一、引言

数智化时代企业数据处理的要求比以往更高，数据资产化管理和人工智能算法成为新的价值创造来源，业财融合也逐渐成为财务从核算向价值创造转型的关键。业财融合指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据的及时共享，基于共同价值目标进行规划、决策、控制和评价，进行经营活动决策，把控业务风险，共同实现价值创造。有研究表明业财融合提高了员工技能、经营效率和产品服务质量，并最终导致业绩提升(张翼飞等，2019)。但也有研究表明，业财融合能够积极且直接地帮助企业提高生产效率，但只能缓慢且间接地影响收益(Bonfiglioli，2008)；业财融合需处理好整体与局部、主动与被动、原则性与灵活性三大关系以有效助力公司创造价值(刘雪松，2014)。

在业财融合架构下，财务人员不仅要与各业务线人员共同分析经营活动的成果，更要参与经营活动决策的过程，深入了解业务运作的流程，把控业务流程中任何增值点与非增值点，更有效地运用企业有限资源，灵活应对突发状况，保证企业效益最大化，减少损失。

本文关注数智化时代市场营销中的业财融合应用，后文将首先分析数智化环境下市场营销的要素特征变化对业财融合的需求；然后以X公司一个已实施业财融合的部门——M部门作为案例对象，分析业财融合的影响因素、具体举措及实施后的实际效益；在此基础上提出提升业财融合应用效益的建议。

二、数智化时代市场营销要素特征变化亟须业财融合

现代市场营销理论在20世纪初诞生，美国市场营销协会(AMA)将市场营销定义为一系列活动，一套制度和过程，用于创造、沟通、传递和交换对客户、合作伙伴和整个社会都有价值的产品。传统企业市场营销策划围绕产品(product)、价格(price)、渠道(place)和促销(promotion)四个要素展开，数智化时代市场营销的这四个要素都发生了重大变化，也引发了更多对财务专业支持的需求。

(一)产品由制造类产品转向服务类产品，成本核算和定价需要更多财务专业人员支持

营销产品的类型发生了较大变化。过去制造类、农业类产品较多时，人们着重关注如何将产品转给分销商，由分销商进行转售。而随着第三产业的发展，现代企业的大多数产品已转变为服务类产品。相比其他产品，服务类产品对个性化定制要求高，更难量产，企业一方面需要对该类产品重新进行营销规划，另一方面还需要针对不同客户群体需求进行不同的产品定位，分别核算成本和定价，因而会需要财务专业人员的支持。

(二)价格由静态的统一定价转向动态的个性化定价，经济后果分析需要更专业的财务人员支持

传统的产品价格一般按照成本加成或是目标利润的方法，事先确定一个统一的产品价格，在相当长的时间内，这个价格是保持不变的，童叟无欺的。数智化时代，随着数字化的普及，企业能收集到并已积累的消费者数据越来越多，更有利于人工智能算法的应用，越来越多的企业选择了个性化定价策略，在人工智能算法的支持下，价格随时在随着消费者行为和市场情况动态变化。但这一定价策略的实际经济后果如何需要深入分析才能正确评价，这同样离不开财务人员的支持。

(三)渠道由线下转向线上，需要协助财务人员更全面考量线上线下绩效考核和资源分配

企业可利用的产品营销渠道发生了改变。过去，企业习惯采用门店促销、张贴海报和刊登广告等线下推广方式。而在互联网经济环境下，线上推广已成为营销环节中不可缺少的一环，电商平台、直播平台和小视频App等线上渠道快速发展，企业的市场营销部门为了适应线上营销，必须建立简洁便捷的线上推广渠道，招纳足够的互联网人才，还需设立配套的网络售后服务。财务人员对线上线下业务的绩效考核和资源分配方案的制订离不开业务人员的支持。

(四)促销时效要求更高，需要财务人员帮助更及时核算并有效控制成本

促销手段对时效性的要求更高。互联网的发展使得信息传播速度大大缩减，这给了企业推出季节限定、双十一限定等限时产品的机会，同时也要求企业营销部门必须在更短的时间内根据市场行情制订促销方案。促销方案必须尽可能迅速地让消费者了解新产品信息后产生购买欲望，尽快回收产品生产和促销成本，并获得收益。此外还需保证产品能尽可能摆脱竞争对手的效仿和追赶，占领足够的市场份额。这些都需要财务更及时核算成本，及时反馈，并和业务人员一起进行成本控制。

不管是哪一个市场营销要素，都需要关注营销成本和收益，受营销预算、成本责任和财务绩效考核的约束，对财务信息的及时性和准确性要求提升，也更多地需要财务人员的支持以便更有效的控制营销成本，提升营销收益。也就是说，数智化时代市场营销亟须业财融合的支持。

三、市场营销业财融合的影响因素

业财融合效益受到企业组织、制度、技术等多方面因素的影响，市场营销部门的业财融合也必须考虑这些因素的影响。

(一)对业财职责和业财融合作用的认知

数智化时代，企业经营面临的环境瞬息万变。企业市场营销部门需要负责合理规划这瞬息万变环境下的产品推广策略，准确而又及时地抓住关键信息，做出高质量决策，通过满足市场需求和消费者个性化需求，在实现企业的产品及服务价值的同时提升部门效益。财务部门则主要肩负把控财务风险和最大化企业效益的责任，而企业整体效益需要由不同业务线的推广来提升。

业财分离的情形下，业务人员与财务人员的业绩目标通常不同。业务人员为了获取更多业绩往往会牺牲额外成本，产生大量垃圾流量、垃圾订单，造成不必要的支出；而财务人员则可能因为不了解业务情况，错误地过多分配或太少分配业务预算，导致业务部门产生额外开支成本，或者因预算不足而失去抢占市场的竞争力。

业财融合后，业务部门与财务部门深入交流合作，通过让财务人员主动并充分接触业务活动，改变业务和财务人员交流沟通渠道与数据理解方式，部门成员间互相理解，形成共同的业绩目标，凝聚力提升，认识统一，共同确保高层对于企业长远的战略规划和布局能在基层有效实施。

加强业财融合能让财务人员更清楚了解业务线的哪些部分更需要公司资源支持，与业务人员一起探讨预算分配，减少部门间因互相不理解而产生的摩擦，最终更有效地分配企业资源。业务和财务人员共同制定更准确的部门预算，提供更直接的决策支持，使企业能在市场良好时快速扩大业务，把握成本—效益最佳转化点，进而提升收益；也能在环境不景气时及时收缩业务，有效控制成本费用。

业财融合可以更有效地帮助企业增强风险防控意识。业务和财务人员基于业务部门所处市场的一手数据，结合宏观经济变化，建立更合适的模型分析企业经营状况，及时预测并警示可能遭遇的风险点。企业高管层收到警示后可提早采取行动，及时调整公司战略进行风险管理。

业财融合使财务人员能更及时、更全面地掌握企业业务状况，为业务活动提供更可靠的数据和决策支持信息，使业务活动开展得更高效。同样，业财融合也能促使业务人员主动了解财务相关知识，降低违规风险，在财务人员的建议下改进业务活动流程，提升活动效益。

(二)建立长期稳定的业财融合机制

提倡业财融合，要求在业务部门和财务部门间建立长期稳定的沟通桥梁，充分利用数据资源，促进业务和财务转型，共同创造价值。

业财融合一方面要求财务部门将管控起点前置至业务端，财务人员主动跟进市场部营销活动的进程，紧随市场，帮助分析其收益达标或不达标的原因，为营销人员提供决策依据。另一方面，要求业务部门主动向后融入财务活动中，主动了解基础财务知识，积极配合财务人员，提供及时准确的市场信息，辅助他们完成成本核算、效益评估和下一阶段的事前成本—效益预估。

市场营销业财融合应在财务与市场营销业务部门间建立长期稳定的业财融合机制，包括组织结构设置、制度完善、信息传输渠道和沟通方式、技术平台构建等相关机制，为促进业财融合的实现提供必要的组织、制度和技术保障。

通过业财融合，业财人员共同加强对业务流程的事前预算和事中把控，共同影响业务流程的财务绩效。

(三)合理明确成本责任，最大化成本—效益转化率

市场营销部门与财务部门普遍存在的问题在于无法互相理解对方的成本决策，市场营销业财融合应合理明确成本责任。因为市场营销活动内容变化多，营销成本构成常常随之而变。

企业销售产品的成本不仅仅包括产品成本，还应将每一项营销成本纳入其中，这样才能将所有资源消耗计入成本，更精确地计量实际收益。对市场营销部门而言，为了占领市场份额或达成业绩指标，职员常常选择投入更多成本而忽视投资回报是否达标，造成不必要的成本浪费，降低利润率。对财务部门而言，出于最大化企业利润的考虑，财务人员更倾向于逐步缩减市场部门的成本。这可能会导致市场部门在新产品进入市场时无法获取足够的资源推广产品，或使其错误地着眼于短期效益而忽视市场在未来几年可能产生的长期收益。

财务人员应与市场营销部门管理者配合，将市场营销成本预算分配至部门的每一位员工，要求员工提供每一场次营销活动的成本要素，明确成本责任，给员工设置一定的风险承担责任。当然，控制成本、规避风险并不意味着一味地缩减成本，而应充分利用成本，最大化成本—效益转化率。

四、X公司M部门业财融合具体举措

(一)部门架构和职能调整

2015年，为了更高效地处理日益增长的数据量，X公司调整部门架构，将一部分需要财务与业务频繁沟通的工作下放至各业务部门，督促财务人员主动、及时地跟进业务。同时成立了战略财务部，主要负责制定活动预算、制定业绩指标、活动中期检查和事后核算。

M部门是市场营销部中的一个具体业务部门，单独负责与使用安卓系统的手机品牌厂商进行对接，在各应用商店、浏览器等界面投放推广链接。M部门的大多数业务活动围绕争取应用商店等厂商渠道平台的广告位开展，主要分为日常推广及不定期推送两大板块。日常推广是每日通过厂商渠道平台和公司后台数据集记录投放费用、用户激活量等数据，并根据其变化调整每日单次曝光出价(即成本)；不定期推送则根据其他具体业务部门的活动安排及节假日时间进行不定期推送，获取短期内大量曝光、下载及订单转化。

2016年，M部门又主动调整业务模式，单独成立了一个数据小组负责主要数据的整合，建立数据统计逻辑和计算主要业绩指标，并与财务人员定期对接。业务和财务两方人员共同形成了虚拟业财融合组，定期进行会议，交流各项活动的预算使用率、指标完成度，分析重大差异产生的原因。此外，财务人员会根据该小组对未来投放活动的预期成本和行业环境，制定预期投资回报率的具体目标值。这些举措使得M部门成为X公司内业财融合程度较高的一个部门。

表1预估成本及预期收益计算（模拟数据）

(二)M部门的业财融合重点

1.业务开展前的预算规划和立项审批

根据上年各项业务消耗及效益，财务部每年会按照业务线重新规划并划拨预算给M部门。

M部门所有业务开展前都需立项，将预估的成本与收益制成表格(见表1)，通过邮件形式提交立项申请。M部门将根据涉及成本金额大小，将项目分交给部门经理或部门总负责人审核。之后，财务人员将复核申请内容，与业务人员一起梳理申请表中各项数据的来源、指标的计算逻辑。通过这一流程，投资效益过低的项目将被否决，通过的申请则将继续经过税务、法务人员的审核，直至完成审批流程(见图1)。

图1M部门业务立项流程示意图

2.业务开展中的持续跟进和异常分析

项目进行过程中，业务人员区分长短期业务执行不同的操作，财务人员同时持续跟进业务流程。

针对长期业务，M部门制作周报，先对每周投放情况进行总结，排查异常点；每月制作月报，将耗费成本和当期业绩与全年计划进行对比，通过邮件形式将情况同步给财务。针对短期业务，M部门会定期更新当期投放费用及业绩，预估半年内总业绩，并在后期持续定期更新。

财务人员对以上内容进行二次核查，若发现异常或漏洞，则立即与业务人员联络，核对数据并交流异常原因，判断是否需要和渠道方进行沟通。

3.业务完成后的统计结算和差异对比

短期业务结束后或长期业务到年中或年末时，M部门将根据实际数据进行统计和结算，制作预估—实际对比表，并与财务人员沟通差异产生的原因。数据结果将由负责人员保存并作为下一次活动预估时的参考。目前，M部门仅靠员工交接和邮件对这些数据进行备份，暂未使用其他数字化手段存储此类数据。

五、M部门业财融合效益分析

(一)M部门日常经营中的业财融合效益体现

1.激活成本和激活价值

激活成本和激活价值是评价业财融合效益的重要指标。就M部门而言，激活成本是为唤起单个不活跃用户重新激活App所需要投入的成本；激活价值是为单个激活的用户在激活后六个月内给企业所带来的业绩。

激活成本=消耗金额/用户激活量×1-CPI同比变化指数)×(1-GDP同比变化指数)

激活价值=激活后六个月业绩×(1-CPI同比变化指数)×(1-GDP同比变化指数)

为计算M部门用于评价业财融合效益的这两个指标，以CPI和GDP同比变化指数调整以消除物价和宏观经济大环境造成的影响。

图2M部门主要投放渠道用户激活成本变动

图3M部门主要投放渠道激活价值变化趋势

图4M部门与X公司利润变化趋势

M部门业财融合后三年(2017—2019年)主要投放渠道用户激活成本变动(见图2)显示，虽然这三年的激活成本并没有呈现出相对稳定的下降趋势，2018年的激活成本显著上升，2019年的激活成本显著下降，但是与2017年相比，2018年和2019年的激活成本的波动性明显降低。说明业财融合在一定程度上还是有效地控制了营销成本。

M部门业财融合后三年(2017—2019年)主要投放渠道激活价值变化趋势(见图3)显示，M部门的激活价值也并未呈缓慢上升趋势，反而出现一段时间的下滑，直至2018年下旬才出现回升。2019年7月基本恢复至2015年同期业绩，2019年9月激活价值又开始走低。

2.部门总体业绩和公司利润变化

M部门与X公司利润(2016—2019年)变化趋势(见图4)对比结果显示，与公司整体业绩相比，M部门的业绩与X公司整体利润的变化趋势基本一致。业财融合之前，M部门业绩增长低于公司整体利润。业财融合之后，虽然两者在2017年、2018年四季度都一度出现下滑，公司整体利润的增长较慢，但是M部门的业绩增长不仅高于公司整体利润，而且增长率差距逐年扩大。

(二)业财融合在突发状况下的效益体现

分析结果还显示，业财融合管理机制使得M部门与财务部在应对突发状况时保持沟通，灵活地对预期业绩指标进行调整。

虽然2020年1月中下旬新冠肺炎疫情暴发，疫情在国内的迅速蔓延导致旅游行业受到重创，M部门2月用户激活量一度下降了80%～90%，用户当期激活价值(单个用户激活后在统计期内带来的利润)也产生不同程度折损(见表2)。

表2春节期间渠道业绩监控表（节选）

但是2020年2月3日线上复工后，M部门数据组与战略财务部立即召开会议，做出暂停所有渠道投放三天、观察用户自然量的决定，M部门因此节约每日约20万投放费用支出。同一周内，M部门制订详细的复投测试计划，公告全部门及战略财务部人员，由数据组成员定期监控，保留数据存档，同时财务人员跟进，提出建议。此外，疫情期间ROI(投资回报率)标准保持不变，M部门主要业务的当期ROI均保持在0.8以上，达到正常时期的业绩标准。

M部门在这场突发事件的应对中，业财融合都起到了不可替代的作用。战略财务部的设立使得M部门在最短时间内进行了业绩指标调整，避免市场扩张时错失机会，也避免业务部门在环境制约情况下保持投放造成成本损失。

六、业财融合效益提升建议

深入的业财融合需要业务和财务数据的深度融合支持，X公司虽然是属于开展企业数字化较早的公司，业务和财务数据已有一定程度的融合，但是因为业务和财务的深入融合将更多表现在战略管理、成本管理、绩效管理、运营管理、预算管理、投融资管理、风险管理、业务运营报告和财务分析报告等管理会计报告等领域，需要更全面的数据融合。

基于M部门目前的应用现状，可根据以下措施改善财务人员与M部门的融合、信息沟通和数据交换，进而提升业财融合效益。

(一)规范并制作数据交换标准模板，消除部门内及部门间的理解壁垒

由于业务部门数据较为繁杂，不同部门业务人员的数据分析格式、计算逻辑会有所不同，因此数据组与具体业务负责人或业务部门与财务部门间常常出现理解壁垒，无法短时间内理清对方思路，降低工作效率，也不利于部门经理和财务人员审核。因此，有必要规范并制作不同业务人员之间的数据交换标准模板，包括各类业务表单及各项数据命名方式和存储方式的标准化。例如，在M部门各类人员提交的文件中，同样是春节期间通过厂商渠道推广，存在两个文件分别命名为“××渠道春运合作资源包”和“××渠道春节期间推广数据”。前者的名称看起来像是一个前期合同、条款类的文件，很难让人联想到它和后者同样都是对推广活动的业绩进行事前预估及事后分析的文件。再如：“老客”和“唤醒非新激活”代表同一个群体，在业务活动效益预估表中两种名称可能都会用到，但财务人员若不清楚统计的逻辑，就会误认为两个名称有着不一样的指代，造成理解差错。数据交换规范化、标准化，可以很好地解决这类问题。

(二)建立稳定的数据共享平台

目前M部门财务与业务人员间的信息共享和存档方式主要依靠邮件往来。这种形式虽然比较节省时间，但会出现两个值得引起注意的问题：一是邮件往来并不便于两个部门自由获取并处理权限范围内所需要的数据，容易产生“信息孤岛”。尽管邮件中能直观、清晰地罗列该系列邮件往来中所需指标及各负责人后续的应对及处理措施，但由于M部门业务繁杂，很多即时性的内容并不会按照规定的格式命名并保存，因此在业务进程中有不少数据重复拉取、处理，降低工作效率，也会影响员工的积极性。二是邮件存档的形式往往只能保存约三个月的往来内容，对于图表较多的邮件来说，存档时间则最多只能追溯到约一个月为止。如果邮件使用的是个人邮件，需要使用的共享数据会受到特定员工个人的限制，而如果信息沟通和数据交换使用的是共用邮箱，则会面临数据管理和数据安全问题。此外，因为M部门目前并没有广泛使用企业公盘，若新老同事交接工作时遗漏了某些在未来无法再次获取的历史数据，则会影响后续的数据处理工作。例如，失去历史数据参考，将不利于企业员工做年度业绩比较，没有历史数据支持的预估的准确性和决策的质量也将受到影响。

七、结束语

以M部门应用表现及结果来看，业财融合应用的确能够在一定程度上帮助业务部门实现更好的业绩，但是业财融合本身对于业绩的直接效益体现相对有限，能发挥多大作用的关键还在于管理者和员工的数据使用和决策判断能力。业财融合能够在很大程度上帮助企业管理者和相关员工及时调整并规划营销目标及方案，避免财务部门因滞后获取业务信息而不同意修改短期业绩指标，同时又帮助业务部门更清楚了解成本数据和财务业绩目标，以便在更有效控制营销成本的前提下获取市场资源，间接帮助提高企业整体业绩。

值得关注的是，M部门业财融合管理制度在突发事件及面临剧烈的市场变化时，展现了其不可替代的作用。业财融合对突发事件处理的效率很高，非常适合市场波动较大、竞争者较多的行业，如快消、电商、奢侈品等。M部门的业财融合应用经验，有较好的参考借鉴价值。

参考文献：

[1]张翼飞､郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展:基于324家中国企业的调研分析.中国注册会计师,2019(4):101-108.

[2]刘雪松.积极推进业财融合,助力公司价值创造.中国总会计师,2014(1):78-81.

饶艳超,邱逸凡.数智化时代营销部门业财融合应用及其效益分析[J].管理会计研究,2021,4(Z1):45-53+102.