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跨国并购及整合过程存在问题的解决对策建议

2021-05-22 121 上传者：管理员

摘要：企业要想在经济全球化、信息全球化及激烈的竞争中持续增强和提升其在市场中的作用和地位，就不得不进行大力的发展。如今，跨国并购是企业生产要素流通的重要模式和发展手段，汽车行业在中国这样一个复杂的市场环境下，作为特殊的经济体，它比其它企业的发展更为复杂，汽车行业的海外并购所牵涉的各项要素也较其它企业多。上汽自2004年收购韩国汽车公司以来，成为了国内首个实现跨国并购的企业，朝着它们“走出上海，走向国际化”的战略构想前进。尽管上汽为此做了许多努力，却依然未能并购成功，其中的经验和教训，是中国企业在跨国并购路上所不可忽视的。

关键词：
企业生产经营
信息全球化
市场环境
经济全球化
跨国并购
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一、研究背景及意义

中国这些年的发展已经将汽车产业推向高峰，成为了世界最大的汽车产销国。但是中国的汽车产业与西方一些国家相比还是有很大的差距，目前的中国汽车工业将跨国并购作为其实现国际投资的重要途径。自从我国加入WTO以后，外资进入我国更加普遍，企业并购的形式也越来越多，正在朝着全球化的方向发展。随着我国经济的发展，中国企业“走出去”的越来越多，随之而来的是跨国并购中所遇到的问题，这不得不引起广泛的重视。

中国汽车企业的实力在经济发展的浪潮中越来越大，也使得其实行跨国并购成为可能，而且面临经济全球化的大环境，中国企业只能依靠“走出去”才能有更大更好的发展，气场市场也要求企业必须走向国际。相比较而言，虽然我国汽车产业的发展面临着许多问题，但是同样也存在着许多机遇。往往企业在并购之后所得到的结果没有想象中乐观，遇到的问题也层出不穷，后期整合发展困难。文章从上汽与吉利的并购案例入手，旨在能够为目前中国汽车企业跨国并购所遇到的问题提出相应的解决办法。

二、相关理论概述

(一) 并购的概念

在经营企业的过程中发生并购的行为企业就是将另外一个企业进行兼并或者收购。在国际上也将这种行为也划分到收购中去，简称为M&A。

(二) 并购的意义

从某些著名企业的发展历程中我们可以看出，能使企业规模迅速扩大的主要手段之一就是并购。而企业的并购活动是一个系统、整体的过程，西方学者对此有长期系统的研究，并提出了相应的理论体系；而我国受历史，经济等因素影响，在此方面发展缓慢。本文着重研究了企业并购过程中所存在的价值评估风险、融资风险、支付风险，并且针对这些风险提出相应的防范措施，为企业财务风险的防范提供参考，制定准确的战略决策，以降低企业在并购过程中出现的财务风险。

三、上海汽车和吉利汽车并购原因

(一) 上汽集团并购案例动因分析

在2006年，上汽集团已经取得了很好的销售成绩，也为其在国际上赢得不错的国际地位，而它的背景是一家典型的已上市国有企业，在当时的国内，上汽在汽车行业的影响力可以说是巨大的。但是当时上汽的国际影响力不够，不单是上汽，整个中国汽车行业在国际上的发展都不是很乐观，在上汽收购韩国双龙之前，其内部动因有：一是对先进技术的追求。在同国外其他企业合作的过程中，针对技术这一块，一直都有非常苛刻的限制条约，这就使得中国的汽车企业因为核心技术的缺失很难有大的发展。

上汽集团同样如此，核心技术的问题一直制约着上汽集团的发展，合作伙伴对自己的核心技术控制得非常严格，这就导致上汽集团不得不另外寻求途径解决存在的技术问题。要想从根本上解决核心技术的问题，就得进行一系列的自主研发，成本投入是十分关键的，但是高投入并不意味着就一定能够解决核心技术问题，无论从时效和风险上来看都不划算。而海外并购所带来的技术完全可以满足对核心技术的需求，同时可以提升中国汽车行业的发展速度，从而拉小同国外汽车企业的差距。

二是注重品牌形象。知名品牌的铸就不是一时就可以完成的，需要时间去经营提升，汽车品牌也是如此。由于中国汽车发展的环境及技术方面的原因，中国的汽车品牌与水平类似的发达国家品牌相比，品牌效应要低得多，因此价格也便宜2-3成。中国的汽车企业可以借助国外的一些高端品牌来改善品牌形象，从而增强企业的品牌实力，而这些都可以通过并购国外高端优势汽车品牌来实现。

(二) 吉利汽车并购案例动因分析

浙江吉利控股集团从1997年开始进军汽车产业，自进军以来，吉利一直把创新技术和培养人才作为企业发展的重要策略，也取得了非常好的效果。早在2012年，吉利控股集团凭借总营业额高达1500亿元人民币进入了世界企业500强，同时也是中国唯一一家入围的民营企业，而上汽则有国有控股的背景。虽说吉利和上汽的发展过程存在着差异，但是两者进行跨国并购，却有着许多的共同点：

第一，两者都是为了获得更先进的技术。吉利在刚进军汽车市场时，一直以价格优势去竞争市场份额，为了让吉利品牌在尽可能短的时间内进入世界先进汽车企业行列，吉利产生了“环保、安全”的战略思想，在这一战略思想指导下，沃尔沃成为了吉利跨国并购的首选对象。在吉利所追求的环保和安全方面，沃尔沃有着先进的技术和丰富的经验，可以为吉利的战略转型提供必要的技术和经验，这也是吉利选择沃尔沃的原因。在汽车行业内，沃尔沃的技术和知识产权一直领先于其他同行业公司，对吉利而言，能够得到沃尔沃的技术和经验，对其今后的发展绝对是非常有利的。

第二，两者都是为了占据市场和加强品牌效应。Volvo品牌是沃尔沃长期以来所创立的世界知名品牌之一，虽说没有奔驰、宝马的品牌响亮，但是在世界汽车行业里的影响力还是存在的。吉利对沃尔沃进行了有效的跨国并购，同时也获得了沃尔沃的这一品牌优势。在吉利收购沃尔沃之前，吉利就有了品牌转型的打算，经过集团内部结构的调整，对相关资源的整合，吉利集团拥有了帝豪、全球鹰、英伦三大品牌。可即便是这样，吉利公司的汽车品牌依然被视为低端品牌，无法同中高端的汽车品牌进行竞争，这就使得吉利集团更加急迫地收购沃尔沃来解决自身存在的品牌缺陷问题。

然而，吉利和上汽的收购项目相差了5年的时间，这段时间里，国内外的大环境不断变化，这就意味着两者当时所面对的外部环境存在着差异。

第一，国际政治环境。瑞典作为最早和中国建交的西方国家，两国之间的交流也趋于频繁化。经过双方的一系列努力，两国贸易方面的交流取得了非常好的成果，对吉利对沃尔沃的并购项目，瑞典首相个人曾表示过支持。第二，国家政策。随着我国改革开放的进一步深入，国家更加重视民营企业的发展，通过信贷、保险等一系列政策来支持民营企业，并且鼓励民营企业走出国门，加大跨国经营。

在企业进行海外并购时，政府要求企业先在国家发改委进行备案，这样有利于避免国内企业出现互相竞争的场面，浪费自身资源。在国家的大力支持下，中国企业在外发展有了强大的后援，这也让沃尔沃在面临困境的时候选择了中国企业和中国市场。吉利集团抓住了这一机遇，抢先在发改委进行了备案。除了国家的政策扶持之外，人民币也在不断升值，我国的外汇储备持续增加，为吉利并购沃尔沃提供了经济上的可能。

四、并购过程中存在的并购风险问题

(一) 信息不对称

为了追求更高的利润，目标企业可能会掩饰一些真实信息，而有目的性地发布对自己有利的财务信息，导致并购企业对目标企业相关信息了解不完全且不准确、目标企业自身的价值评估不准确、要进行并购的企业存在一定的财务风险。

(二) 价值评估方法选择不当

受我国市场经济起步较晚、发展历程较短的影响，对于企业并购的经验相对较少，相关人才和专业机构缺失，也没有形成完善的评估体系。在并购的时候存在企业不适用正确的价值评估方式以至于对于目标企业拥有的价值评估不准确，就有可能造成并购成本增加。

(三) 融资渠道受阻，方式单一

企业在进行并购的时候，前提条件就是企业拥有足够的资金资产。而在企业没有足够资金的情况下，只能通过融资去筹集资金，筹资方式则分为内部筹资和外部融资。但是由于企业内部资金有限，一般需要外部融资，而股票债券的发行也受各种因素影响，企业无法自行决定融资行为。如果企业经过内部融资依旧没有筹集到足够的资金，就可以采取商业银行贷款来弥补资金的不足。然而申请银行贷款就一定要通过有关部门仔细严格的审查企业现在的财务状况还有企业的信誉情况等等。一般来说，中小企业就很难能够成功的申请到贷款。

五、跨国并购及整合过程存在问题的解决对策建议

(一) 注重发展战略，以战略指导行动

企业的并购并不是盲目的，而是要讲求可行性，在企业进行并购之后，一定要做可行性调查，以这些调查的数据为基础才能够做出正确的收购战略，从而根据战略去指导后期的收购行动。如果盲目地对企业进行收购，可能会导致人力、财力的浪费。在进行企业收购的时候，要站在企业发展的高度去思考，看全局，抓重点，不能盲目冲动，这样才能理性地做出决定。

不得不说，吉利对沃尔沃的收购是具有战略性的，首先选择沃尔沃作为收购对象是符合吉利一直以来所秉持的战略思想，首先做好低端，再向中高端转型。吉利在2002年就已经注意到了沃尔沃，并于2007年开始与福特沟通。即使一开始吉利并不被看好，多次被拒绝，但是吉利的管理层始终观察福特的动向，把握其战略思想，为后期对沃尔沃的收购做足了准备。2009年，吉利成功地收购了澳大利亚DSI自动变速器公司，在自动变速器技术方面有了提高，为其收购沃尔沃实现低端向中高端转型提供了基础。

然而上汽集团在收购韩国双龙公司的时候并没有做详细的战略考察，也未从公司原有的战略定位出发，可以说上汽在未对双龙进行详尽了解的基础上提出了此次并购，这一次的收购纯粹是一次偶然。上汽并购双龙很大一部分是希望得到双龙的先进技术，从而提升自己。上汽太过于注重双龙拥有的技术和生产线，却忽略了双龙本身存在的问题，因此在收购双龙之前，上汽集团并没有真正对双龙公司进行详细调查，所以对双龙的情况并不了解，而正是双龙之前存在的问题才会让之后的整合过程一波三折。

双龙汽车公司是韩国的一家汽车企业，其在国际上的地位和水平同发达国家有一定的差距，管理模式跟日本的汽车企业类似，管理水平并不突出，想要在管理上学习双龙来提高上汽发展水平的可能性不大。除此之外，双龙的市场也有很大的限定，主要依靠的是韩国本土的市场，国际竞争力不够，而这一点，显然上汽高估了双龙的影响力。虽说双龙有自己的技术优势，但在某些技术方面还得依赖奔驰，而且双龙所使用的柴油机技术很多是被知名品牌所淘汰的。上汽在对这样一个风险巨大的企业进行并购之前，理应做出更加详细的调查和更加充足的准备，但是上汽并没有考虑到这些因素，也没有结合自身的发展战略，在听到双龙出售股权的时候，盲目出手，匆忙进行收购，最终导致了此次收购的失败。

(二) 紧盯整合重点，用重点带动整体

签订收购协议并不意味着并购的成功，后期对收购公司的整合才是关键。很多公司在最后的整合环节中不注意抓住重点，导致整个收购的失败。很多人把企业之间的文化整合看做是至关重要的一个环节。如果企业在进行海外并购之后可以将两者之间的文化沟通起来，并且相互补充、相互学习，树立强大的企业文化价值观，缩小两者之间存在的文化差距，这样在后期的公司运营中就能够得到并购企业的员工的支持，在业务处理上也更加容易得到理解，有利于公司后续发展。

六、结语

在企业并购之后的文化整合方面，吉利集团采取的措施值得行业其他公司学习和借鉴。在并购未开始之前，吉利就已经开始关注沃尔沃的企业文化及其经营理念，这为之后吉利进行整合时提供了一定的文化基础。同时吉利在对沃尔沃进行并购的过程中，高度重视沃尔沃的工会组织，吉利集团的诚心和之后的一系列举措也赢得了工会的支持和信任。吉利集团的努力，是它能够并购沃尔沃并能够成功进行文化整合的前提和基础。反观上汽在并购双龙汽车的时候，却忽视了文化对于企业的重要性，对待双龙的工会组织没有采取适当的办法，而导致频繁出现罢工事件，上汽收购失败的重要原因之一就是没能够理解文化在企业并购整合中的关键作用。

文章出处：赵一帆.SQ企业参与跨国并购风险防范分析[J].今日财富,2021(10):81-83.