实现企业的战略目标，需要将公司的总要求、总目标细分落实到每一个员工的岗位责任上，全面预算管理正是实现这一目的的重要工具，通过对集团战略目标进行多维度的分解，将其细化为投融资预算、生产预算、销售预算等不同的管理模块，再从时间和空间上进一步细分为各子公司、各部门、各个岗位的年度目标体系，最终形成集团、子分公司、部门、岗位的工作计划和行动方案，将战略目标落实到每一个员工的工作行为上，这样才能保证企业集团的战略管理有序开展。

（二）全面预算管理有助于实施内部控制

通过全面预算管理的执行可以将责任目标进行更加的细化，通过下达年度预算目标，对预算执行情况的跟踪、反馈，建立预算偏差纠正及按月督办机制，将企业集团的各部门、各分子公司联系成一个有机整体，促进企业集团各部门之间、各分子公司之间明确职责，分工协作，加强内部沟通，提高工作效率。通过全面预算的考核机制可以促进，与员工的绩效工资挂钩，更好的激励员工干事创业的激情，同时可以发现企业生产经营存在的问题，提出解决问题的建议，帮助集团内部更好的实施内部控制。

（三）全面预算管理有助于实现内部资源配置

企业集团内部存在若干个分子企业，由于各个分子公司的存在定位及功能属性的差异，企业集团对各个分子企业注入的资源必然存在不对等的情况。预算目标是与企业资源分配紧密联系的，不同的预算目标需要不同的资源投入作为支撑，子公司能够从集团获得多少资源，往往取决于其是否具有快速增长且可行的预算目标。因此全面预算管理是企业资源配置的重要工具，是实现企业战略目标的载体，通过全面预算管理，可以优化企业集团内部资源配置。

三、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）企业集团对全面预算管理重视程度不够

全面预算管理是需要全员参与编制，全方位及全过程参与实施的预算管理模式。目前大部分企业集团已开始在全集团范围内实施全面预算管理，但是受传统管理观念的影响，大部分企业集团对全面预算管理缺乏正确的认识和充分了解，普遍认为全面预算管理是财务人员的职责，没有调动全员进行参与。往往全面预算管理是由财务人员发起编制，其他部门人员进行配合，甚至有的完全由财务人员进行编制。然而仅仅只有财务人员参与编制的预算，就无法对公司的整体经营情况进行全面的反映。财务预算仅仅为企业全面预算的一部分，企业全面预算应包含投资预算、业务预算、财务预算。财务预算是以各个部门编制的投资预算、筹资预算、业务预算为前提，转换为财务数据及财务预算报表。目前大部分企业集团对全面预算管理没有引起高度重视，单纯依靠财务人员进行预算编制将无法真正起到细化战略目标，实现内部控制的作用。

（二）预算指标设计不合理

财务预算与业务脱节的问题普遍存在与企业当中。财务部门和业务部门职能定位不同，预算编制的思路也存在差异，且财务系统和业务系统所使用的软件往往又各系独立，数据贯通性差，财务人员根据各项财务指标编制预算财务报表，而业务部门是以市场的情况为依据，通过各项业务指标编制业务预算，各自出发点不同，最终导致财务指标与业务指标无法有机结合形成统一。因此在实务中财务主要表现在财务以财务指标为依据，编制一套财务口径的预算，而业务以业务指标为依据，编制一套与财务口径无法完全对应的业务预算。究其原因在于大部分传统企业集团的财务管理，仍是受托责任观导向，管理会计意识不强，管理目标不明确，管理手段缺乏，主要职责仍停留在核算和监督上，更加关注财务信息的可靠性，一定程度上牺牲了财务信息的相关性。由此带来最直接的影响便是在考核评价是财务和业务“谁说了算”的问题，双方各有逻辑，让企业管理层难以决策，无法选择合理的全面预算指标，从而也无法发挥预算指导企业经营发展的作用。

（三）缺乏过程控制，实际执行偏差较大

预算执行的过程控制和考核反馈是全面预算能否有效的核心。在实际中，企业往往更关注预算的编制，反而对过程控制不够重视，跟踪不到位，反馈不及时。主要存在三个方面的问题，一是过程控制手段缺乏，方式单一，通常局限于简单的总额控制或单项控制，没有将额度控制和授权控制、预算审核控制、预算调整控制有效结合起来，尤其是市场和经营情况发生变化的，缺乏有效的调整控制，导致在实际执行过程中逐渐偏离预算目标。二是预算分析只是简单的将预算数据和实际发生数据进行对比，针对异常项目进行提示，缺少差异原因分析或分析不深入，同时也缺乏对标分析、趋势分析和结构分析，导致预算报告只能反应现象而不能揭示逻辑、反映趋势。三是预算控制仅限于反映情况，缺少改进建议或者建议流于形式，缺乏实质性内容。财务人员编制报告习惯于罗列数据、报表，配合部分文字说明进行分析，这样能够揭示出很多问题，但由于财务人员对业务缺乏充分的了解，很少提出有价值的改进建议，这导致预算报告的可读性不强，缺乏实际价值。

（四）考核机制不健全，预算考核流于形式

预算考核是企业内部控制的重要途径之一，考核的目的是为了更好地发挥激励和约束机制。目前，大部分企业内部并未将预算考核与业绩评价直接挂钩，或是考核流程不规范、考核方式不严谨，导致预算考核流于形式，这在一定程度上降低员工对预算的重视程度，进而影响到预算的有效执行。加之目前大部分企业的考核仍然是以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价，这种单一的财务指标已经远远不能应对当今快速变化的市场中预算管理的要求。这些问题都会使得全面预算管理工作难以持续有效展开。因此，企业在落实责任的同时，也要建立与全面预算相结合的科学的绩效考核激励机制，定期对各子分公司、各部门甚至每个岗位的预算执行情况进行反馈和评价，客观真实反映预算执行情况，并与各员工的薪酬挂钩。

（五）信息化程度不高

预算的编制涉及企业的资金、产品、经营、投资等多方面内容，涉及到多张不同维度的预算表格的编制，且表格之间有存在较多的勾稽关系，因此在编制预算的时候需要首先设定系统性、流程化的编制程序及模板化的表样，才能对各个预算数据进行收集及分析。但是基于目前大部分企业集团的信息系统都不是特别健全，往往只有财务软件，而全面预算管理在数据信息化的应用较为欠缺，因此目前无论是在预算初始数据的编制还是后期预算的跟踪修订都还是使用最原始的基础表格编制以及纸质版版本的层层审核，数据从编制到收到修改反馈时间周期长，多轮修改耗时长、效率低。另外，在简单表格上做数据的多次修改，容易造成原始数据失真，且出现错误的概率较大。

四、完善全面预算管理的对策

（一）提高重视程度，上升到领导层面

要想企业集团全面预算编制真实反映企业集团的真实情况，发挥好督促责任目标落实的功能，企业集团领导层层面必须对全面预算的编制引起高度重视。编制预算的时候要成立预算领导小组，由各公司高层担任领导，各部门为预算编制小组的成员。编制全面预算时有效的与企业的战略目标进行融合分解，在战略目标进行分解后由各个部门拿出具体细化的目标的责任并提供相关数据编制成各类资金预算、业务预算、投融资预算等等。同时在预算执行的过程中，各个部门要定期分析预算执行情况，指明执行中存在偏差的原因分析，并提出解决方案，最后对各个部门的预算指标完成情况进行考核，对整体预算执行情况的好坏进行全面的梳理。在预算的编制、执行、调整、考核的各个环节中，企业集团各个部门、各个分子公司都必须引起高度重视，并全程参与。

（二）科学合理设计预算指标

企业集团全面预算管理实际是对企业战略目标进行分解细化，企业战略目标是企业集团根据自身的资源禀赋及对自身发展的预期制定的远期发展目标。企业集团只有将远期目标进行分解成各个子目标，并制定相应的计划，在未来的若干年度内进行计划分解，才能保证企业集团的战略目标的实现。而企业预算管理就是对战略目标进行分解和量化的过程，因此企业要围绕公司战略这个中心设计全面预算的体系和内容。预算指标的制定不能仅仅只局限于财务指标的制定，企业集团各个部门及各个分子公司都应根据自身经营的需要，制定反映企业的经营情况整体目标，比如全面预算指标的制定应囊括收入指标、利润指标、投融资指标、资金指标、固定资产投入指标、存货周转指标等。

（三）定期跟踪和督办，强化预算分析

企业集团的预算能否执行和落实，企业集团必须建立定期跟踪和督办体系。企业集团的全面预算管理实际是一个PDCA的过程，即需要计划、实施、检查及行动，其中预算的高效执行是整个过程的核心，而跟踪和督办是保障预算有效执行的重要手段。特别是企业集团存在很多分子公司，往往存在信息不对称的情况，无法及时了解整个企业集团的整体预算的执行情况，因此企业集团要加强预算执行的统筹管理能力，建立全面预算跟踪及督办机制。企业集团总部的各个部门及各分子公司要根据实际制定的各项指标进行按月分解，按月、按季度对各项预算的执行情况进行反馈，对于异常项目要着重分析。如实际预算执行中存在较大的偏差，要分析预算执行中存在的问题并提出解决方案，如果因为客观经济外部环境及其他因素导致预算实际执行过程中存在偏离较多的情况，还需要及时调整相应预算指标。季度召开预算执行分析会议，其作用为一方面可以梳理各项预算指标的完成情况，另一方面通过对未来预算完成情况的预测分析，发现问题、做好预判解决问题。通过建立全面预算的跟踪与督办机制可以为全面预算的执行画好路线图、指定好计划表，有利于提高企业集团的内部控制力，有利于年度责任目标的完成。企业集团应当建立预算分析制度，预算分析应由集团各部门及各分子公司对各自预算执行情况进行分析，集团预算管理办公室需进行全面分析并形成预算执行分析报告，若执行结果与预算标准存在差异，应说明形成的原因。预算报告应从财务指标、经营状况、外部环境等方面全面、多维度地分析预算执行情况，在分析手法上根据不同模块的特点灵活使用多种分析方法，充分反映预算执行单位的现阶段经营状况、未来发展趋势及存在的潜力。年度预算分析应总结各项经济活动预算执行情况和对未来的影响，针对执行率较低的指标必须清楚地揭示内外部原因和改进措施,真正发挥出预算分析报告的作用即反映成果、揭示问题、提出建议。

（四）完善考核机制，预算执行情况与考核挂钩

如没有健全的预算考核机制，全面预算管理将成为一纸空谈，没有考核作为指挥棒，预算指标将得不到全面落实。首先考核机制需要健全，往往预算制定后，没有专门的部门及人员对预算的制定的情况进行监督和考核，企业集团要明确专门部门，指派专门的人员对预算执行的过程和预算执行结果进行监督和考核，预算执行结果需要与企业整体绩效考核结果挂钩，特别是与高层管理人员的绩效挂钩，激发全员参与全面预算编制与执行的积极性。其次要设计科学合理的预算考核指标，可以借鉴采用“平衡积分卡”的模式，对于不同的部门不同分子企业采用不同的考核指标模式，财务部门及其他后台部门提供数据支撑。最后要对考核情况加强分析，针对考核中存在偏差较大的情况，分析出原因，为下一年制定更为合理的预算考核指标提供依据，建立科学合理的预算考核机制并与员工的工资薪酬挂钩可以激发各个部门员工参与全面预算管理的积极性，有利于企业集团预算目标的实现，从而促进长期战略目标的完成。

（五）加强信息化在全面预算管理方面的运用

企业集团全面预算管理是一个系统化、全面化的内部控制管理过程，涉及到企业集团经营的方方面面，涉及大量的数据的收集和分析。因此企业集团必须在实施全面预算管理中，加强信息化的建设，才能保证全预算管理不因信息多层次的传递的而出现错误。企业集团可以根据自身公司经营的特点及企业整体的信息化的程度，利用端口共享的模式，将企业的物流数据、存货数据、资金数据、财务数据等导入到全面预算编制过程中来，对全面预算的编制提供各项数据，夯实预算编制的数据基础，同时利用信息化平台，可以定期向各部门、各分子公司反映各项指标的完成进度，提高全面预算管理的执行效率。

五、结束语

综上所述，企业集团全面预算管理的实施帮助企业集团实现内部资源配置，做到内部控制，保障企业集团战略目标的实现。因此需要从全员参与全面预算管理、定期督办和跟踪、科学合理设计考核指标、完善考核机制等方面强化企业集团全面预算管理。

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文章来源：匡晨.企业集团全面预算管理问题研究[J].中国乡镇企业会计,2022,(01):42-44.