近年来多院区在我国三甲综合医院中已经成为比较普遍的现实，上海2014年三级医院一院多区占61.36%[1]，“2014年中国最佳医院排行榜”调查39所医院37所为多院区占95%，平均每所医院有3.3个院区，最多的有10个院区[2]。多院区门诊一般都会是住院部和门诊部并设，少部分多院区是住院部、门诊部分别单设。大量文献显示多院区一体化管理多是在医院院级管理层面或信息化建设方面进行的部署和探讨[3,4,5,6]，多院区一体化门诊怎样管理文献报道很少。我院在拟建多院区顶层设计时，定位是一体化管理。门诊负责人是医院中层管理人员序列，是医院决策的坚定执行者，怎样做好多院区一体化门诊管理，我们进行了积极探索和实践，新院区运行7个月门诊各级各部门配合紧密，两院区统筹管理运行良好达到预期目标，得到各级部门和病人的完全肯定，现报告如下。

1、 医院基本情况及门诊现状

西南医科大学附属医院系省属三级甲等综合医院，编制床位4 200张，其中老院区3 200张，新院区1 000张。主院区忠山门诊4.3万平米，新院区康健中心门诊8.5万平米，两院区相距7.8公里。按照医院顶层设计康健中心院区住院部第一期以妇儿、神经系统专业方向为主，配套急会诊相关联的呼吸内科、心血管内科、耳鼻咽喉头颈外科等科室;为考虑手术室的充分利用，根据忠山院区外科系列一些科室发展需求，骨关节、心脏大血管外科、乳腺外科等手术科室在健康中心院区发展亚专业或整体迁移。随着双院区的形成，4.3万平米的忠山院区继续保持综合门诊主要设置，8.5万平米康健中心院区门诊按照住院部整体搬迁的，门诊出诊安排以该院区为主;住院部两院区都有的以忠山院区为主或根据科室情况合理安排两院区门诊。

2、 早期参与、对接保证布局流程更合理

新建大型综合医院从设计到修建完成一般会经历几年时间，由于门诊大楼设计者往往非医学背景专业人士，医院领导在规划门诊大楼时对功能需求的定位可能不是非常准确，加之对所设计门诊楼有关基本数据和未来发展趋势的分析和预测欠准，对医院管理运作的特点理解不深等等[7]，导致在设计时部分科室和部门被遗漏，在一些布局流程上常常缺乏合理性。修建过程中医院事业在不断发展，很多原有的设计和布局伴随着变化在不断调整。作为门诊管理者对医院全面情况熟悉、对门诊各科室和部门非常了解，随着建筑设计和布局不断新的调整和变化，我们从专业人员的角度提出符合实际的、最合理化的建议和意见，为决策者提供参考是非常有必要的。合理的布局和设置，可以最大限度地减少因建筑设计不合理导致的遗憾[8]。为此门诊管理者早期参与积极对接，提出了六个合理化意见和建议，及时对不合理的建筑、不合理的布局进行了修改，令门诊功能需求和环境更匹配，特殊科室和部门更符合感染管理的要求，人流、物流、非物流的关系及动线更合理，为未来门诊一体化管理、规范化管理奠定好了基础。

3、 实现多院区门诊一体化管理的前期准备

3.1人员储备和准备

按照医院顶层设计，两院区实行一体化管理，要求医疗质量、医疗服务水平同质化，为着这个目标五年前医院出台政策支持，各科室各部门根据事业发展需求及学科建设需要，有计划进行人才引进和人才储备。门诊部直管的主要是导医、预检分诊、治疗室、门诊办公室等部门，我们每年按照计划进行人力资源的储备，五年间储备20余名护理人员，管理干部2名，强有力的人员储备保证了新建康健中心院区开诊后门诊的正常、有序、良好运转。

3.2一体化信息系统的建设

为保证两院区运行时实现一体化管理，我院在2018年上半年着手将东软信息系统更换成支持力度更强的东华信息系统，年初系统工程师就开始与门诊各级各部门进行对接，从门诊医师工作站、护士工作站，排队叫号系统、门诊医师排班系统到医技HIS、LIS、PACS等系统的对接，进行了大量反复的沟通、交流和磋商，尤其是注重了对多院区网络信息一体化管理的设计及开发，期望保证在一套信息系统下所有临床、医技、门诊、管理等信息系统多院区都能互通互联，随时可以切换随时又可以独立运行，为病人跨院区一切检查、治疗、护理等互通有无做好了全面准备。

4、 门诊牵头双院区运行一体化管理实践

4.1一体化排班及医师管理

2019年元月双院区门诊开始运行，医师排班系统主要由主院区忠山门诊负责，六月上旬十五个住院部科室搬迁、安置到位，康健中心门诊办公室负责部分约定科室医师排班，两院区都设置有门诊的科室主要由忠山院区门诊办公室负责排班。要求出诊医师每周两院区都要合理安排、轮流出诊，一体化管理出诊医师。原有的号源管理和出诊医师的管理规定规则不变。2019上半年医院接收了地方医院移交我院的第三院区蓝田院区，2020年两个院区医师的排班会增加到三个，为更好方便科室统一安排和调整，目前拟将门诊办公室统筹管理排班逐步移交由各临床专科科自行统筹排班，更利于科室实施门诊一体化排班和管理。实现各院区门诊医师资源布局科学化、规范化、均等化[9]。

4.2服务临床、医技辅助部门，保证多院区正常运行

门诊部负责人作为医院职能部门派驻门诊管理者，负责门诊医疗质量、服务、安全等全面管理，直接领导的门诊直管部门导医、预检分诊、采血室、治疗室、综合服务部等既服务于病人也为各科专科出诊医师、医技部门服务。在新建康健中心院区开诊前和开诊初期，会有方方面面的问题需要统筹安排和协调，门诊办公室作为门诊运行指挥中枢，负责组织、领导、指挥、沟通、协调的重要作用，凡科室、部门不能自行解决协调的问题，凡超过边界无人管理的问题等都由门诊办公室负责协助、协调。新开诊院区人与人、物与人、物与物等方方面面要默契协调配合，需要时间、需要在运行过程中不断磨合、不断沟通才能达成默契合拍。如我院东华信息系统在忠山院区已经运行良好，但在新的康健中心院区运行初期存在一些小问题、小细节，在运行过程中不断发现不断修改完善。每天各科室各部门运行中存在的方方面面的问题都会及时反馈汇总到门诊办公室，负责人会把问题进行梳理，及时或定期召集相关人员相关科室部门碰头、协调、沟通、磋商，找出解决办法，在短短的一个月时间内，很快把60多个各类问题一个一个解决掉，需医院层面才能解决的问题，及时口头或书面汇报相关领导，提出解决方案建议供领导决策参考。为方便沟通协调解决问题，门诊办公室与咨询服务合并，设置在门诊大厅最中心、最当道的综合服务台，方便办公室工作人员服务病人、服务临床、服务医技辅助部门，直接面对面咨询指导、上传下达、沟通协调起到了很好的组织保障作用。

4.3跨院区医疗服务的统筹管理

一所大型的综合医院，多院区的门诊基本设施设备检查都做到匹配一致，但大型设施设备如核磁共振、PIT-CT，特殊的化验检查和部分临床科室特殊的专科检查等不可能在短时间内完全相同一一匹配到位。由此门诊病人部分的特殊大型检查治疗还需回到主院区，住院部只有十五个临床科室入住，大部分门诊收住院的病人还需回到主院忠山住院或检查，为此病人必需跨院区检查、治疗、住院等。针对此，门诊牵头做了以下工作。

4.3.1专车转运接送病人

由于新建康健中心院区属于城郊结合部，医院所在地段方圆两公里全部为新开发建筑工地，仅有两路郊区公交车绕道医院周边通过，交通不便，两院区相隔最近某单行道路段7.8公里，回程10公里。为保证18.5万康健中心院区资源不浪费，经过省卫健委专家现场评估通过后，门诊先期试运行一个月后正式开诊，每天两院区专车免费接送转运病人，由门诊和安保人员负责在门诊大厅宣传、指导、引领病人挂号、乘车。通过四个月的运行，虽然有专线公交，但转运车仍然保留免费送跨院区住院、检查、治疗的病人。

4.3.2检查化验治疗双院区都支持

由于信息化提前做好了一体化管理的系统，住院和门诊病人在双院区任何一家开的单，都可以无条件地在两院区通行。

4.3.3收费退费双院区互联互通

由于院区的资源尤其是大型医疗设施设备未完全相同匹配，有些检查、治疗必须跨院区进行，在执行过程中病人跨院区交费及退费的矛盾很突出，为方便病人，我们网络实现了互联互通，可以通过手机微信、银医自助和窗口交费，退费实现了就近原则。

4.3.4相同项目可以自选院区检查治疗

为方便病人，在一体化信息系统支持基础上，我们实现了相同项目检查、治疗病人可以自选院区，大大方便了病人自主的选择。

4.3.5跨院区大型检查治疗开通绿色通道

对必须跨院区才能进行的检查治疗，门诊办公室负责给病人开具绿色通道便条，回到忠山院区凭此绿色通道凭条同等条件下优先检查治疗。在康健中心住院部正式启动后，大型检查预约全部前移到康健中心相对应的部门，也就是病人只需在康健中心院区就可完成预约，病人按照预约的时间，坐转运车到老院区做检查。

4.3.6开通公交专线

在门诊运行四个月后住院部一千张床位拟投入使用前，在多方努力下，专线公交正式开通，根据现实条件划定区域将专线车首末车站设置在康健中心院区门诊大楼前，由于公交公司没有在该区域附近设置司乘人员服务站点，司机们跑车间歇休息和午餐的问题，都由门诊办公室负责协助解决。同时根据专线车乘客的情况，门诊部办公室及时跟进掌握最新情况，及时反馈相关部门反馈到公交公司负责人，很快调整了发车班次，满足了病人出行及两院区医务人员双院区工作的需求。

4.4门诊办公室分诊预诊导医治疗室等服务同质化

门诊各岗位的护士及人员，保证了门诊诊疗的有序、安全、高效。在信息化条件下，主任、护士长每周都有固定的时间在两院区现场办公，来自门诊办公室分诊预诊导医治疗室的护士全部都从老院区抽调过来，多年门诊的规章制度和门诊文化一并都带到了新院区，新进的人员全部安排在老院区进行培养。同时为最大限度地合理使用人力资源，部分护士作为机动人员随时在两院区之间调节流动，不仅做到了一岗多能还做到了两院区都能上岗，实现了门诊办公室分诊预诊导医治疗室两院区服务和文化同质化。

4.5对外宣传报道审核及信息的确认

在新院区运行初期会有大量的各级各类的宣传和报道，在庞大的医院运行系统中会有大量的数据和原始资料文档需对外宣传报道或全院各级各部门都必须人人知晓、人人了解的信息主要由门诊部办公室负责收集和汇总，除了医院宣传部外，大量数据和第一手资料来自门诊的管理者，因此所有与新院区有关宣传报道和外宣资料都由门诊负责人过目和审核后发出，以保证宣传口径和数据资料的一致性和准确性。

4.6与后勤保证支持系统的紧密联系和沟通

门诊正常运行得益于有后勤保障部门的强有力支持和支撑，总务部后勤服务中心安全保卫部基建部与门诊部办公室保持密切沟通协调合作，及时保证了各临床及医技辅助正常运行和运转。

5、 讨论

过去大型医院一般修建在人口密集的城市中心区域地带，随着城市的发展变迁和扩大，主城区交通人口密集交通拥堵，发展受到很大制约，城市中心开始向城郊转移发展就成了一种常态。一院多区发展符合城乡一体化发展的需要，同时也能达到快速提升卫生服务可及性的效果，但一院多区发展需注重区域卫生规划[1]。我院新院区的选址在泸州市新城区区域卫生规划的重要位置，医院附近3公里就是高速路口，医院附近1公里的地段就是未来大型交通客运枢纽站，医院方圆3公里是新开发的新城区，也就是医院坐落的位置是未来交通便捷人流密集的地点，让老百姓看病就医更方便快捷。多院区管理的难点和困惑一般来说主要是一体化管理问题、成本问题、医疗同质化问题、医院文化问题、学科布局、综合会诊相对困难的问题等[10,11,12]。由于我院顶层设计时充分吸取了全国各地大型医院的经验教训，提前五年就在考虑一体化管理的问题、成本问题、医疗同质化的问题、医院文化的问题、学科布局充分考虑了综合会诊、学科发展等问题，经过五年的准备，在人财物设施设备的配置等方面充分做了一体化的充分考虑和准备，比较好地解决了这些看似很矛盾的问题。实现一院两区的管理一体化，统一管理标准，统一服务标准，统一人员标准，这样才能真正实现两个院区医疗质量、服务水平、技术水准、硬件设施、人力资源的均质化，从而实现两个院区间各种要素资源的有序流动[13]。我院多院区门诊一体化管理也吸取了其他医院的经验，新院区运行初期各级各部门人员都是老院区骨干组建和派驻的，各级各部门第一负责人都分管两院区，同属一个部门一个管理者，管理标准服务标准人员标准都是一致的。经过半年多的运行达到了多院区一体化管理的预期目标。下一步怎样一体化将三院区门诊统筹兼顾好，怎样在提高效率，提高出诊医师的积极性和满意度，提高病人及社会各界对三院区的满意度方面下功夫。

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