经济新常态背景下，我国通信行业呈现出良好的发展态势，稳中向好，正在逐步迈向高质量发展。在复杂多变的经济大环境中，通信企业同时面临多重压力以及新的机遇。业财融合理念是在传统财务管理无法适应新时期企业战略发展需求时应运而生的，不再局限于财务层面，而是覆盖企业所有经营活动。业财融合对预算管理的影响十分明显，为企业大力推行全面预算管理创造了有利条件。

一、业财融合下的全面预算管理相关理论概述

1. 业财融合下全面预算管理的特点

第一，以企业发展战略为导向，关注企业长远发展，与企业经营现状相适应；第二，以资源配置为核心，坚持“效益最大化”原则，在关键驱动因素的作用下实现资源优化配置，提高资源使用效益；第三，以业务逻辑为主线，覆盖企业所有业务活动，以业务驱动预算；第四，以动态管理手段为主，关注外部市场环境变化与内部管理变化，实现业财高度融合，加强过程监督与控制。

2. 业财融合下推行全面预算管理的必要性

全员参与性差、预算与战略脱节、缺失过程控制是企业推行全面预算管理所面临的主要问题，而归根结底引发这些问题的原因为缺乏有效的业财融合。新时期，将业财融合理念嵌入企业全面预算管理是必然趋势，其必要性体现为：第一，有利于防范财务风险，通过健全风险预警与防控机制，准确定位不同的风险因素，把握关键的风险控制点，提前预警、及时防控，同时加强过程控制，降低风险；第二，有利于实现企业价值管理目标，紧密衔接预算与企业战略，关注各部门的工作目标，促使财务人员完成基本工作并了解业务流程；第三，有利于提升财务管理水平，业财融合与全面预算都对财务人员综合化素养提出更高要求，促使着从财务人员主动学习、提升自我，继而提升财务管理水平。

二、业财融合下全面预算管理工作实践——以A公司为例

A公司经营成立于2014年，主营通信铁塔等基站配套设施和高铁地铁公网覆盖、大型室内分布系统的建设、维护和运营服务，属于集团地市级分公司，目前拥有近6千座塔类站址，资产规模超过10个亿。

A公司已经建立健全预算管理制度，大力推行全面预算管理，注重业务与财务的深入融合，明确不同层级、不同岗位的职责，强化横向关联责任，建立内部互动沟通机制。公司实施单站核算模式对站点、项目、资产、收入、费用进行精细化归集，为全面预算编制工作提供了数据基础。

A公司不断创新探索业务与财务融合的一体化运作机制，以“四横六纵”矩阵式管理为载体（如图1所示），财务主动嵌入公司运营管理全流程，细化考核颗粒度，从业务实际出发将全面预算目标按“横向四个区域、纵向六个部门”分解为效益责任田，以此驱动各预算责任主体从任务主导向价值创造转变。在预算执行方面，各责任主体要制定可行的预算执行方案，财务人员跨前一步，主动融合，及时提取财务数据提供责任主体参考决策，从收支配比关系对收支使用情况及时预警通报，确保预算资源及时有效支撑业务发展，也符合收支合理匹配的预算管控原则。

基于业财融合的全面预算管理流程如下所示：第一，确定预算目标，由预算管理委员会以年度预算计划和战略目标为参考基准，制定整体的预算目标；第二，财务部门分解总预算目标，对应到具体的部门，根据各主体实际情况，进一步细化；第三，各部门根据实际需求编制部门预算，附带实际的数据信息，按时递交，进行审核与修正；第四，整体汇总平衡，针对预算编制存在的问题提出建议，上交至管理层等待审批；第五，审批通过之后，下达至各职能部门，展开预算的贯彻执行工作，动态监控，发现预算与实际是否有偏差，上报审核；第六，动态预算考核，展开差异分析，及时发现问题，采取纠偏措施，加强预算绩效管理。

经过实践，业财融合下的全面预算管理体系逐步形成，公司预算完成结果基本符合预期，利润完成差异率较上一年度相比下降50个百分点，预算编制准确率大大提升。公司自我管理能力也稳步提升，当年公司净利润同比增长超过115个百分点，净利润率提升了近5个百分点，资产报酬率提升1.7个百分点。

三、通信企业全面预算管理存在的问题

如今A公司全面预算管理贯彻实施，预算管理机制相对完善，更加重视预算绩效考核，可为同行业内其他企业建立全面预算管理体系提供借鉴。通过分析A公司实践案例，引申至整个通信行业，探究全面预算管理存在的问题，并分析其主要原因。

1. 主要问题

(1）重财务轻业务

在业财融合理念深入贯彻的前提下，目前大多数通信企业在预算编制过程中都积极引用上下结合的模式。然而实际应用过程中，一般还是以财务部门为主，各业务部门的参与度不高。另外，部分通信企业全面预算管理的侧重点集中于成本费用、资金使用等，对业务收支覆盖不全面，未能延伸至所有经营环节，全面预算管理范围狭窄。

(2）预算准确性把握不足

通信行业市场环境复杂多变，充满各种不确定因素。企业全面预算管理应对内外环境展开深入分析，但是部分企业对外部市场环境不够了解，或者是财务分析存在滞后性。加上企业内部业务与财务相脱节，最终导致预算准确性把握不足，主要体现为：第一，预算指标不符合精细化管理的需求，针对性缺失；第二，预算功能具有双重性，根据现有的资料无法制定明确的预算目标，不利于后期的预算编制、预算执行等。

(3）预算编制方法单一

全面预算管理在多年的应用实践中不断完善与优化，预算编制方法更加多种多样。但在诸多因素的影响下，部分通信企业预算编制方法过于单一，常以固定预算法或者增量预算法为主，过度依赖于历史数据，无法从容应对市场环境的变化，现有预算弹性不足，后续预算调整工作也无法顺利展开。预算编制方法单一所引发的问题主要有预算目标成本受压缩、经验预算长期存在、成本预算指标不科学等。

(4）信息不对称现象严重

国有通信企业信息不对称现象严重。一般预算编制人员占有更集中的信息，预算审批者可获得的预算与经营信息零散，导致预算松弛。预算执行阶段，对于交期、品质等问题，相互推诿，实现预算外豁免，削弱全面预算目标的引领性。另外，下属子公司为了完成总公司下达的业绩任务，在设置预算目标时与企业实际水平相差较大，可能会压缩销量任务。

(5）预算绩效考核不完善

通信企业预算绩效考核不完善主要体现为：第一，多为事后考核，缺失过程监督，预算绩效考核目标导向性不足，考核指标过于局限；第二，绩效考核未与奖惩机制相对接，无法充分发挥激励作用，形同虚设；第三，未能设置阶段性的目标，绩效考核指标笼统，针对性不强。

2. 形成原因

(1）业财融合理念缺失，全面预算管理未落实

有的通信企业从管理层到基层员工，未能形成良好的氛围，业财融合理念缺失，对业财融合的认知还停留在以财务人员为核心的层面，并没有重点强调各业务部门的积极参与和协调配合，导致全面预算管理难以落实。企业部分员工认为预算就是一个度量尺，不愿在预算编制环节“浪费”大量精力，且对预算过程控制的重视程度不够，预算监督不到位，最终甚至会致使预算管理流于形式。

(2）预算管理未能与企业战略相结合

从价值创造型管理会计视角出发，业财融合下的预算管理必须要与企业战略紧密衔接。然而受到外部竞争激烈与内部管理粗放的影响，通信企业各责任单位对企业长期利益的关注度偏低，只是看中某一阶段的资金使用、业绩水平等，不利于实现企业战略目标。预算执行控制环节，各部门横向协调、纵向深入不足，财务人员对业务情况掌控不足，业务人员也没有及时反馈业务信息，难以进一步提升全面预算管理效果。

(3）预算编制过于模式化，无法科学编制预算

预算编制方法的选择只考虑到简单易行，而未能结合企业实际情况进行合理选择。现有的预算编制过于模式化，无法体现出业财融合下全面预算的特性，无法确保预算编制的科学性。此外，有的通信企业对标准化的预算软件依赖程度较高，一般以软件来代替相应的预算编制方法，尽管可在一定程度上提高预算编制效率，但无法从整体层面提升预算编制的科学性与可行性，最终还会影响到后续的预算执行、调整、绩效考核等。

(4）业财融合不到位，信息化建设程度不足

信息技术高度发达的今天，通信企业业财融合不再只是将业务与财务进行简单融合，更是以信息技术为依托，发挥其应用优势，将业、财务两部门的大量数据信息进行整合、分析，由人工智能逐渐代替手工操作，提高工作效率与质量，加快业财融合进程。然而实际上，部分通信企业信息化建设却严重不足，尤其是在预算管理方面，信息化系统还是不够完善，未能将大数据、人工智能等应用至预算管理的各个环节，且因没有定期更新信息化系统，整个系统的职能难以拓展。

(5）预算绩效考核体系不完善

通信企业预算绩效考核体系应当覆盖财务与业务，只有将针对性的考核指标对应到具体的岗位，才能起到积极促进作用。但是实际上部分通信企业预算绩效考核仅侧重于设置财务业绩指标，将财务人员在预算管理中的作为与当期业绩直接挂钩，在规范性方面具有优势，但随着通信企业业务范围的扩大其局限性愈加明显。

四、业财融合下构建全面预算管理体系的实践策略

1. 打通业财融合边界，促进业财深度融合

通信企业必须要打通业财融合的边界，对新时期业财融合有更加正确的定位，做好顶层设计工作，结合全面预算管理的特性与需求，加强各部门之间的协调性，健全现有管理机制，在促进业财深度融合的同时健全预算管理体系。第一，顶层设计应确定不同层级的职能与责任，如预算管理委员会应全权负责统筹协调工作，财务部门负责指导、监督、服务等，各层级、各部门都实现各司其职；第二，完善全面预算管理制度，制定日常工作规范准则，明确划分不同岗位的责任，同时建立风险防控机制，细化市场风险、经营风险等，合理规避一系列风险，还应建立反馈机制、评判制度等，逐步实现全环节闭环管理；第三，财务人员在精通财务专业知识的前提下深入到业务前端，对各部门预算执行情况加以了解，全面布局、有效指导，将财务工作与业务流程相融合，体现出财务管理职能，更好地服务于业务活动。

2. 制定科学战略规划，落实全面预算管理

基于业财融合的全面预算管理，应当与企业战略规划相结合，预算目标则应与战略目标紧密衔接。因此，通信企业应从前瞻性的视角出发，结合企业实际情况，制定科学的战略规划，明确企业长远发展的方向，以战略目标为主要引导，确定全面预算管理的内容，指明经济活动的阶段性目标。通信企业在制定战略目标的过程中，一方面，要对复杂多变的市场环境展开全面且深入的分析，把握市场动态；另一方面，还要掌握预算管理实际情况，将长远发展目标分解为短期目标，细化到具体的执行部门与工作岗位，要求各部门制定可行的预算执行方案，继而促进企业战略目标的最终实现。

3. 引入价值链分析，科学编制全面预算

通信企业属于技术与服务并重的企业，重资产运营，为了进一步贯彻实施全面预算管理，企业应当积极引入价值链分析，在此基础上科学编制全面预算，将预算的引领作用充分发挥出来。价值链预算分析包括竞争格局、竞争对手、企业总分公司、业务范围、客户关系等，根据实际需求实现有限资源的合理配置。预算编制以零基预算法为主，不再依赖于历史数据，重点分析当前的业绩水平、市场行情、横纵向价值链、年度经营计划、年度投资计划等，全面覆盖利润预算、销售预算、财务预算等，提高全面预算编制的科学性，为后续的预算执行顺利展开打牢基础。

4. 加强信息化建设，有效利用数据价值

通信企业必须加强全面预算管理信息化建设，以信息技术为依托、以业务流程为线索、以财务管理为根本，将财务信息与非财务信息整合并集中处理，有效利用数据价值。一方面，引入财务共享服务模式，实现财务工作集中化处理，加强财务与业务之间的有效沟通与联系，尽可能消除信息孤岛现象，将信息技术全面覆盖于财务工作业务活动，细化财务管理职能，将所产生的数据信息传递到系统当中，利用大数据、云计算等展开分析，进行数据预算，提取数据的价值，同步实现全面的数据共享；另一方面，利用XBRL技术，从多维度出发分析分公司财务状况、业务情况，收集多维度信息，建立多重数据模型，监测市场变化，以数据驱动企业全面预算管理效果的不断提升，建立自上而下、上下结合的预算管理体系，运用动态报表，自动化汇总数据信息，适当测算经济利润、业务水平等，为企业管理者制定决策提供参考与支撑。

5. 引入平衡计分卡，完善绩效考核体系

通信企业全面预算管理绩效考核可引入平衡计分卡，将这一工具充分运用至考核过程中，逐步完善预算绩效考核体系。第一，严格预算执行考核，以平衡计分卡的四大维度为准，设置针对性的绩效考核指标，包括各执行部门预算目标完成情况、资金使用情况、成本控制情况等，确保绩效考核的综合性与客观性；第二，分类组织考核，明确关键性考核指标，创新考核方法，针对关键岗位适当加大考核力度，预算指标控制情况要与岗位负责人绩效直接挂钩，经营指标完成情况与年度绩效直接挂钩；第三，创新激励手段，将物质激励与精神激励相结合，对个人工作能力、管理能力、发展潜力等进行评价，给予表现优秀的员工或者个人丰厚奖励并公开表扬，必要时进行岗位晋升。

6. 加大培训力度，提升财务人员综合素养

通信企业还应加大培训力度，培训范围涉及企业全体员工，培训内容包括业财融合、信息技术、全面预算等等，对财务人员必须实行专项培训，加深他们对业财融合的正确认知，提升综合素养与技能水平。首先，企业可定期组织培训课程，推进规范化培训；其次，优化财务管理队伍结构，加大人才梯队建设，以集中、共享为基本要求，培养优秀的财务管理人员；再次，促进财务人员从财务会计转向价值创造型管理会计，对全面预算管理的理解更加深入，主动进入业务前端，为业务提供指导与服务。

五、小结

综上所述，新形势下构建基于业财融合的全面预算管理体系是通信企业最为重要的一项工作，关系着企业经营活动的顺利展开以及企业自身战略发展。因此，企业应当对业财融合下的全面预算管理有正确的认知，并分析其相关问题与形成原因，积极探索可行的策略，逐步构建完整的全面预算管理体系，提升预算管理水平，同步促使财务管理转型与升级，从而进一步推动企业的稳定可持续发展。

参考文献:

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文章来源：李建明.业财融合下的全面预算管理体系构建思考[J].中国外资,2019(14):22-24.