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制造企业成本管控研究

2021-04-12 121 上传者：管理员

摘要：随着中国经济高速发展，经济结构的不断调整与优化，成本管控已成为新经济下企业发展中不容忽视的部分。在制造型企业中，成本管控水平直接影响企业的盈利能力及未来发展前景。高质量、高水平的成本管控能够提升企业的市场竞争力，保障企业的可持续发展。因此，文章着重探究目前制造企业成本管控中存在的问题，并结合实际案例进行分析，提出相应的加强制造业企业成本管控的建议。

关键词：
企业经营
作业成本法
成本管控
绩效考核
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一、成本管控的重要性

成本管控是成本管理的重要手段，主要包括：成本预测、成本核算、成本分析、业绩评价等，也就是企业在全方位、全过程的成本管控。这就要求企业运用现代化的成本管理方法来实现经济效益最大化。

（一）通过成本管控，提升企业的市场竞争力

在我国经济发展逐步放缓的背景下，我国制造业的发展处于周期性调整阶段，面对产能过剩、劳动力成本的不断上升，产品价格的不断下降，企业盈利能力不断降低。当前制造企业的竞争本质就是增加盈利能力、提升市场份额，从而提升企业的利润空间。因此，制造企业必须控制成本消耗，最有效的优化企业资源，力求降低产品的成本，形成企业的价格优势。

（二）通过成本管控，提高企业的管理能力

成本管控应当建立成本管理体系，包括研发、采购、生产、销售、财务等各个环节。对于制造企业而言，成本环节的控制点较多，且关联度较高。从产品的研发设计、到原料的采购、物料的计划、生产的安排、产品的质控及损耗控制、销售的物流仓储费用，以及相关运营费用的发生，都必须进行有效的成本管控。通过各个环节有效的成本管控，可以降低企业内控管理风险，体现企业高效的管理水平。

二、当前制造企业成本管控存在的问题

（一）成本管控范围过于狭隘

目前，大部分的企业对于成本的管控仅着重于生产成本的管控，未能将成本管控贯穿于采购、生产、销售、财务等管理的全过程。由于较为片面的控制产品的生产费用支出，无法从企业经营的全过程去考虑成本的管控。同时，较多的制造企业管理层的成本管控意识较落，仅将成本的管控集中于事中管控上，忽视了事前成本的管控及事后的分析评价工作。从而导致成本管控工作效率较低，缺少全面性的认知，无法较好的统筹成本核算与管控。

（二）成本管控核算方法较为单一

由于制造企业在产品的生产加工过程中，涉及的产品工艺流程较为复杂，需要较为精细化的成本核算。但大部分的制造企业受制于传统出版的管理模式，在成本核算上较为单一，成本管控方法上不具有创新性。在传统的成本核算中，财务人员往往是根据生产数据进行料、工、费的成本归集。对于制造费用的分配也是按照生产的产量或工时进行计算，最终核算产品的生产成本。由于传统的成本管控方法对于财务数据的处理较为粗放式，不能将企业的实际情况与长远发展相结合，导致成本管控的效果不显著。

对于生产工艺及流程较为复杂的制造企业，其成本核算环节较为繁琐，对成本管控的要求也相对较高，因此建立一个完善的成本管控系统是十分必要的。

（三）成本管控的考核奖惩机制不健全

目前，大多数制造企业的成本管控仅局限于财务部门对成本的管控，企业中高层管理人员对于成本的管理意识仍较为薄弱，缺乏有效的成本耗费及成本考核的奖惩机制。同时，各部门对于成本管控工作职责划分不明确，责任归属不清晰，直接影响了成本管控工作的执行。其实，每个岗位的员工都对成本的管控起着重要的影响，他们既是成本费用的支出者，也是成本费用的控制者。对于操作工人而言，其成本管控意识直接决定了生产材料的耗损率。对于研发人员而言，其成本管控意识直接决定了研发经费的支出。若企业在成本管控执行中，员工的相关工作未能与考核机制相结合，员工的主观能动性无法调动，不利于成本管控效率的提高。因此，缺乏健全的成本管控考核体系，无法将员工的积极性与激励机制相结合，势必对企业的经营管理造成一定的影响。

三、结合制造企业成本管控实际案例分析

W公司是一家规模较大的食品生产加工企业，总部位于A市，在B县设有分公司。W公司长期从事粮食精深加工，希望用科技为粮食加工增效，该公司主营业务为大米蛋白粉的生产加工，以大米粕为生产原料，其产品出口美国、德国、英国、日本等国家。由于前期销售规模发展较快，市场占有率不断提升，W公司对市场的发展前景较为乐观。根据公司管理层对预期市场销售的判断，决定对生产原料大米粕进行了大批量的采购锁定，以确保后续蛋白原料储备充足。W公司的生产经营规模是以销定产，当达到企业设定的安全库存时，W公司的生产计划主要依赖于市场订单的数量。

目前，W公司90%的销售订单集中于美国市场，受到前期中美贸易战的不断升级及新冠疫情对美国市场的影响，W公司的美国市场订单存在了较大的不确定性，前期已经确定的订单也收到了客户取消的邮件。面对市场局势的不稳定，W公司的生产计划也随之进行调整。生产计划的确定，一方面考虑产成品的保质期问题，另一方面结合产品的生产成本进行管控。在生产订单不充裕的情况下，W公司通常会缩减生产计划数量，以避免产成品存货量较大造成的存货压力。从公司的生产运营者角度来看，他们对产品成本的分析更多注重于产品的料工费的消耗，其核算口径有别于财务成本核算口径。从财务角度上看，每月的固定成本及固定资产设备需要进行摊销和折旧，由于生产数量的减少，其导致每吨产成品分摊的固定成本增加。同时，生产数量的减少及生产的不连续，直接影响产品生产时耗用水电气能耗的增加，由此增加最终产成品的能耗成本。此外，由于生产未能达到满负荷状态，人工基本薪酬的分摊基数下降，导致每吨人工成本上升。工人在未能取得基本工资以后的超额收益，也直接影响工人生产的效率及积极性，增加了企业的隐性生产成本。因此，在生产订单不稳定的情况下，W公司的生产成本的管控也成为企业成本管理上的一个突出问题。

通过对W公司成本管控的现状表述，可以看出该公司在成本管控上存在的一些问题。首先，W公司成本管控集中于当月生产时发生的直接生产成本的控制与降低，对成本管理的内容理解过于的狭隘。同时，W公司处于市场扩张性发展阶段，其成本的管控具有较大的包容性，未能贯穿企业的生产成本、研发成本、销售成本等成本费用的全过程。其次，在成本管控上精细化程度较低，ERP系统未能在企业的成本管理中得到很好的应用，其生产模块、采购模块、仓储模块、质控模块及销售模块未能较好的与企业的实际生产经营相结合。

四、加强制造企业成本管控的建议

（一）扩大成本管控范围

由于市场对产品的不断细化，企业应当在发展中不断增强自身的核心竞争能力。在经营管理中提升产品质量，降低产品成本，以获取稳定的市场份额。在现代制造企业的成本管控中，应当贯穿产品的生命周期，合理开发和利用企业的价值链，从研发设计、工艺流程、采购过程、生产过程、仓储过程、销售过程、财务核算进行全过程的成本管理。同时，实现事前、事中、事后的全过程成本管控，制定成本管控总目标，在一定程度上确保财务数据的准确性，实现企业全面成本的预算管理。

（二）改进成本管控的方法

由于传统的成本核算只是将制造成本从料、工、费的角度进行简单的分摊，无法满足企业对成本资源消耗的动因分析。对于现代型的制造企业更注重于对成本的控制和现有管控模式的升级，采用符合生产特点的成本核算方法能够有效的提高企业成本管理的精细化。由于制造费用在制造企业的产品成本中比重较大，可以通过作业成本法来对企业成本进行管控。作业成本法的最大特点是以作业为基础的管理信息系统，以作业为中心，作业的划分从产品的设计开始，到物料的供应，生产工艺的流程、质量检验包装、发运销售的全过程。作业成本法一方面核算产品成本，另一方面结合了产品相关的全部生命周期内所发生的全部作业。作业成本法应用的范围更加全面，成本核算的精细化程度更高且更加合理。同时，也可运用企业ERP系统进行相应的成本管控，其规范化、流程化的成本管理及现代化的核算机制，可以有效的降低核算过程中人工计算造成的失误与误差，提高成本管控的准确性。

（三）完善成本管控考核体系

在成本管控过程中，完善成本管控的责任制是提高成本管控效率的重要因素。企业在完善成本管控时，一方面要优化内部组织架构，并结合自身情况建立完整有效的成本管控考核制度，明确管理层、执行层、责任人的职责与分工，每个职能部门都必须积极参与和配合。另一方面，在确定企业成本管控目标的基础下，对企业的成本构成因素进行合理分析，细化成本核算的对应部门及相应的成本管控目标，明确各项成本对应的责任。同时，实行全员成本管控，将各部门和各岗位职员的目标管控实施情况与绩效考核工作相结合，设定定性评价指标和定量评价指标相结合的评价体系，充分调动员工的主观能动性，达到全员参与成本管控。

五、结语

在当前经济形势下，制造企业面临着国内外的竞争压力不断增大。在激烈的竞争环境中，企业只有通过合理有效的成本管控方法，降低企业生产成本和运营成本，提升企业经济效益，才能保证企业的可持续发展。在成本管控中，制造企业必须对成本管控进行充分的了解，并结合自身情况，加强企业价值链的成本管理，运用合理的成本管控方法，整合优化企业的资源，建立有效的成本管控考核体系。同时，调动全员的参与积极性，将全员的绩效考核与成本管控相结合，提高企业成本管控的效率，使其提升企业的市场竞争力。

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