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安钢战略成本管理中价值链分析法的应用

2021-05-31 122 上传者：管理员

摘要：本文以安钢为例，分析了安钢战略成本管理中存在的问题，并结合实际，阐释了价值链分析法在安钢战略成本管理中的实施及取得的成就。价值链分析法在保持企业生产运营、提高企业盈利能力、稳固供销平台等方面发挥了巨大作用。

关键词：
价值链分析法
原材料成本
国民经济
成本管理
钢铁行业
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钢铁行业是我国的重要行业，在国民经济中具有及其重要的地位。但是，从目前来看，钢铁市场需求不稳定、钢铁原材料成本居高不下、低碳经济与环保成本的压力使我国的钢铁企业面临严峻挑战和巨大的成本压力。这使得钢铁企业需要摒弃传统的成本管理方法，寻求新的战略成本管理方法，拓宽成本管理内容。价值链战略成本管理方法应运而生，它在改善企业经营管理、控制企业成本、提升企业成本竞争优势等方面显示出巨大的的优越性。本文通过对安钢在战略成本管理方面存在的问题进行分析，进一步说明价值链分析法在企业成本管理中的重要性。

一、国内外研究现状

战略成本管理理论最初是由英国的肯尼斯·西蒙兹提出来的，他站在企业竞争地位的视角，对企业战略成本管理进行了全面研究。随后，国外很多学者纷纷提出了运用价值链分析法进行战略成本管理。ShannonwAnderson,HenriCDekker认为如果企业能够重新定义其经营范围，优化资源配置，更新营运流程，并根据市场以及顾客的需求重新评估产品或服务，那么企业内外整个价值链都会得到改善。KarenButner认为为防御企业增大的风险，有必要纳入企业的价值链战略管理。HaozheChen,PatriciaJDaugherty,TimothyDLandry的观点是，企业价值链应符合内部和外部的整体需求，这样才能有效地配合企业的经营结构。

我国学术研究者对价值链战略成本管理理论的研究比较晚，不过随着我国学者的不断深入研究，也出现了一批有影响的研究成果。熊英教授通过与传统的成本管理理论进行对比，提出新的价值链战略成本管理理论。阎素玉从企业内部和外部的价值链出发，对我国中小企业价值链战略成本管理模型展开了初步的体系设计。张蓉认为企业要将价值链分析法的思想与企业战略成本管理相结合，从战略高度寻求成本发生的起因。

参考以上各方理论，本文基于价值链分析法的角度来研究战略成本管理方法，希望能解决钢铁企业在战略成本管理中存在的一些问题。

二、安钢战略成本管理存在的问题

安钢始建于1958年，经过60多年的成长，现已成为河南省最大的精品板材和建材生产基地，在河南的整个钢铁行业发展中具有牵一发而动全身的重要地位。但在其战略成本管理方面还存在下列问题：

(1）财务状况较差，经营严重亏损。在宏观经济逐步下降的影响下，由于原燃料价格持续上升，导致销售价格仍然低于生产成本，公司的销售和价格迅速下降，面临着空前绝后的危机和考验。

(2）管理不善。供货商贿赂企业管理人员，弄虚作假，以次充好，使铁精矿出现大批掺假，给公司造成严重的损失。

(3）公司缺乏战略管理思维。公司在日常经营管理活动中没有将成本管理与战略管理相结合,缺乏战略管理思维。在现行的成本管理模式中，由于财务人员忙于日常琐碎的会计核算业务，没有重视成本管理和提高公司的战略竞争优势。

(4）公司没有真正进行全面成本管理和控制。长期以来，公司的战略成本管理仅停留在口号上，并没有落到实处。主要体现在：只注重生产过程中的材料成本，忽视了供应链成本管理；强调产品使用后的成本费用，忽视产品设计的生产成本等。

三、价值链分析法在安钢战略成本管理中的应用

1. 在内部战略成本管理中的应用

(1）规范日常管理。在安钢产品的质检环节，质量检验人员由质量部门派驻在每一个库房，每种产品入库前均要检验；加工过程中，由质检人员到车间进行巡检，整批零件完工后运送到库房，由质检人员进行完工检验。

(2）项目升级改造。经过一系列的技术改革创新，3#高炉成功点火开炉，并升级改造成功，开炉后能够顺利生产，成为国内同类炉型开炉最顺、达产最快的高炉。

(3）引进高素质的管理人员。公司现拥有一大批具有中高级专业技术职称和博硕士以上学位的高素质管理人员，他们不仅具有较高的会计、财务、税务知识，还对公司的生产流程及产品结构、产业链、价值链等有相当程度的了解和掌握。

(4）优化产品结构，拓展市场。在钢铁产量不断增长的情况下，安钢全力拓宽市场，最大限度地优化产品结构、促进钢铁销售，实现了产销均衡。并且，加强产销对接，着力拓展市场空间。

(5）领导高度重视。在安钢连续出现亏损现象之后，公司领导通过反思，认识到战略成本管理的重要性。领导班子无一例外，都极力支持进行成本管理改革，即改革现行成本管理的弊端。

2. 在外部战略成本管理中的应用

(1）建立战略联盟关系。在采购时通过与供应商建立战略合作伙伴关系，这样既能稳固采购渠道，又能保障原材料的准时供应，避免公司因停工待料而导致损失。此外，公司在供应商的选择和采购价格的管理上，也是严格筛选、认真审批。

(2）建立双向信息交流平台。为了能够实现与供应商之间的信息共享，建立了双向信息交流平台。通过该平台，企业可以事先了解到供应商的库存和生产能力等各种信息，根据供应商的情况进行采购。然后，将所需要的原材料种类、数量等采购信息发布给供应商，外部供应商通过网络可以与企业进行交流，保障了信息传递的及时性、准确性，缩短了原材料的采购周期。

(3）优化物流。对于那些长期与企业进行合作、信誉等级比较高的供应商，实行原材料免检制度。该项制度的推行,为企业每年节约了数以万计的检验成本，将下了不少的人力物力；同时，公司还对某些物资施行零库存制度，有效地减少了流动资金的占用，降低了存货成本。

(4）稳固供销网络。安钢有着较为稳固的供销网络，它非常重视上游和下游价值链的管理，与原材料及备品备件供应商和产品用户建立长期稳定的关系，加强产销对接，着力拓展市场空间。同时，创新营销手段，利用电子商务平台，向拉萨机场建设工程供应了高强钢筋。

3. 安钢实施价值链战略成本管理的成果

(1）生产运行保持高水平均衡稳定。3#高炉的顺利投产，使全公司实现了设备大型化，生产工序保持了高水平均衡稳定，铁钢材产量大幅增长，固定成本大幅摊薄，关键技术经济指标持续改善，为实现减亏打下了坚实基础。

(2）盈利能力增强。由于安钢产品结构优化升级，市场拓展能力不断增强，营业收入得到了持续增长，归属于上市公司股东的净利润也有所增加。

(3）有了稳固的供销平台。通过建立战略联盟关系、双向的信息交流平台，可以通过网络与供应商进行无缝对接，从而保障了信息的及时、准确共享，缩短了原材料的采购周期。

四、建议与展望

本文运用价值链分析法，对安钢应用战略成本管理的若干问题进行了系统的研究和分析，并提出了一些具有较强针对性和操作性的措施，取得了明显的成就。但安钢在实施价值链战略成本管理中也存在着一些不足，以下是笔者对安钢的建议：

1. 安钢在确定销售目标时，要事先对企业内外部环境进行分析。不仅要结合上一季度或者上一年度的实际情况，更要根据同行业内外部市场环境的变化适当调整销售目标。

2. 在优化产品结构，拓展市场时，要注重成本与效率相结合。最大限度地优化产品结构，不仅要进行技术革新，更要用最少的费用给企业带来最大的经济效益。

3. 安钢对于那些长期与企业进行合作、信誉等级比较高的供应商，实行原材料免检制度和对某些物资施行零库存制度。这种策略固然能降低企业存货成本，但是，在日常经营中，安钢要采取谨慎的态度，慎选合作者，避免因一时疏忽大意而给企业造成损失。

随着科学技术的不断进步，我国企业的生产技术水平不断提高，企业新的成本管理观念不断树立，经营观念不断改进，再加上宏观政策的大力扶持，企业领导的重视与积极参与，笔者相信我国钢铁企业会逐渐结合自身实际情况推广和完善价值链分析法在该行业战略成本管理中的应用。