表面上来看，自有品牌意味着零售商和制造商之间的冲突，即零售商凭借日益强大的买方势力去谋求对上游制造环节的影响和控制。但实际上自有品牌只是一种结果，其根源是消费者需求状态和需求内容的变化，因此自有品牌的实质就是零制融合或者纵向融合(刘海龙、朱辰，2015)，即零售商和制造商、品牌商对接比较优势，共同应对新环境、新客户和新需求，以提高竞争力和谋求长期发展——自有品牌既是零售商的后向一体化，也是制造商的前向一体化。所以，自有品牌是零售商转型升级和重塑产业链关系的战略抓手。零售商与制造商之间的关系不再是简单的渠道合作伙伴，而是建立战略关系的业务合作伙伴(Milberg等，2018)。但是在实践中，多数零售商往往囿于“自有品牌等于低价格加低价值品类”的不当认知，并不关注如何与产业链上游制造商达成双赢、如何在不影响自有品牌利润的同时加强与制造商的合作。这将进一步影响到零售企业的转型升级，特别是在移动互联网和平台经济快速发展的时代背景下，这种影响会进一步加大。

因此，仔细剖析自有品牌背后的纵向关系显得非常必要。基于此，本文从纵向关系视角出发，对零售商、制造商和品牌商之间基于自有品牌的交互融合关系进行描述、研究和界定，并就零售商自有品牌的实际运营给出对策建议。

一、零售商、制造商、品牌商之间纵向关系的演变

(一) 零售商与制造商：由利润争夺走向竞争合作

在自有品牌出现之前，零售商通常以收取通道费、进场费的方式获取利润，并没有充分利用终端市场优势。由于引发的利润争夺等问题，常常出现零供冲突而影响到消费者的利益。随着竞争愈发激烈，自有品牌逐步得到发展，零售商开始放弃收取通道费等短视的竞争行为，而是寻求与制造商合作，委托其提供产能，凭借自身对于市场需求的一手把握，与上游厂商对接比较优势，共同打造自有品牌。

零售市场的变化与自有品牌的出现促成零供双方新的合作机会。首先，新环境使零售商主体角色更加多元化。制造商、品牌商均可以通过自建平台或第三方平台承担零售商职能。产业链中不同主体的角色转换使得原有的通道费盈利模式大为弱化。其次，部分零售商会选择开发自有品牌。角色的转换也使制造商的发展呈现更多可能性。具有多余产能的大型品牌制造商(Anne等，2018)和有质量保证的小规模生产商(PLMA，2014)均可以参与自有品牌生产。借助纵向合作，制造商会了解到市场的最新需求，增加开发新产品和服务化转型的可能性。那些拒绝和零售商合作的制造商，可以通过自建渠道和直销模式直接接触市场需求，向零售商逐渐演化(肖奋、骆林勇，2015；刘盾等，2020)。

(二) 品牌商与制造商：共同转型建立核心竞争力

品牌商往往利用其资金、研发、设计等优势，委托代工厂贴牌生产，推出极具竞争力的名牌产品。随着劳动力成本优势的逐渐丧失，很多生产商凭借与大型品牌商多年的合作，积攒市场经验，着力转型升级，从最简单的代工到研发自主品牌，最终实现服务型制造。同时，由于全球化的发展，品牌商的进入门槛开始降低，只要具有核心竞争力，品牌商就可将生产、物流等不太具有优势的环节外包(周颖，2011)，与生产商进行长期稳定的合作，基于品牌获取长期收益。部分品牌商还会借助网络，以低成本营销和快速传播的方式推出网络品牌。

因此，一方面品牌商通过专注于核心业务环节和边缘化环节外包，实现了传统商业模式的转型升级，在价值链核心位置上形成了独特的优势，并以此在合作关系中占据主导地位。凭借更深层次、更高效的纵向合作，这种新型的零售服务模式逐渐取代传统的代工模式。另一方面，制造商(代工商)也必须进行转型升级。随着世界经济发展的放缓、我国人力成本的上升以及行业竞争的加强，纯代工模式已失去成本优势。在为品牌商代工的过程中，制造商(代工商)会进行设备改造和产品技术升级，通过长期稳定的合作关系与品牌商建立良好关系，结合市场需求进行自主研发推出差异化产品，并在得到丰富的市场经验后开展专利申请、商标注册、海关备案等知识产权保护行为，从商业和法律两个角度不断提升企业的品牌价值。除了通过OEM-ODM-Brand-License-OwnBrand这种方式进行转型(黄健颖，2006)，一些大型的知识和技术密集型制造企业还可以选择通过服务化进行转型。

二、自有品牌产业链中的纵向融合关系

从实践层面分析，自有品牌产业链中涵盖的纵向关系类别多元、形式多样，如图1所示。除了纵向融合，还包括短期内不可避免的纵向和横向的竞争或冲突(自有品牌不可控流向)，甚至也孕育着零售商(中间商)向制造商甚至品牌商的演化，以及制造商向中间商的演化。限于篇幅，对自有品牌中的多元交互纵向关系将另行撰文分析。

纵向融合则是上述多元交互纵向关系的主体和主导。作为生活消费品领域产业链一体化的具体形式，自有品牌将中间商(零售商)、制造商(含代工商)和品牌商联系到一起，有效推动和实现了纵向融合。自有品牌中的纵向融合可以分为两大类(刘海龙、朱辰，2015)：第一类是基于直接合作的纵向融合，即零售商和制造商或品牌商以自有品牌为载体，融合比较优势共同应对新环境、新客户和新需求；第二类是零售商与无合作关系的制造商或品牌商之间间接的纵向交互，一方面三者之间客观上形成了罅隙市场的差异性定位和搭配，另一方面零售商的自有品牌行为能够显著触发和推动包括同品类或异品类制造商和品牌商的面向客户的革新策略，在客观上促进了制造商和品牌商的“服务化”转型。下面着重分析自有品牌中的第一类纵向融合，即零售商和制造商、品牌商之间直接合作的纵向融合关系。

三、自有品牌中纵向融合的多元模式分析

(一) 联合开发与贴牌生产：零售商依赖制造商开发自有品牌

联合开发模式是指零售商与制造商进行长期深入的合作，共同开发自有品牌，如图2所示。双方经过数据分析定义需求，形成新产品概念(刘文纲等，2019)，并对产品的品牌类型、品牌构建、商品品类、市场定位、产品包装等进行充分讨论和交流，最终决定自有品牌的形态。双方共同分担开发费用，同担风险共享利润，产品上有制造商和零售商的双品牌。前提条件是零售商与制造商之间稳定的关系及一定的信任基础，并且生产商的规模较大，可长期进行研发投入并能承担产品失败的风险。这种模式应用相对较少，例如快客便利店与五月花品牌制造商联合开发的面纸，以及零售商与银行合作推出的联名信用卡。

贴牌生产模式与联合开发相似，均需要借助制造商的生产能力，但合作方式较为初级。零售商提出产品质量、规格、型号、包装等要求或参数，产品贴上委托方商标。零售商会根据其质量控制体系对产品进行质量核检以保证消费者的权益以及自身声誉。因此，零售商需要对制造商生产过程进行系统把控，但合作成本不高，实施难度较小，对生产商的选择范围较为广泛。例如商超中多见的一次性纸杯、卫生纸等自有品牌商品多属此类。

(二) 零售商自产：零售商主要依托自有产能开发自有品牌

自产模式包括完全自产、自产-加工、自产-直采等子模式，如图3所示。完全自产是指零售商自建或并购生产基地或生产企业，按照自己意愿控制自有品牌的整个运营。采用这种模式的零售商一般规模较大、实力雄厚，并且重视自有品牌的战略价值。由于相对缺乏制造技术和生产经验，零售商需要在前期投入大量资金及时间进行自有品牌研发，需要承担失败风险(Cierpicki等，2000)。完全自产模式目前应用相对较少，商超内部现场制售食品是典型代表，随着信息技术、物流水平的发展以及零售商实力的增强，自产模式将会有更大的发展空间，甚至可以突破自有销售场域成长为制造商品牌。例如屈臣氏蒸馏水已经具有制造商品牌的一些特征。

自产-加工模式是指由于自设生产基地资金投入大、承受风险较高，很多零售商会选择提供产品的原材料(自产或国外进口)，然后委托制造商进行精细化加工包装，最后在统一渠道内售卖给消费者。这一模式目前的应用也相对较少，典型代表是BHG高级超市中售卖的事农牌蓝莓干。BHG授权其子公司陕西事农果品有限公司提供原材料，委托北京某小型食品公司分装，然后通过自有渠道售卖。

自产-直采模式多适用于果蔬蛋等生鲜农产品。零售商通过与农场基地、专业市场、农业合作社等签订长期合作协议，以协议采购方式引进商品，再以相对优惠的价格出售。目前常见的农超对接、基地直采等都属于这种模式。这种纵向合作有利于保障生鲜农产品的食品安全与质量，并且也是产业扶贫和乡村振兴的重要抓手，因此极具成长空间。

(三) 特供与专供：制造商凭借强势品牌独家提供特卖产品

这种模式是指处于强势地位的制造商筛选零售商进行合作，针对零售商特点推出特供或专供产品，如图4所示。特供与专供产品的规格与设计往往具备一定的独特性，或是国外知名品牌对国内特定零售商进行专门供给，此模式要求制造商与特定零售商具备深度稳定合作关系。这种独家售卖能够在一定程度上形成差异化，帮助零售商提升消费者忠诚度。特供与专供模式在商超中应用较多。例如物美店中的五得利面粉，其制造商品牌产品和合作定制产品同台售卖，但是产品规格具有差异性因而不容易产生直接竞争，反而更可能相互促进销售。

(四) 品牌专营：以制造商品牌的专营变现原品牌价值

有些制造企业已经处于市场份额日益下降、无力重新开拓市场的境遇，但其多年积攒的品牌知名度与用户口碑仍然具有一定的市场价值。因此，处于相对强势地位的零售商就可以通过品牌专营方式对这类制造商品牌进行委托运营和管理，对其市场价值进行再次变现，如图5所示。产品上标识制造商品牌商标，但仅限在零售商的自有场域内销售。例如，苏宁易购与一些老牌电器企业进行合作，陆续推出松桥小家电、惠而浦空调和热水器等专营型制造商品牌产品，其实质是将一些市场业绩不佳的制造商品牌委托苏宁进行品牌专营，可称为“准自有品牌”(刘海龙，2016)。品牌专营有利于零售商迅速积累品牌运营管理经验，有利于零售商转向联合生产、贴牌生产甚至自产等自有品牌模式，加速后向一体化步伐。例如苏宁在品牌专营基础上开发了空调、冰箱等苏宁极物自有品牌家电产品。

四、纵向融合视角下自有品牌的发展策略

(一) 理念先行，建立纵向融合认知

第一，零售商要充分了解零售市场环境和消费者特性的变化，深刻理解自有品牌的纵向融合本质，降低通道费等传统获利模式比重，追求与大小供应商建立融合共赢的共生关系；第二，零售商要依托市场终端优势，采用大数据等信息技术掌握消费者购买行为，采取多种形式联合制造商共同开发自有品牌产品；第三，零售商要重视自有品牌的战略价值，在自有品牌实践中向优秀制造商学习，不断提升自我，为发展和转型筑基。

(二) 因时而动，针对性选择开发策略

在自有品牌的不同阶段，也需要实施不同的开发策略。在初期，零售商可以选择最为了解的生活必需品入手开发自有品牌。在中期，零售商可以参考行业内竞争者的自有品牌策略，在市场细分基础上开发多个类型的自有品牌，满足店内消费者的多样化需求，节省成本获取利润。在长期，要考虑结合店内特点与顾客消费体验，推出核心自有品牌产品，使得顾客形成根深蒂固的独特印象，实现差异化，建立顾客忠诚度。

(三) 量体裁衣，适时选择纵向融合模式

零售商要对制造商加以区分并采取针对性的纵向融合模式，打造利益共存的“利益共同体模式”(王智，2015)。处在自有品牌开发初期的零售企业可以依托稳定合作关系，在供应商中挖掘著名品牌商或知名制造商进行合作，联合开发双品牌自有品牌。此时需注意自有品牌要与同品类制造商品牌形成优势互补或错位经营。对于质量有所保证的小型生产商，零售企业可以通过较佳货架位置、通道费减免、定期促销等方式，吸引其为卖场提供稳定长期的生产服务，逐步打造特供和专供型准自有品牌。如果零售企业已经具备了一定的市场势力，自有品牌也已经形成了一定的影响力，可以直接选择纯粹的代工企业进行贴牌生产，通过介入研发设计、生产监督、质量控制等环节推进后向一体化。传统零售企业可以借助品牌专营提升生产和品牌涉入程度，为扩大自有品牌品类奠定基础；而电商平台企业则可以凭借海量的顾客基数、便捷的信息采集和低廉的试错成本，更为主动的选择甚至是主导零制融合模式。

(四) 重视过程，增强内部运营管控

自有品牌的引入必然会带来零售商内部的业务冲突(刘海龙等，2020)，因此零售商要在内部运营方面予以支持。首先，零售商要为自有品牌产品合理分配货架，做到吸引消费者注意和货架资源利用效率兼顾。例如，生活用品类自有品牌可采用低价优质专柜集中售卖吸引价格不敏感型消费者，或者放置在收银台附近位置吸引更多消费者注意。其次，零售商应加强自有品牌品质的全过程质量把控，确保产品质量，从自身做起改变自有品牌“低价劣质”的刻板印象。最后，零售商也要重视店内的销售促进工作。从多种形式的信息展示，到富有特色的商品呈现，再到恰到好处的店员软销，零售商应积极、合理利用终端优势推动消费者的自有品牌工作营销，提升市场效果。

(五) 引导规范，加强政策与行业支持

首先，商务等政府部门应从零售企业转型升级、打造地方品牌的高度来看待自有品牌，并出台相应的产业政策，从资金、宣传等方面予以引导扶持；其次，相关的行业协会商会应发挥主导作用，加强自有品牌相关理念、知识、经验、案例的宣传分享，推动自有品牌相关方共同体建设；最后，政府部门、行业协会商会以及相关企业应共同细化自有品牌经营管理规范，倡导商业伦理，鼓励合理竞争和有效创新，保护消费者权益，通过自有品牌提升消费品质。

参考文献:

[1]刘海龙,朱辰.零制关系视角下自有品牌的战略意义探讨[J].商业经济研究,2015(29).

[4]肖奋,骆林勇."互联网+背景下实体零售业如何转型升级―—浙江百货超市运行现状及对策建议[J].浙江经济,2015(18).

[5]刘盾,宋慧玲,聂佳佳.放弃制造商品牌?—―制造商入侵与自有品牌引入的博弈分析[J].工业工程,2020,23(1).

[6]周颖.服装零售业态创新——基于ZARA､H&M等快速时尚品牌的研究[J].改革与战略,2011,27(8).

[7]刘文纲,王明坤.零售企业自有品牌战略实施现状研究―—以北京市为例[J.商业经济研究,2019(23).

[8]刘海龙.传统零售商线上线下同品同价策略研究——以苏宁为例[J].中国流通经济,2016,30(2).

[9]王智.零售业发展路在何方[J].调研世界,2015(3).

[10]刘海龙,许文,李雪.零售商自有品牌的市场价值､冲突与扶持对策[J].商业经济研究,2020(2).

文章来源：刘海龙,张蒙,朱辰.基于纵向融合的零售商自有品牌发展研究[J].商业经济研究,2021(23):62-65.