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业财融合视角下成品油销售企业财务分析转型研究

2025-03-28 81 上传者：管理员

摘要：本文依据成品油销售企业A公司的业务实际，研究业财融合视角下成品油销售企业财务分析转型，研究转型的意义和作用，针对A公司目前存在的分析局限性，提出分析转型的具体路径，旨在为其他公司更好的发挥财务分析的作用提供更高的范例。

关键词：
业财融合
市场竞争
成品油销售
新能源车销售
财务分析转型
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全球能源转型的大背景下,能源格局出现较大的调整,成品油销售企业面临着巨大的需求替代危机,供需环境变化带来的市场竞争挑战也不断变大｡首先,近几年,随着电池技术的发展,新能源车销售飞速发展,新能源车井喷式发展,叠加房地产市场下行,给传统成品油市场带来了巨大冲击:一是形成直接需求替代效应,成品油需求被替代,汽柴油消费增长受到限制;二是汽油消费达峰提前;三是市场供需关系变化引起市场竞争加剧,市场参与者争相降价促销,销售价格疲软,吨油盈利能力急剧下降｡在这种冲击之下,成品油销售企业面临竞争白热化､普遍销量下滑､盈利能力下降等挑战,A公司2024年前10月销量下滑10%以上,吨油毛利下降5%以上,公司整体出现亏损,部分区域市场亏损严重｡在激烈竞争的环境下,传统的财务分析已经难以满足经营管理需要,无法及时高效地为管理者提供决策依据｡本文所分析的A公司就是在成品油市场领域深耕多年的销售企业,具有较强的代表性,并且A公司下辖的所属单位销售网络包括华东､华中､西南等地区,不同区域价格相差较大,对市场分析,经营分析要求更高､更精细[1]｡本文通过梳理A公司现有的分析体系,披露出目前存在分析相关的问题,针对问题提出一套符合成品油销售企业的数据分析方法,从业财融合的视角探讨如何推动财务分析向经营分析进行转型,为管理层提高更高质量的数据支撑,帮助A公司及其他成品油销售企业更好地理解市场动态和自身经营状况,优化销售策略,提升经营效益｡

1、转型的意义和作用

传统财务分析一般基于财务数据和报表,一是突出报表数据及科目分析,主要包括资产负债项目分析､现金流状况分析､往来款项分析､带息负债分析､固定资产变动分析､在建工程变动分析等,侧重企业历史数据和账面资产负债状况,对经营的趋势和预测不够,对企业未来经营缺乏指导｡二是在经营效益分析方面基本停留在数据表面,主要是对利润表及量本利各项指标情况进行分析,如销量､利润､费用情况,基本停留在数据的收集､列示层面,对数据背后反映的经营实质挖掘和深入不够｡在业财融合的视角下,财务分析较传统财务分析将有较大提升｡一是对报表项目的分析要延伸到业务实际中,与经营紧密贴合,比如,对应收账款的控制,要细化分解落实责任到具体的客户､到具体的业务人员,结合大力度的考核,有效增加催收的可行性,对公司现金流安全稳定及财务成本的控制有重要意义｡二是在经营效益分析方面,从业务源头开始,全面分析每项业务的量､价､成本､效益等因素,落实事前预测､事中跟踪､事后分析的闭环流程,将业财融合落实到业务的每个环节,有效增强分析工作对经营决策的指导作用;同时依托财务分析转型,可以帮助公司对业务流程持续优化,提升管理水平,进一步推进业财一体化,促进业财深度融合,更好提升企业盈利创效能力｡成品油销售公司除了在传统成品油市场进一步尝试财务分析转型,促进传统成品油市场高质量发展｡同时,在充换电､加氢等新能源业务发展中,财务分析的成功转型,可以推动财务管理方式适应企业发展模式的创新探索,从而进一步提高财务分析在企业发展中发挥的作用,在企业可持续发展中贡献财务价值｡

2、现有分析体系局限性

2.1数据质量不高,准确性和时效性方面与公司经营决策需求差距明显

A公司经营数据主要依赖于财务报表数据及线下表单的汇总,数据大部分为手工填列,同时A公司下辖管理单位有十几家,各单位月初会将各项经营数据全部上报A公司财务分析岗,财务分析岗会在2~3天内对各家上报数据逐一核实,对数据的质量只能通过主观判断核验基本的逻辑是否正确,无法更准确地核实数据准确性,而且数据收集范围大､时间难以保证,难以保证时效性｡数据采集过程中,当关键信息错误或者缺失时,分析结果可能无法反映经营情况｡另外,部分数据难以直接从系统中获取,如采购阶段､销售阶段物流成本,只能通过业务部门汇总传递到财务部门｡这种现状就造成目前数据质量上一是精确性不足,二是时效性不够,既不能准确反映公司经营状况,也难以及时为公司经营决策提供支持｡

2.2财务与业务之间融合程度不够,数据口径差异大

一方面,财务部门处于生产经营的末端,也处于公司业务流程的末端,对前端业务了解通常滞后于业务,对前端业务数据缺乏有效核对和控制[2]｡另一方面,成品油销售企业业务采购､销售确认条件和财务不一致,财务对货物采购与销售严格按照会计准则确认,业务统计数据按照采购订单和销售订单确认｡成品油市场变化时,财务预测与报表实现毛利可能与业务不一致｡比如,当市场上行时,财务认为公司经营效益应同步增长,但由于业务实际出货节奏与市场节奏不一致,可能造成财务报表毛利与市场毛利不匹配,造成财务报表利润与业务市场趋势不符,给公司经营判断带来困扰｡当财务与业务缺乏有效衔接机制时,各部门信息很容易成为数据孤岛,进而导致管理层不能做出正确的决策｡

3、财务分析向经营分析转型的具体路径

经营分析的基础是高质量的基础数据和有效的分析体系,要实现财务分析向经营分析转型,一是要运用信息化手段,提高数据搜集和处理能力,搭建符合自身管理架构､业务模式､管理需求的数据库;二是寻找公司经营分析的侧重点,关注公司核心盈利创效业务;三是要推动建立高质量经营分析模型｡

3.1加速推进财务信息化建设,打造高质量经营分析数据库

目前,A公司在上级单位的统一部署下,正在推进财务一体化数智系统,加快建设经营分析数据库｡通过建设财务一体化数智系统,实现“业务管控”和“数据应用”两大功能,由采购计划､销售计划等业务为出发点,结合业务预算与财务预算,以成本指标体系建设为抓手,梳理业务全流程,能够有效促进企业财务转型与升级｡另外,借助一体化数智化系统建设,可以将分析的维度细化到最小成本单元,针对成品油销售企业,将维度下沉到基层的加油站､油库层面,建立统一的油站级､油库级平台和数据标准,进行站级､库级进销存数据的实时收集､梳理､分析,形成数据湖｡同时在A公司合并管理层面,按照管理需求建模,从数据湖中选取相关数据形成对应的分析看板,直接呈现给管理层实时动态的经营数据,提升数据的及时性､可视化和智能化程度,持续改善财务工作的效率及效果,为管理层决策提供有效的经营分析支持｡

3.2强化公司核心业务经营效益分析

(1)加强市场环境分析

紧贴市场,加强从原油价格､成品油批发价格､零售价格调整､批零价差变化､主要化工产品市场走势等市场因素判断对A公司各版块效益利好利空影响｡比如,针对某月成品油零售限价92#汽油下调约500元/吨,跌幅为5.64%;国六0#柴油下调约200元/吨,跌幅为0.68%,第一时间分析价格调整对当月效益造成的直接影响,并预测成品油价格涨跌带来的库存潜盈潜亏金额｡通过这种及时对市场价格变动的分析,为管理层销售策略制订提供有效支持｡

(2)强化针对性经营指标分析

财务分析往往侧重分析公司资产负债率､利润总额､净资产收益率等财务数据指标｡经营分析在财务分析的基础上,针对性选取产品采购量､销售量､毛利､吨油毛利､期间费用､吨油费用等业务指标对公司整体､各个经营板块进行细化分析｡产品采购方面,分析资源来源,内沟通分析当月采购成本与市场比偏高还是偏低,优化下一步采购节奏[3]｡产品销量方面,按成品油批直､零售和化工三个板块销量进行同比､环比,以及和预算比,并穿透至各个省市公司,分析各家销量变化原因,超预算或欠预算进度原因,制订下一步销售计划｡利润分析方面,板块毛利､费用按照最新分摊指引将成本费用在各个板块之间合理分摊｡一体化平台建设可大幅度拓展业务数据获取渠道,可根据设定规则自动取数,代替人工完成复杂的计算分摊,使利润分析更加准确｡根据各个板块的经营情况,进一步细化到各个油站､油库运营情况,帮助寻找板块运营存在的问题,改进管理方式和经营策略｡另外,板块获利情况可用来评估业务运行的健康程度,预测销售单元可持续发展潜力,后续油站油库开发､业务扩张的可行性,并预估业务工作中潜在的风险点｡

3.3强化关键成本费用分析

随着新能源的冲击加剧,成品油销售企业已进入低毛利时代,难以维持高收入高毛利水平,因此成本费用管控成了公司经营的重中之重｡A公司主要成本包括采购成本､物流成本和期间费用｡A公司围绕公司管理需求,从油站､油库等销售机构､管理部门､销售部门着手梳理,构建完整的全过程､全链条､全周期的树形成本指标体系,实现“整体预算统筹､标准化指标分解､核心指标考核”的成本管控方案落地｡A公司践行业财联动,财务部门和专业部门实行上下垂直对接的“两横两纵”矩阵式工作模式｡财务部门从整体上统筹分析成本费用同比､环比和预算比情况,打开各个成本费用明细,对超支､节约或变动较大项目进行分析,与涉及的专业部门进行沟通,了解成本费用变动的业务背后逻辑,从而为下一步成本费用管控方向提供依据｡A公司通过设定吨物流成本､吨销售费用等成本指标,将核心费用控制指标标准化分解至各个业务单元,纳入年度考核任务,重点激励,刚性考核｡引导各油站､油库､管理部门做好资源优化配置,精准施策,探索各项措施的组合运用｡

3.4深入开展对标分析

除了自身经营分析,A公司还积极关注系统内外同行业公司经营情况,通过与相同业务单位横向对比,深入研究本单位与对标单位销量､毛利､利润等重要指标的增减变化｡通过这些数据的动态对比,大体上把握销售趋势,提供了一个实际可行的评估框架｡A公司选取多板块经营单位,从规模和区域两个维度考虑具备可比性的公司横向对标,通过对标能够及时发现自身的不足,通过深入研究以找到对方管理的优势来学习研究,并学以致用｡并且同区域的公司对标,更能促使各单位准确的把握当地的市场走势和业务形势,及时优化采销策略,实现利益最大化｡对标分析方法,有利于双方及时找到自身与地区内其他单位的差异,快速找到自身在市场中的定位,最终对企业的高效决策提供有力抓手,从而提升在当地市场的竞争力,有利于企业价值的更好实现｡

3.5构建经营分析模型

A公司主要销售机构为油站､油库,各个油站､油库通过本量利分析､盈亏平衡分析等成熟的经营方法,建立经营分析模型,不断优化模型中各指标的权重和敏感系数,让模型的分析结果自动跟随变量变动而更新,提高分析效率和应用效果｡另外,模型还可以结合业务发展,实时添加变量,测算不同业务的销量､效益情况,供管理层进行多样化决策选择｡

4、结语

A公司通过建立经营分析体系,完成经营分析转型,能够有效解决转型过程中遇到的数据质量问题,业务沟通协调难题,并弥补业财差异缺陷｡A公司产业生命周期目前处于成熟期,财务分析向经营分析的转型,是必然的趋势,尤其是在经营遇到挑战时,能够通过管理的提升实现效益的增长｡

参考文献:

[1]杨晓飞.业财融合视角下企业财务管理转型分析[J].经济与社会发展研究,2024(14):177-179.

[2]徐鹰博.业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析[J].中国经贸,2024(30):82-84.

[3]吕晋慧.业财融合背景下石化销售企业财务管理转型对策分析[J].中小企业管理与科技,2023(11):178-180.

文章来源:张道勇.业财融合视角下成品油销售企业财务分析转型研究[J].中国电子商情,2025,31(06):25-27.