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人力资源效能评价与管理的关键因素
2021-09-07
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上传者：管理员
摘要：中国企业已进入人力资源效能制胜时代。中国企业的发展，已经从机会导向转向战略导向。企业之间的竞争，已经从企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。论文从厘清企业人力资源效能评价与管理的关键因素出发,明确企业人力资源效能管理的着力点,找到设定人力资源效能总目标及其目标分解的方法,并以此为依据构建企业人力资源效能管理的责任体系,促进人力资源效能目标的达成。
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1、引言
中国企业已进入人力资源效能制胜时代。中国企业的发展，已经从机会导向转向战略导向。企业之间的竞争，已经从企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。如何认识人力资源效能形成的机理、确定准确的人力资源效能目标、建立完善的人力资源效能管理责任体系，已成为企业高层和人力资源管理者研究和实践的焦点问题。
2、人力资源效能评价与管理的关键因素
理论界对什么是人力资源效能还存在争论，争论的焦点在于人力资源效能是指人的产出，还是组织绩效，是否要剔除非人的因素。本文认为定义人力资源效能应从人力资源效能的战略属性出发，厘清“人力资源效能”这一概念的内涵和作用。人力资源效能反映的是人与战略、人与组织的匹配与协同的水平与效果。人力资源效能必须通过人力资源效能目标与结果来呈现，必须满足企业参与外部市场竞争力的需要，满足企业在效率、效益与职业化能力3个方面确立市场竞争优势的需要。
2.1人力资源效能释义与效能评价
所谓人力资源效能，是指人与组织中的各种资源及管理模式有效结合的整体水平和效果。这种有效结合的水平与效果通过人均劳动生产率和人力资本回报与贡献率表现出来。
反映人力资源效能的指标不能脱离企业经营绩效评价指标体系，因为经营绩效评价指标体系通常是用来反映企业中的人与组织相结合的要求与实际效果。因此，反映人力资源效能的指标，应以经营管理的最终结果指标与整体人力资源使用效率与效益相结合进行综合评价。企业组织中的各业务单元的人力资源效能评价，则应与业务单元工作要素所产生的绩效指标挂钩。
2.2人力资源效能管理的内容界定
所谓人力资源效能管理，是指围绕人力资源效能目标而进行的一系列人力资源优化配置、组织协同、价值创造、潜能挖掘及其评价活动。包括人力资源效能目标的论证与设定、各级组织人力资源效能责任体系的构建、价值量化管理机制的设计等。
3、中国企业人力资源效能管理的问题与着力点
认清当前中国企业人力资源效能管理存在的问题，是解决人力资源效能管理问题的前提和基础。只有认清了企业人力资源效能管理的弊端，才能对症下药，找到解决人力资源效能低下的途径和着力点。
3.1人力资源效能管理问题的典型特征
企业的人力资源效能水平体现着企业组织能力的强弱，反映了企业人力资源配置效率与效益的总体水平。然而，在许多中国企业当中，由于企业人力资源效能总体目标不明确、绩效评价本末倒置、责任体系不到位等原因，造成大量人力、物力的浪费，人力资源效能管理问题频发，使得企业人力资源整体效能改善缺乏坚实的基础和有力的保障。这些问题归纳起来，主要表现为以下4种典型特征：
(1)总体效能评价标准缺失或失效，造成“吃大锅饭”现象；(2)效能评价指标本末倒置，造成人才浪费；(3)责任体系不健全、落实不到位，造成人浮于事；(4)文化导向缺失，造成个人利益最大化。
3.2人力资源效能管理的关键点与着力点
明确企业存在人力资源效能管理问题的症结所在，是解决人力资源效能问题的关键。只有认清企业自身人力资源效能管理的关键点，才能从企业人力资源效能管理的问题出发，找到企业提升人力资源效能的突破口和着力点。一般而言，抓好企业人力资源效能管理，应从以下几个方面入手。
3.2.1避免经营战略失误
中国企业人力资源效能问题的产生，与企业经营战略误判密切相关。如果对企业的投资领域、市场竞争态势与客户需求作出了错误判断，采取了错误的方针政策，将导致资源配置的重大浪费和损失。这种情况的出现，必然导致企业人力资源效能的断崖式下滑。
3.2.2构建价值管理机制
企业的价值管理机制主要包括价值创造、价值评价和价值分配3个部分。构建公正、公平、合理的价值管理机制，是人力资源效能管理的基础性工作。
3.2.3建设员工职业能力
企业人力资源效能不理想，除了战略与机制方面的原因外，员工的专业能力、职业水平不足，员工心有余而力不足，则是问题的深层次原因。面对市场环境的变化，企业各级管理者或无动于衷，或惊慌失措，或无从下手，或相互埋怨，这都是领导力和职业能力不足的具体表现。
3.2.4实现工作标准化
实现工作的标准化，是提高人力资源效能的有效途径。人力资源效能不理想，从组织运行方面来看，是由人力资源效率不高造成的。没有做到工作的标准化、流程化，必然出现重复劳动、无效劳动，相互制造无价值的工作，浪费工作资源和时间。
3.2.5推动组织协同
组织协同是企业形成组织能力和产生人力资源整体效能的表现形式之一。解决人力资源效能问题的关键在于消除组织协同障碍、减少组织协同不必要的环节，提高组织运行的效率。
4、人力资源效能目标的设定
当企业制定了正确的经营战略方向，人力资源效能目标就成为人力资源效能管理的重点。只有设定明确的目标值，才能量化人力资源效能管理，并转化为企业价值管理的一部分。
4.1人力资源效能总目标的设定
人力资源效能总目标是指企业以市场竞争态势、股东价值要求以及人力资源成熟度等客观分析为依据，通过开展有效的价值管理活动所能达到的人力资源效能水平或效果。
本文所指用于衡量人力资源效能目标的全员劳动生产率是企业劳动生产率。当企业劳动生产率低于社会劳动生产率时，其企业竞争力处于劣势，必须尽快提高人力资源效能，追赶社会劳动生产率的平均水平，只有这样才能使企业避免被淘汰的命运。
4.2人力资源效能目标量化可借鉴的工具和方法
设定人力资源效能目标，建立相应的人力资源效能指标体系。这一指标体系，不可能独立于企业经营管理业绩指标体系而存在，而是与经营管理指标体系有着千丝万缕的联系。因此，必须借助一定的工具才能梳理清楚。本文认为，借助EVA企业经济增加值的分析方法，有助于厘清人力资源效能目标与指标体系之间的关系。与此同时，海尔的自主经营体和稻盛和夫的“阿米巴”模式则是建立企业中基层人力资源效能目标的有效方法。
4.2.1 EVA（经济增加值）在人力资源效能目标量化中的应用
EVA（经济增加值）是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法，也是量化人力资源效能目标的主要工具，提高全员劳动生产率的重要组成部分。
会计上计算的企业最终利润是指税后利润，而EVA（经济增加值）原理则认为，企业生产经营的最终盈利或价值，应剔除税后利润中的资本成本或资本费用。因此，企业人力资源效能提升所带来的经济增加值应指从传统核算会计中的税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额。
4.2.2以自主经营体为单位构建人力资源效能量化目标体系
中国企业以海尔为代表的自主经营体模式是一种面向客户价值的资源配置管理和业务单元价值创造组合策略形式。这种自主经营体模式，改变了金字塔式的职能管理结构，强调贴近市场，以客户为中心建立自主经营体，从而将企业分层分类地划分为独立核算的利润中心，这就为企业进行人力资源效能目标分解、建立以自主经营体为基础的人力资源效能目标体系创造了条件。
4.2.3发挥“阿米巴”三张价值管理报表的功能
稻盛和夫“阿米巴”经营的精髓在于划小经营核算单位，形成责任明确、自我激励、自主经营的责任主体，使员工能够时刻关注自己所属经营团队的盈亏状况。“阿米巴”三张价值管理报表的具体功能如下：
(1)创造价值是企业生存的根本，价值管理就是要让每个经营单元中的每个运作团队都成为价值创造的主体，价值管理主要包括经营单元的价值创造、价值评估和价值分配3部分，价值量化管理则通过相对应的价值核算表、价值评估表和价值分配表来实现。
(2)价值核算表是指在一个经营周期内，对每个经营单元创造的价值进行核算。在此基础上，考虑到劳动总时间，得出单位时间附加值。最终整合各经营单元就构成了企业整体的价值核算表。
(3)价值评估表。一个经营单元是由团队组成，在强调团队绩效的同时，也要强调团队成员绩效，价值评估表就是用来实现对团队成员贡献大小的评估。
(4)价值分配表。实施价值分配，不仅有利于员工清楚了解自己的价值创造，也有利于企业构建合理、公平的分配体系，这是人力资源效能最终达成的目标。
5、人力资源效能管理责任体系的建立
企业人力资源效能目标的达成，需要靠建立一套清晰的责任体系来予以保证。只有将人力资源效能目标落实到人，才能确保企业经营者、各级管理者和员工进入人力资源战略和组织状态，最终实现人力资源效能的不断提升，保证企业核心竞争力的持续增强。
5.1构建人力资源效能管理责任体系的基础在于岗位编制的管理
人力资源效能水平的高低，与企业用工数量与质量密切相关。用工数量直接影响到企业的人均贡献率，用工质量直接影响到价值创造的产出。因此，在人力资源效能管理的责任体系中，用工管理是极为重要的一环。而用工管理的核心又在于岗位编制的管理。
岗位编制解决的是企业用工总量、岗位用工数量与质量要求等人力资源效能管理的关键问题，也是反映人力资源效率、工作匹配度，对人力资源价值产出的评价基础。
人力资源效能的发挥，在岗位编制管理中需处理好3个关键因素之间的关系：岗位工作量、工作饱和度，以及人岗、岗位与岗位之间的配比关系。
工作量：工作量是一个相对宽泛的概念。工作量可以通过销售额、产量等指标表示，例如，单位时间产量、单项工作平均工时等，以保证工作量的概念具有普适性。工作量是员工价值创造的基本要求与价值管理的重点。
工作饱和度：其是指在规定的工作时间内，实际有效工作时间占规定工作时间的比例。工作饱和度是人力资源效能管理的基本指标，是人力资源效益源泉之一。
岗位配比：其是指根据管理幅度和管理深度要求，某一个岗位对应的上级或下属岗位编制数量。岗位配比要考虑企业总体规模、组织机构设置以及部门内部员工数量3个主要因素，它是体现人力资源效能管理水平的重要标志，也是目前中国企业人力资源效能挖潜的重点领域。
5.2夯实人力资源效能管理责任体系基础的方法
岗位标准工作量、人均单位工作量和工作饱和度分析是人力资源效能管理责任体系的3个基石，是避免人力资源浪费的主要着眼点之一。其分析方法主要包括以下方面：
现场调研：实地了解岗位工作方式、工作内容、现有岗位人员配置情况。以此可以发现工作现场表现出的人力资源效能管理问题。
流程审查：分析工作流程运作情况，与流程运作相关的岗位设置及人员配置情况。寻找人力资源效能管理问题产生的流程与效率问题。
职责分析：分析各岗位在工作流程中承担的主要职责。寻找人力资源效能管理产生的岗位设置方面的缺陷。
自查自纠：岗位人员结合自己的工作实际情况，分析目前岗位编制上存在的问题，提出岗位编制调整需求。发现人岗匹配中的不合理现象。
劳动定额：依据某些岗位的劳动定额标准，对本岗位定编需求进行分析。从工作饱和度方面寻找和发现人力资源效能问题产生的根源。
预算控制：以成本控制为基本出发点，通过企业财务分析与人工成本分析，控制企业总成本，设计或调整岗位编制，从而优化人力资源配置，为企业提升人力资源效能做出宏观上的安排。
参考文献:
[1]彭剑锋,饶征.机制创新的力量:中国企业HR系统制胜之道[M].北京:清华大学出版社,2016.
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文章来源:陈葆华.中国企业人力资源效能制胜的关键——厘清效能管理问题､目标与责任体系[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2021(10):13-15.
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期刊名称：人力资源
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主管单位：辽宁社会科学院
主办单位：辽宁社会科学院
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专业分类：经济
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国内刊号：21-1485/C
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