首页 > 论文范文 > 社会科学论文 > 经济学论文 > 企业经济论文 > 解读业财融合下强化企业内部控制建设的必要性

解读业财融合下强化企业内部控制建设的必要性

2021-01-29 275 上传者：管理员

摘要：为实现财务、业务融合管控目标，满足企业发展对业务端综合信息的需求，企业加强业财融合，使财务管理服务效果得以优化。其中，内部控制作为可落实业财融合目标的财务管理举措之一，亦需在企业综合运营进程中发挥作用，通过创建相互控制、协调、监督、合作内部网络，提高业务端综合信息流通率，增强财务管理应变能力，达到提升企业管理水平的目的。本文基于业财融合探析企业内部控制建设方略，以期提高企业管理质量。

关键词：
业财融合
企业内部控制
企业经济
市场竞争力
经济风险评估
加入收藏

内部控制是指为完成企业战略任务各部门、各岗位建立相互协作、制衡、约束、交流体系并以该体系为依托共同达成战略目标的财务管理手段。然而，有些企业在业财融合基础上却存在内部控制建设保障性条件缺位、目标与范围不明确等问题，降低内控建设质量。基于此，为提高企业业财融合有效性，探析内部控制建设方略显得尤为重要。

一、基于业财融合下的企业内部控制建设必要性

（一）提供精准信息

业财融合的基础是信息共享，财会信息丰富性、精准性、全面性关乎业财融合成效，内控控制贯穿企业运营全程，关注信息的产生与应用，通过监控避免部门制造劣质信息，同时内部控制将所有业务端纳入管理范畴，信息聚合效率提高，为各部门共享信息奠定基础，继而在保证信息质量前提下落实业财融合目标。

（二）规避业务风险

当今市场竞争环境复杂，加之国际市场冲击，企业业务活动承受风险更大，如技术风险、设备风险、预算风险等，内部控制关注企业业务活动进展，针对业务活动前期、中期、后期采取措施加强控制，以便及时预判风险、发现风险、防范风险，使业务活动能有效展开，提高财务管理服务质量，凸显基于业财融合的企业内部控制建设价值。

（三）落实管理目标

业财融合在信息共享前提下将为企业创造更高效益作为终极目标，为落实该目标财务端需清楚业务活动，业务端需反馈财务管理服务需求，二者需高效互动，这就需要企业展开内部控制建设工作，将业务端纳入建设领域，视为建设工作着力点，驱动内控体系，创建联动网络，加强部门配合，共同攻克发展难关，实现企业管理核心目标，继而提高业财融合有效性。

二、基于业财融合下的企业内部控制建设难点

（一）保障性条件缺位

内部控制无法仅凭管理层意志推行建设活动，需各部门、各环节积极参与，要转变企业内部工作人员“单打独斗”态度，明晰相互制衡与协作积极意义，加之信息保障、制度等保障性条件予以支持，实现内控建设目标，提高业财融合质量。当前有些企业存在保障性条件缺位问题，主要源于业务端管理模式陈旧，业务人员因有一定竞争关系，在工作中期待“独占鳌头”，合作意识淡薄，无法主动参与内控建设活动。

（二）目标与范围不明确

内部控制作为财务管理手段之一，主要在企业内部发挥作用，将财会信息视为内控抓手，但是要与管理会计、会计核算等财务管理工作区别开来，这就需要企业明确内部控制目标与范围，保障建设活动有针对性，避免内控建设出现范围过大、重点缺失等现象。

（三）风险评估欠佳

内控发挥作用的关键是能在业务活动全程把控风险，为此风险评估在内部控制建设中极为重要。当前有些企业对以往管控经验较为依赖，主要针对常见、易发、典型风险进行内控，未能立足市场复杂竞争背景重新梳理风险把控思路，加之风险管控模式老旧，灵活性、实时性欠佳，使内部控制风险评估质量大打折扣，影响内控建设成效。

（四）未能抓住内控关键

内控建设并非要“一把抓”，只有主次得当、重点明确才能集中企业力量处理内控问题，为规避风险、完成战略任务、提高经济效益奠定基础。受内控经验少、目标与范围不明确等因素影响，有些企业存在未能抓住内控关键问题，虽然内控系统全面，但管理重点不明，加之庞大的内控体系运行需要投入更多成本，部分企业为节约开支并不愿实时内控，内控建设流于形式，与业务端的关系变得疏离，财务管理一方无法及时获取业务信息，对决策判断带来影响，降低业财融合质量。

三、基于业财融合下的企业内部控制建设措施

（一）提供保障性条件

第一，组织保障。根据国家法律法规及企业管理规定由经理层、监事会、董事会及全体员工共同建成内控组织，设立内控部门，敦促全员参与，以内控组织为基点向外辐射内控网络，为全员推行内控决策并反馈运营信息铺平道路，从源头保障内控建设活动顺利展开。第二，责任保障。内控建设需业务端加强配合，财务端及时响应，将基于业财融合的内部控制嵌入企业管理、销售、生产各个环节，为此需在成立专门负责内控的组织机构的前提下，引领各部门解构内部控制目标，在内控建设中找准定位肩负责任，在责权清晰体系中完成内控建设任务。第三，环境保障。企业需将内控视为构成文化的一部分，重视内部控制宣传与培训，使全员看到企业内控的决心，意识到内控必要性，转变内控态度，参与内控活动，掌握内控理论与方法，营建良好氛围，使全体员工能互相配合，在内控建设中贡献智慧，提升企业员工内控水平，为内部控制建设提供人力资源保障。

（二）明确目标与范围

第一，以企业战略性发展任务为依托明确内控目标与范围，立足实际战略部署，善用保障性条件，划清权责边界，敦促业务端及财务管理一方积极参与内控建设，为完成现阶段企业战略任务共同努力。第二，针对结束的业务活动进行分析，反观内部控制建设权责交叉、范围不清、目标模糊问题，在内控理论、经验、成果深入分析前提下找到问题产生内因，并将其视为内控建设轨迹纠偏依据，重新划定内控建设范围，在实践中积累经验，不断改进内控建设对策。第三，通过分析业务信息对企业未来发展走势加以预判，以增强竞争力、规避风险、科学管理为导向，规设内部控制建设目标，赋予内部控制建设前瞻性，在内控问题发生前采取行动，有意识调整内控范围，使内控建设效果得以优化。第四，依法依规制定内控制度、流程、标准、原则，保障周期性、阶段性内控建设工作有据可依，可规避企业运营矛盾，消除部门隔阂，站在同一高度响应内控建设号召，在制度指引下落实内控目标并明确责权范围。

（三）加强风险评估

第一，设定企业运营风险评估流程，将可能影响企业发展因素视为评估对象，如原料成本、人力资源、政策、供需关系等，旨在找准评估落脚点，同时风险评估对象需根据企业规模、经济实力、业务范围等方面发展实况做出调整，保障风险评估能立足实际，通过评价因素的灵活变革，提升内控反应能力。第二，加强风险评估专项研究，一方面关注企业内部运营情况与各个因素的关系，另一方面与外围同质企业进行对比，搜集海量数据信息，计算风险评估概率，设置评估权重，定性定量分析风险可能带来的负面影响，在借鉴经验、尊重事实、理论为基前提下制定应对措施，旨在规避负面影响。第三，确定企业承受风险能力，针对风险划分等级，为企业调配管理资源解决发展问题、防范风险、科学管理提供依据，将风险与风险消减对策联系起来，保障内控举措具有导向性，提高内控效率，节约内控成本，排除风险隐患，基于业财融合落实企业内控建设目标。

（四）紧抓内控关键

第一，根据重大业务及其进展制定配套内控方案，以内控机制为依托创建子机制，分析重大业务现状，探寻内控基点，有预见性的制定内控对策，基于业财融合实时搜集业务端资料，把控业务动态，以便做出应对，发挥内控作用，为企业顺利完成业务活动给予支持。第二，根据风险评估结果筛选内控关键，关注现阶段企业业务活动中存在的风险，有差异性的开展内控工作，确保内控建设目标依据风险贯彻落实，以内控关键为导向及时发现疏漏之处，针对内控建设方案予以改进，调配企业应对风险管理资源，实现紧抓内控建设关键规避业务风险目标。第三，根据周期性企业发展战略及其可行性开展内控建设活动，拓展工作人员视野，激活管理者思路，调整岗位权责，以内控手册的形式描绘企业内部控制建设蓝图，同时补充相关制度，鼓励各部门、各岗位献计献策，通过民主商讨、头脑风暴、问卷调查改进内控对策，集中解决各部门关心问题，提高业务、财务融合效率，达到紧抓内控关键提高内部控制建设质量的目的。

（五）提高内控测试有效性

第一，内控测试需具有实时性，在企业调整内控目标、范围、方案、举措基础上及时进行测试，以便内控建设有效性分析有理有据，并根据测试结果优化内控体系，保障内控建设科学高效。第二，内控测试需具有创新性，切忌一味强调经验，为使内控测试前置，在新方案、新目标、新举措实施前进行测试，需创新内控测试方法，例如建设风险评估信息系统，将业务端信息输入其中，通过建模分析，得出风险等级，由系统推送应对措施，并作为内控建设依据。第三，内控测试需具有权威性，经过测试调整、验证及明确内控建设方案需一以贯之，旨在从战略高度防范风险，发挥内控建设作用。

四、结语

综上所述，基于业财融合的企业内部控制建设具有提供精准信息、规避业务风险、落实管理目标必要性。基于此，企业需提供保障性条件，明确内部控制建设目标与范围，加强风险评估，紧抓内控关键，提高内控测试有效性，继而发挥内控功能，助推企业稳健发展。

参考文献:

[1]陈俊,王曙光.企业内部控制体系的构建——基于对COSO和COCO内部控制体系的整合性探析[J].审计与经济研究,2008(03):14-17.

[2]景诚.企业内部控制体系优化探讨——基于业财融合嵌入模式[J].财会通讯,2018(29):114-118.

[3]李文君,王海兵.基于绿色供应链管理的企业社会责任内部控制研究[J].会计之友,2017(16):97-102.

[4]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济,2015(26):54-55.

孙万涛.基于业财融合下的企业内部控制建设[J].商讯,2021(04):118-119.