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浅议财务管理在房地产企业的地位

2021-04-08 132 上传者：管理员

摘要：我国很多地区房地产业已进入成熟期。相对大型房企而言，众多中小房地产企业除硬性资源不可与之相比外，企业管理上也不够成熟。本文站在房地产企业组织、行业特点的角度，分析企业管理的重心，财务管理的重要性。通过论述财务管理在房地产企业的重要性，以期改变从业者对财务管理在房地产企业地位的认识。

关键词：
房地产
房地产经济
认识
财务管理
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一、房地产行业现状

房地产业在一个国家的宏观经济中占据着极为重要的地位，发挥着极为重要的作用。该行业早已不是单纯的房屋产品运营，而是以其为核心影响着相关产业发展，包括上游供应链条和下游客户需求及服务，关联者甚多。所以房地产企业生存极其重要，既要以生存和发展、盈利为目标，同时担负一定的社会责任，减少投资失误。因此房地产业需良性和规范化发展，减少不良状况发生。

近年来，拥有项目破产的房地产企业甚多，尤其中小企业表现特别突出。表面原因是运作资金中断或项目严重亏损，而深层次的原因包括战略上的失误、不可控事项（风险）的发生、财务资源控制丧失。其中财务资源的控制基本等同于财务管理职能是否良好发挥，是否将财务管理放在重要位置。

二、财务管理状况

财务管理（广义概念）作为企业职能管理的一部分，应占有很重要地位。房地产业是资金集中型行业，而财务管理本身就是对企业资源（尤其是资金）的管理，包括直接的核算管理、税务管理、预算管理、考核管理、投资管理、融资管理、资本运营等，间接的内控管理、合同管理、项目经济管理等，分布于财务基础、财务持续、财务战略的各层面。可以看到财务管理是涉及面广、综合性和制约都很强的系统工程，整个体系已经非常完整、科学。

不少房地产企业仍停留在低端的财务管理层面，即核算及税务管理等个别方面，只对业务进行事后反映。因此不具有动态性、前瞻性、辅助性，不能有效进行收入、成本、资金变动、项目盈亏、财务风险、项目预测、内部控制等方面的目标、过程管控，以及经营决策。由此导致内部管理缺失，丧失应对外部环境变化的主动性。

三、房地产财务管理缺失的原因

（一）不能深入理解房地产的产品特性

房地产项目运营中的勘测、设计、工程建设、营销等业务已经非常成熟，各类监管机制健全，这些业务往往通过良好的发包就能基本解决问题。但许多企业仍然把自已放在工程总承包的位置，过度的关注规划设计、施工等中具体细节。比如对施工环节中的诸多问题，本应由具有“三控”“两管”“一协调”职能，并具有服务性、科学性、独立性、公平性的监理单位解决。但开发企业往往违反规律过度干预，使监理职能未得到充分发挥。因此未认识到工程监理是工程管理的最好模式，将监理单位的参与作为一种形式，应付政府强制推行工程监理的规定。再比如工程发包规定本身具有科学性，但开发企业为了某种目的进行关系发包、分解发包，从开始就引发各种人为问题。因此房地产企业没有高效科学的组织管理，将项目建设等完全交给专业公司，就无法从繁重的管理中脱身，不能关注更重要的事项。

（二）不能深入理解房地产的投资风险特性

相比创新、技术开发、工业等企业，房地产企业入行门槛是比较低的。只要具有初始投资资本，基本上可以进入房地产业。但较少有开发企业完全靠自有资金开发，主要以负债融资进行周转。因此项目必须快速建设、销售，至少在负债偿还期内回笼偿还资金（有实力捂盘待价而售的除外）或者寄望于项目滚动进行资金周转。但是房地产行业5-10年内都有较大的经济波动或其他风险影响，在应对外部环境变化准备不足情况下，不可控的投资风险极大，因此企业稳健运行需建立在财务资源可控的基础上。

（三）不能深入理解房地产的政策特性

房地产业有预售的政策优势，即投入40%左右就达到销售条件。但劣势也很明显：包括涉税业务繁多，几乎涉及国内所有税种；有金融、限购、限价、限户口等专项政策，这些政策往往与市场行情反向调控；有各项保证金、预售资金监管等特别规定。这些限制都严重影响资金的流动，需吃透诸多影响，否则将陷于被动。

（四）不能深入理解财务管理作为房地产核心的特性

从业者首先应提升一个观念和层次，即房地产业务、财务、内控、人力资源之间应是平行的关系。因项目运营周期长，无论设计、采购、工程建设、营销等业务都受制于资金活动的影响，没有良好的财务管理极易失控。财务活动除了反映、分析、考核、控制业务活动，也在科学的引导业务活动。因此财务与整个业务之间是平行、对等关系，不具可比性，即不能以“营销是永远是第一”说法，与财务管理进行比较。广义的、高质量的现代财务管理，己延伸到包括业务在内的企业管理各层面，完全不同于传统意义上的管理，可全面指导运营、投资、融资决策、战略定位等，具有重要地位。由此可看出财务管理与其他管理的区别和重要性，因此重视与否，影响着房地产企业经营的主动或被动性。

总之，房地产行业具有上述特性，管理过程都与企业资金管理紧密关联。因此选择企业管理模式时，应判明轻重、抓住核心。以资金为命脉，建立财务管理为中心的管理方式，从而有效的决策和有的放矢解决投资运营链条上的各类问题。

四、完善房地产行业财务管理的措施

（一）重视财务管理的核心地位

1.组织机构优化配置

根据房地产行业组织机构特点，建立全面的管理机构。进行高中低、各岗位配置，以满足管理的需要。同样，应在各个层面配置与财务有关的职能，比如项目上的基层财务、公司机关的财务机构、高层财务总监及具有财务经验的董事或监事等。因此根据实际管理需要完整配置，才能发挥不同层次的财务职能，解决相关的问题。同时应完善设计、工程、销售以及事业发展等职能机构，与财务机构一起形成完整的管理链条，达到有效的业务沟通。

2.建立制度型管理体制

通过公司制度的有效建立，规范部门和人员职责，在制度上形成履行权利和约束行为机制，使内部控制制度、集体决策机制得到良好执行。而不能形式上有董事会、监事会、某项委员会，执行上确是绝对的个人主义。这种非制度的管理体制不利于企业中长期发展，只有建立优秀制度的管理机制，集成集体智慧和力量才有利于企业的长远发展。同样，应清晰定位房地产财务管理在企业管理各层级的职责和权利，通过制度将财务管理列入在企业管理重中之重的位置。

（二）全方位提升财务管理解决实际问题的能力

1.引进优秀人才

需要具有综合管理能力的财务人员，熟悉业务又通晓财务，在经济、法律、政策等运用中也具有较高水平。使各岗位的优秀人才既能发现问题又能解决问题，既能做好本岗位工作，也能对关联岗位进行指导，甚至于判断和决策。

2.不断学习，提升业务处理能力

需组织财务人员参加培训，并完善培训制度。提倡在工作过程中坚持学习，提升自身的专业能力和业务知识，以便更好地履行财务管理工作，为房地产企业提供优质的财务管理服务。作为企业管理者应引起重视，为财务人员提供学习的平台和机会，使其能够学习先进的财务管理理念和技术措施，从而提高财务人员和企业共同价值。

3.完善财务管理制度

作为提供财务管理服务的机构，其内部也应有先进的管理制度。建立财务机构内部之间，与其他部门之间的协同机制。合理调配财务人员和岗位，使全部财务职能充分发挥财务效果。有理由相信，优秀的财务人员比其他部门更具有管理的视角，发现企业管理中的各类经济风险和利益。比如：财务风险、成本管理风险、纳税风险、销售风险、合同风险等风险和相关收益。

4.运用先进技术提高管理水平

首先财务管理部门最应该具有数据管理的意识，除了运用有效财务软件提升财务自身管理水平外，还要倡导提高造价、营销、物业（物资）管理等业务的经济技术管理水平。在企业经营中，由财务机构牵头，将与财务对接的业务数据标准化、智能化、内控化、共享化，以提升包括财务在内的各部门管理水平，使经营管理更具时效性、科学性。

5.遵循原则、提高有效性

全面性原则：以充实人、岗配置为前提条件，对公司或项目运营进行全过程财务资源管理，即核算、预算、考核、税务、投资、融资等以资金为中心的全面管理。

重要性原则：在全面履行财务管理过程中，也应突出重点，抓住财务职能所要达到的目标，有针对性的进行布置和控制。

适应性原则：根据内外部环境变化，适时优化财务管理方法和手段，促使管理目标保持适用性。

平衡性原则：管理要兼顾质量与效率，通过管理方法优化，使财务、业务高度融合。保证财务管理质量同时，兼顾财务和业务效率，避免不计成本和无效率的管理。

五、结束语

当前房地产业处于走向成熟和深度改革阶段，竞争程度加大和不可控因素增多已经不可回避。因此应站在行业未来发展的高度，结合自身的优劣迎接挑战谋求企业发展。充分理解“房子是用来住的，不是用来炒的”理念，关注房地产业发展方向，比如高度关联的装配式建筑、绿色建筑、智能化建筑、新型智慧和文化城市发展，以及推进BIM技术应用、全过程工程咨询服务等概念的管理变革。

外部环境已开始改变，为能持久发展，首先要优化企业内部管理，以提高竞争力。成熟的房地产企业一直都注重财务管理，迟迟未完善的企业需自我革新。纠正完全以业务为中心的传统观念，调整管理模式，夯实财务管理，从而科学引导业务和辅助战略规划，这对社会、企业和个人都具有巨大的现实意义。

参考文献：

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