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以战略为导向的电力设计企业改革创新实践

2023-11-02 96 上传者：管理员

摘要：“十四五”以来，湖北院全面贯彻党的二十大精神，紧抓“双碳”发展机遇，主动改革创新，取得突出成效。本文简要论述湖北院改革创新背景、做法及成效，为电力设计企业在“双碳”背景下改革创新发展提供参考。

关键词：
“双碳”
“碳达峰、碳中和”
战略引领
改革创新
电力设计企业
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2020年9月，习近平总书记明确提出中国2030年“碳达峰”、2060年“碳中和”的目标。党的二十大工作报告中再次强调要积极稳妥推进“双碳”目标，加快规划建设新型能源体系。在“双碳”政策的引领下，电力设计企业需要从战略的高度做好企业发展的顶层设计、路径规划、组织机构变革和管理流程再造，抢抓机遇实现企业高质量发展。本文将从湖北省电力规划设计研究院有限公司(以下简称“湖北院”)“十四五”初期战略引领及改革创新工作的背景、做法及成效等三个方面进行论述，为电力设计企业在“双碳”背景下改革创新发展提供参考。

1、改革背景

“双碳”战略的实施，是把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的内在需求，是践行全球气候可持续发展、共建人类命运共同体理念的中国智慧。新型能源体系规划构建，是保障国家能源安全，发展绿色低碳循环经济，保护生态环境，提升人民生活品质的千秋大业。在“双碳”政策背景下，传统能源企业转型势在必行，为此电力设计企业必须主动作为、积极应变；同时能源电力、基础设施及生态环境、数字经济市场均迎来新的挑战及发展机遇，只有充分研判形势，以战略为导向顺势而为、改革创新，才能实现电力设计企业的高质量发展。

2、主要做法

为适应“双碳”背景下的新市场形势，湖北院进行了战略规划制定、企业名称变更、组织机构变革、管理流程重塑、模式创新探索等工作，全面提升企业核心竞争力。

2.1战略规划制定

2021年，湖北院通过内部全覆盖调研，全方位摸清企业文化特点、核心竞争力、职能管控广度和深度、考核机制合理性、干部队伍建设、人才培养及职业通道设置、业务聚焦及市场布局等现况，结合“双碳”政策提供的历史机遇，客观实际地编制了湖北院“十四五”战略规划。2022年，党的二十大胜利召开，湖北院贯彻党的二十大报告中提出关于高质量发展、绿色发展、新型能源体系、创新驱动、数字中国等方面的重要论述，结合内外部政策、市场环境，进行了系统性的规划中期修编工作，形成了“12345”的总体战略发展思路。

1)围绕一个目标：确立了“国内领先、创新驱动型国际工程咨询公司”战略目标，明确走高质量发展道路。

2)统筹两大市场：统筹国内、国际两大市场，积极融入“双循环”新发展格局。

3)打造三大核心能力：规划引领、创新驱动、全过程一体化服务。

4)专注四大业务板块：规划咨询、勘测设计、工程建设、数字化业务。

5)建设五大战略工程：一体化协同工程、科技创新工程、数字化转型工程、人才强企工程、绿色发展工程。

2.2企业名称变更

2023年，为进一步强化“规划引领”核心价值、凸显“规划咨询、勘测设计”业务压舱石地位，建设“国内领先、创新驱动型国际工程咨询公司”，湖北院由原名“湖北省电力勘测设计院有限公司”，正式更名为“湖北省电力规划设计研究院有限公司”，更好地匹配企业“十四五”战略规划中的重要发展目标和思路。

1)规划方面。湖北院作为全国首批具备设计、勘察、监理“三综甲”资质的省级电力设计企业之一，将充分发挥规划引领及技术营销优势，坚持“规划引领、高端切入、模式创新”的市场开发思路，作为各级政府机构及能源企业的智囊支撑，为加快国家新型能源体系、现代化基础设施体系规划建设贡献智慧和力量。

2)设计方面。聚焦主业、适度多元，构建“一主两翼多极”的业务结构，即以规划咨询、勘测设计为“一主”，作为企业高质量发展压舱石；以规划引领、价值创造为先导的能源、基础设施与生态环境工程建设业务为“两翼”；培育数字化、监理、全过程工程咨询、绿色低碳循环经济等新兴业务为多极业务。

3)研究方面。以“科技创新、数字化转型”作为企业高质量发展的“双引擎”，将科技创新打造成为市场开发的“助推器”、业务转型的“加速器”、新兴产业的“孵化器”，通过数字化转型对内实现业务赋能、对外孵化数字产品，助推企业健康、可持续、高质量发展。

2.3组织机构变革

湖北院锚定战略目标，以国际政治经济演变、国内政策环境变化为指引，按照一次规划，论证完善、分步实施的原则，通过4轮组织机构变革，基本完成了“十四五”期间组织机构的固化，为战略规划的实现提供了良好的组织保障，主要遵循的变革思路如下，变革前后组织机构情况如图1、图2所示。

图1变革前的组织机构图

图2变革后的组织机构图

1)“工程+咨询”的体系构建思路。针对工程咨询公司转型目标，用“工程+咨询”和“双循环”的思路对管理体系进行重新构建。工程建设、设计咨询各自形成一个管理循环，两环交叉重叠部分是企业公用的职能管控和支撑服务机构。在高质量发展的前提下，按照效益贡献与规模贡献的原则，将经营单元区分为设计咨询类和工程建设类，各司其职开展工作。

2)“专业化+集约化”的业务发展思路。随着“双碳”政策深化落地，能源、基础设施及生态环境等领域规划咨询、勘测设计、工程建设需求增长迅猛，企业要进行“专业化+集约化”变革。一是设计咨询板块。将同类化、相近化的业务类型整合，统筹技术资源、聚焦主营业务，进一步提升规划设计能力与品牌影响力。二是工程建设板块。按照“营销履约一体化”的工程公司模式集约人力资源，实施强矩阵管控，聚焦价值创造，推动市场与现场形成相互促进的良性循环。

3)“管办分离”的经营管控思路。按照“裁判员、运动员”的管办分离，“军种管建、战区主战”的职能管控与生产经营分开，“车间主任变厂长”的内部市场机制，将职能管控机构定位为“裁判员”，强化其服务、指导、监督、协调的“全过程”“穿透式”职能管控能力；将经营单元定位为“运动员”，通过经济责任制、内部市场机制等规则，压实经营单元主体责任，以效益贡献引导经营单元高质量发展。

从两年多的改革及运行效果来看，通过4轮共计22项组织机构变革具体举措，达到了职责更清晰、业务更聚焦、运行更顺畅、资源更高效、发展更均衡的效果，企业呈现齐头并进、万马奔腾的良好发展势头。

2.4管理流程重塑

1)构建市场营销体系。建立公司、经营单元两级市场营销体系。国内外业务市场营销由市场开发部和海外事业部总牵头，既负责国内外市场统筹规划、体系建设、职能管控、市场布局、能力提升，又负责重要客户开发与维护，重点项目营销，统筹投标管理。经营单元和国别代表处是各自业务市场营销责任主体部门，负责主要客户维护、项目营销、投标、合同及收费等工作。

2)完善经营管理体系。成立公司经营管理委员会、专业管理委员会，建立“三重一大”以下的重大经营管理协调与决策机制。按管理分类成立专业管理委员会，建立由专委会负责流程管理，主任负责协调与决策的机制。经营管理部具体负责设计咨询和工程建设相关经营管控工作，同时加强物资招采和工程分包的过程及费用管控。

3)优化项目管理体系。建立以技经中心为主体的成本控制中心，和以新能源工程公司(履约中心)为主体的资源调度中心。由新能源工程公司(履约中心)负责“穿透式”项目群管理，发挥“中台”承上启下的精益管理作用；负责集中处理完工和在建项目的收尾与结算，项目周转物资管理等工作；负责项目投标及履约阶段的设计管理和成本管控。

4)搭建职业发展体系。建立人力资源分层管理，人才分级使用机制，建立“八纵四横”员工职业发展通道，让八个序列的员工自由选择适合自身发展的职业通道，每个通道都能实现从基础级到领军级四个层级的成长与跨越，同时还制定了通道切换的规则及层级认定原则，打破成长“天花板”、通道“隔离墙”。

5)设置人才评价体系。建立人才经历指数评价体系，对长期驻外、项目及海外一线员工，通过量化的人才经历指数在晋升、晋级、休假等方面的应用，引导、鼓励员工向公司国际业务、项目履约业务方向发展，营造有为有位、付出即有回报的氛围。

6)强化科技创新体系。通过重组科技信息与质量部、新设科创中心，实现科技创新板块的“管办分离”及打造高质量专职科技研发团队。同时通过构建专家职业发展通道，专家分级管理，搭建科技创新平台，加大前沿科技研究投入及加强与知名高校的校企合作等多措并举，从人才队伍和管理体系等方面为科技创新工作“快人半步”奠定坚实基础。

2.5模式创新探索

面对“双碳”、“双循环”政策带来的爆发式市场机遇，湖北院在长期坚持“以不断的自我变革，满足客户的全部需求”的服务理念基础上，通过湖北省发改委授牌成立的电力规划研究中心，以及新组建的双碳研究中心在新能源资源开发服务方面形成的品牌效应，逐步形成了“规划引领、高端切入、模式创新”的市场开发理念，发挥设计企业规划咨询优势，提升技术营销能力，帮助客户解决痛点、难点问题，提供一体化增值服务。

1)资源开发。在省内，通过电力规划中心政策咨询，成功推广新能源“基地开发”模式。通过双碳研究中心，协助新能源投资业主落实电力接入和消纳。在省外，利用国家级新能源规划平台，积极参与三北地区沙戈荒新能源基地规划，通过价值服务，赢得合作机会。

2)政企结合。主动对接政府，发挥地方政府智囊作用，创造“双碳”背景下更多前瞻理念和投资场景，提供政策建议；同时通过派出干部挂职锻炼，进一步协助政府研究出台相关政策，搭建企业与政府沟通桥梁，推动能源企业投资落地。

3)项目管理。充分运用信息化手段提升项目现场管理水平。整体推广智慧工地管理系统、可视化安全帽系统，实现人员管理信息化、智能化，全面提升项目现场安全、质量管控水平。开展生产组织模式创新，推广片区项目群集约管理，在合规前提下，开展部分岗位人员共享，提升人力资源使用效率。

4)内部管理。大力推进各经营单元模拟子公司运行，促进经营单元负责人从“车间主任”向“厂长”的思维转变。通过内部市场交易机制，推动各经营单元通过合同关系实现协作、全成本分摊及内部业绩考核。建立投标阶段真实成本测算机制，实现投标报价与市场价格接轨。

5)数字化转型。贯彻落实加快建设数字中国、数字电建的战略部署，形成了“136”的数字化转型战略思路，以“十四五”末建立“安可互联、智慧服务的数字湖北院”为目标，重点围绕“管理数字化、业务数字化、数字产业化”三大方向，打造“鄂电智企、鄂电智策、鄂电智协、鄂电智设、鄂电智建、鄂电智产”六项数字化产品体系。

3、初步成效

3.1经营指标再创新高

“十四五”以来，湖北院牢牢把握市场机遇，充分发挥战略引领、改革创新作用，全力开拓市场，创新商业模式，高效推动新能源资源开发。2022年，新签合同达到130亿元，同比增长64%；营业收入65亿元，同比增长86%；经营利润2.75亿元，同比增长242%，均创历史新高。

3.2业务发展争奇斗艳

电网板块持续稳固，特高压设计始终保持全国第一梯队；能源类项目屡创历史新高，新能源板块呈现爆发式增长，实现1GW光伏、0.5GW风电等大型单体项目落地。基础设施及生态环境领域陆续取得突破，抽水蓄能、绿电绿氢、绿色低碳园区、新型储能等多元业务批量落地。

3.3资质建设成效显著

“十四五”以来，湖北院以战略目标为导向，在已取得勘察综合甲级资质的基础上，先后成功取得设计、监理综合甲级资质，实现设计、勘察、监理“三综甲”阶段性目标，同时取得电力施工总承包一级资质，成功构建了多元化的国内领先资质体系，为企业高质量发展打下良好基础。

3.4人才队伍朝气蓬勃

搭建“八纵四横”职业发展通道，满足不同类型员工晋升与职务转换需求。通过建立人才经历指数、搭建专家打造平台等多措并举，为人才队伍建设提供了机制保证。目前湖北院干部队伍高度精简，人才队伍朝气蓬勃，其中领导班子80后占比达64%，在岗中层管理干部80后占比达96%。

3.5项目履约稳步推进

2022年，国内新能源项目承接容量超5 GW，通过新能源工程公司(履约中心)中台作用良好发挥，对项目“穿透式”管控，充分调动财务、经营、物资、造价、安环、人资等后台资源，顺利完成各项里程碑节点；国际项目履约有序推进，多个项目顺利获得PAC、FAC证书。

3.6管理创新成果突出