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付费会员制能否成为国内零售企业的一种盈利模式
摘要：本文探讨了付费会员制的商业逻辑及其有效实施的资源条件。通过加强企业的需求集聚能力、需求分析能力、商品经营能力和持续迭代能力，大力发展自有品牌和反向定制，进而增强品牌、定价权、品质、规模等供应链控制力和会员的心理认同，是付费会员制作为一种商业模式实现价值创造的基本逻辑。随着付费会员数量的持续增加，会员费会成为零售企业重要的盈利来源，进而促进企业构建复合型盈利模式。
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国内零售企业面临盈利模式困境
从一定意义上讲，获客成本的不断上升是制约零售企业盈利能力的重要因素。获客成本上升的原因主要有两方面：一方面是伴随智能手机的普及，网民增速明显减缓，零售行业竞争日益激烈，流量增长驱动型的发展模式面临终结；另一方面，“85后”“90后”年轻消费者成为零售市场的主导力量，对商品和服务的个性化、品质化需求不断提高，并且愿意为更高的品质和服务付出溢价，我国零售市场进入提质升级新阶段。因此，在流量红利消失、拉新成本升高和消费升级的多重压力下，增强消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值成为零售企业增强盈利能力的关键，而付费会员制作为提升顾客忠诚度的重要机制，越来越受到国内零售企业的重视。
亚马逊、COSTCO等国外企业的实践表明，付费会员制不仅是提升顾客黏性、形成企业稳定收入的重要途径，而且是一种具有内在逻辑的商业模式和盈利模式。那么，付费会员制的商业逻辑是怎样的，其实施条件如何?它能否成为国内零售企业的重要盈利模式?这成为零售业界和学术界共同关注的话题。
付费会员制的商业逻辑
付费会员制，即向注册会员定期收取一定的会员费并向其提供更多会员权益的一种制度。如图1所示，付费会员制的商业逻辑是：利用差异化的高性价比商品和特色服务吸引付费会员；基于会员数据，分析并定义市场需求，推动反向定制和自有品牌开发，在减少渠道成本的同时，增强企业自主定价权，进而为推出高性价比商品奠定基础；通过规模采购提高议价能力，降低采购成本，进而采用低价格-低毛利零售策略；付费会员制促进企业经营从以商品为中心转向以会员为中心，并且通过对会员需求的持续迭代，实现从商品经营到会员经营再到商品经营的闭环式运营，并赢得会员的心理认同。
第一，差异化的高性价比商品是吸引付费会员的最主要权益类型。为了吸引付费会员，零售企业往往提供多种类型的会员权益，包括差异化的高性价比商品、优享服务(如无条件退换货、免运费、专属客服)和视频、音乐等跨界权益。但其中最主要的权益应是有特色、高性价比的商品。首先，随着消费升级时代的来临，消费者更加关注商品品质和特色，并且愿意为高品质和差异化付出一定的溢价，但高性价比仍是促进购买的重要因素。其次，零售企业采取的许多促销措施(会员权益)都是以商品为载体的，包括折扣、返利、积分等，但如果消费者对商品的价值感知低并缺乏购买意愿，那么这些促销措施就失去了意义。此外，尽管跨界生态权益对于消费者有一定的吸引力，但由于跨界合作生态不够成熟，使得消费者获得这些权益的过程中经常会遇到一些障碍，进而影响消费体验。因此，在较长时期内，有特色的高性价比商品是吸引会员高频消费的真正动因。
第二，通过反向定制和自有品牌，获取定价权是规避渠道冲突、有效实施付费会员制的重要条件。首先，零售商拥有自主定价权，才可以采用低价策略，为付费会员提供更多高性价比的商品。其次，拥有定价权能够有效避免纵向和横向的渠道冲突，进一步提升会员的品牌认同感。零售商在缺乏完全定价权的情况下，如果强行采用低价策略，不可避免地会导致渠道冲突，进而失去品牌商的支持。
反向定制和开发自有品牌是零售企业获取定价权并提供差异化商品的两种基本途径。一方面，会员店基于商品定制能够形成一定的渠道区隔，定制商品只出现在会员店，增加零售商渠道权力，为会员提供专属的低价商品。另一方面，零售企业大力开发自有品牌商品，不仅有助于降低渠道成本，而且将品牌资产和定价权完全掌握在自己手中。
第三，规模是付费会员制的重要支撑条件。要想做到低成本的唯一方法就是规模采购，只有靠规模采购，才能获得超强的议价能力，才能为消费者提供高性价比的产品。不断开发新店或开发线上平台，增强需求集聚能力是扩大规模的基本路径。此外，零售企业基于付费会员制对消费者市场进行细分和选择，进行精准营销，实现商品精选；而通过精选形成的商品组合具有周转速度快的基本特征，也成为扩大采购规模的路径。进一步，零售企业通过规模采购增强商品议价能力，降低采购成本，才能为消费者提供“低成本、低毛利”的商品。
第四，基于数据分析实现供求匹配的精准营销。实施付费会员制的零售商不仅掌握交易数据，同时掌握更多的线上线下会员数据、流量数据等资源。大数据对供求的精确匹配正是会员价值驱动盈利模式的精髓所在。因此，会员制企业依托数据资源，运用大数据技术实现精准的会员定位，明确会员群体的差异化需求，进而为商品精选、产品开发和精准信息推送打下良好的基础。会员制零售企业用有限选择和精准推送来满足目标市场需求，实现供求匹配，提高商品运营效率。
第五，从商品经营到会员经营再到商品经营，赢取会员心理认同。首先，付费会员制促使零售企业经营从以商品为中心转向以会员为中心。付费会员制促使会员对会员店形成一种整体的形象认知，即会员店成为了付费会员生活的全方位“买手”，不断为会员提供高品质商品和优享服务，进而让付费会员感受到“与众不同”。其次，以会员为中心，要求零售企业必须在数据分析的基础上，通过规模定制和自有品牌，不断提供高性价比商品。反向定制和自有品牌是零售企业增强商品经营能力的重要途径。因此，为了实现以会员为中心，零售企业又必须回到以反向定制和自有品牌为基础的商品经营上。
付费会员制推动零售企业构建复合型盈利模式
(一)付费会员制有助于增强企业的商业变现能力
付费会员为零售商直接贡献销售额和会员费，带来现金流。付费会员还承担了口碑传播者的角色，其传播成本低且推荐成功率高，口碑传播带来用户裂变使得付费会员成为新用户开发的有效渠道。零售企业通过各种营销活动刺激付费会员产生消费频率更高、客单价更高的消费行为。此外，付费会员对零售商持续抱有期待，倒逼企业进行自我进化，不断提升运营效率，增强商品经营能力。总之，付费会员制促使企业与会员之间形成正向的反馈机制，并通过增加消费总人数、提高消费频次和客单价，增强零售企业的商业变现能力。
(二)付费会员制促进企业建立复合型盈利模式
付费会员制推动形成了一种薄利多销的经营模式，加强了商品自营业务和零售加成盈利模式。同时，付费会员制又为企业贡献了稳定的会员费收入。因此，在基于零售加成盈利的基础上，为付费会员提供会员权益进而收取会员费；基于会员数据资源，为供应商提供销售平台和营销服务而收取营销服务费，形成复合型盈利模式，增强企业盈利能力。
有效实施付费会员制的条件
零售商能否有效实施付费会员制，与企业的需求集聚能力、需求分析能力、商品经营能力和持续迭代能力密切相关。这些资源能力决定着企业能否有效开展反向定制和开发自有品牌，进而决定着企业能否掌握品牌、定价权、质量、规模等方面的供应链控制力并为会员提供高性价比的商品。从一定意义上讲，目前国内企业正是由于缺乏这些关键性资源能力，使得企业难以有效实行付费会员制。
(一)基于需求集聚能力实现规模效应
需求集聚能力指零售商吸引和保留顾客、形成需求规模的能力，直接影响商品的销售规模，进而影响采购议价能力和供应链控制力。需求集聚能力主要与零售商经营规模扩张、顾客经营等因素相关。在规模扩张方面，零售企业通过自营、加盟和跨界合作等方式实现门店扩张和消费需求集聚。在顾客经营方面，零售企业主要通过高性价比商品、优享服务和跨界权益等手段吸引并留住会员。同时，零售企业运用先进技术形成强大的数据资源储备，为需求分析、商品经营和持续迭代提供有效的数据支撑。
图1付费会员制的商业逻辑
(二)基于需求分析能力实现供需匹配
会员制零售企业需要基于精准的需求分析，推动自有品牌商品开发、商品采购和商品促销，进而实现需求端和供给端在产品数量、质量等方面的精准匹配，并提升供应链控制力。零售企业基于需求分析对消费者进行精准画像和智能推荐，还能实现“千人千面”。需求分析能力不仅与零售企业的数据获取能力、加工处理能力、分析能力有关，还与企业的数字化转型有关。
(三)基于商品经营能力实现自主定价
零售企业应根据市场需求和竞争状况，对付费会员精准定位，设计并执行有效的商品精选、新产品开发、定价、品牌营销和顾客沟通等策略。消费升级趋势下，零售企业应以商品经营为核心，推动规模定制和自有品牌开发，获取充分的定价权，才能推出高性价比的商品赢得会员青睐，同时避免同质化竞争和渠道冲突。此外，在商品经营基础上，零售企业更应加强以定价权为核心的供应链控制力，构建闭环的新型供应链，改善企业的盈利能力。
(四)基于持续迭代能力实现快速响应
零售企业持续吸引会员消费的关键点在于，能够长期性为会员提供高性价比的商品和服务，契合消费升级趋势。这就要求零售企业必须快速响应消费需求变化，及时调整商品组合和服务，持续为会员创造价值。除了产品外，整个会员权益体系也要持续迭代，即在不同的发展阶段，零售企业按照当前会员需求设计不同的权益体系，保持和提升会员权益。在动态升级过程中，零售企业逐渐树立起独特的品牌形象，获得会员的品牌认同，促使会员进行续费和口碑推荐。
典型案例分析—京东PLUS会员制
2015年10月，京东正式推出“PLUS会员”付费会员制。近年来，京东PLUS会员持续快速增长，截至2020年10月，PLUS会员已超2000万；与此同时，京东盈利能力不断改善。京东在打造本土化的付费会员制方面发挥了领头羊作用。
(一)京东提供的会员权益
京东PLUS会员权益体系主要聚焦购物特权，并形成了“价格折扣+优享服务+增值服务”的组合拳。其中，价格类权益主要通过商品折扣和优惠刺激消费，包括每月优惠券、会员价商品、专属购物节和运费券礼包等。优享服务类权益包括免费退换货、专属客服等。增值服务包括视频、出行、教育和健康等跨界权益，通过跨界合作为付费会员提供全生态服务。但从目前情况看，京东PLUS会员权益并未突出商品的核心作用。
(二)自有品牌开发为京东推行付费会员制奠定了良好基础
京东自2012年开始实施自有品牌战略，并开发了dostyle、佳佰、LATIT、京造等自有品牌。京东对自有品牌拥有自主定价权，能够更多让利会员和实现薄利多销，这正是有效实施付费会员制的重要条件。并且，线上平台优势为京东积累了丰富的数据资源，基于该资源优势，京东可以精准分析市场需求，主导新产品开发，进而推动自有品牌发展，并增强品牌、价格、质量等方面的供应链控制力。
(三)推广付费会员制的困境与未来发力点
京东PLUS会员模式本土化探索同样面临多方面困境，包括自有品牌商品质量控制难度大、精准营销能力有待加强、权益升级空间小等。京东应通过发挥数据资源优势、增强产品开发能力和全方位打造会员权益，进一步提升供应链控制力，获取更高的心理认同。
第一，发挥数据资源优势。
截至2020年末，京东拥有4亿多活跃用户，为京东PLUS会员体系建设提供了强大的数据支撑。但如何有效利用数据资源为会员提供适合的商品和服务，仍是京东面临的挑战。首先，应充分利用数据资源，精准分析会员需求，有针对性地进行产品开发。其次，加强数据驱动的商品精选，扩大单品采购规模，进而提升供应链控制力。此外，基于持续迭代的数据资源提升产品开发的动态能力，持续提供有特色的高性价比商品。
第二，增强产品开发能力，促进自有品牌发展。
京东在自有品牌开发和商品组合管理方面仍然有较大的发展空间。未来，京东应基于会员需求分析，充分挖掘消费者个性化需求，主导新产品开发，通过短渠道增强供应链控制力。其次，在实现自有品牌商品快速迭代的基础上，不断优化自有品牌商品的宽度和深度，为消费者提供一站式购物体验，增强顾客黏性。此外，加强代工生产企业的选择，增强自有品牌质量控制力。
第三，会员权益体系升级。
由于京东为普通会员提供了较高标准的会员权益，因而为付费会员提供超级会员权益的空间变小。京东会员权益体系设计应从聚焦购物转向聚焦产品和服务，特别是将更多有特色、高性价比的自有品牌商品引入会员专属商品体系中。为会员提供商品权益的同时，进行跨界合作探索，提供更有力度的增值权益，涵盖更多的生活场景，从而吸引并且留住顾客。
刘文纲,曹学义.付费会员制能否成为国内零售企业的一种盈利模式——基于供应链控制力的分析[J].商业经济研究,2021(07):84-86.
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长期以来，我国国有企业是保障国家财政能力的重要基础，[1]也被形象地称之为“第三财政”，[2]“放大版的家庭自留地”。[3](P633-634）这反映出国有企业与财政风险之间复杂的关系，一方面，国有企业是政府化解财政风险的重要途径。国有企业是政府掌握的各类资源要素市场化的重要载体或平台（尤其是公共基础设施资源、土地等自然资源、投资资源、产业基金资源等市场化的载体），是财政收入的重要来源。
2024-04-21
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2024-04-15
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2024-04-15
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2024-03-04
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2024-01-17
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2024-01-11
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期刊名称：企业经济
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主管单位：江西省社会科学院
主办单位：江西省社会科学院
出版地方：江西
专业分类：经济
国际刊号：1006-5024
国内刊号：36-1004/F
邮发代号：44-7
创刊时间：1981年
发行周期：月刊
期刊开本：大16开
见刊时间：1年以上
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2021-04-07
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