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审计对业财融合发展的推动作用探究

2020-10-13 396 上传者：管理员

摘要：在精细化管理的大背景下，业财融合可以优化企业流程管理，提升资源整合力。而审计作为企业自我完善的重要手段，以审计职能作为抓手，以流程管理为主线，以业务发生时取得证据资料的完整性、真实性和合规性作为标准，可以实现从财务到业务再到内控管理的全流程监督，落实问题整改，再监督完善的闭环管理流程。强化财务审计职能管理，梳理并完善流程，可以强化核算支撑材料依据，从事后核算管理向业务前端推进，在强化财务管理的过程中，推动业务与财务的有效融合。本文分析了业财融合在企业管理中的困境，讨论了审计职能在业财融合中发挥的积极作用，并提出了审计职能推动业财融合的具体有效措施，以期为推动业财融合提供帮助。

关键词：
业财融合
企业管理
审计职能
精细化管理
财务审计
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1、现行经营管理环境下业财融合的困境

1.1业务与财务之间信息不对称

很多企业的管理人员认为财务的主要职责仅在于核算管理、报表管理和审计管理，这种思想造成财务人员、报销人员、经办人之间的信息不对称，会计准则和制度的理解执行不统一，导致业务实质与财务核算分离；各部门间缺乏深入交流和协调，管理流程不能有效执行，缺乏判断过程的依据和监督，最终使财务管理与业务管理无法协调，决策信息难以得到有效传达。

1.2管理人员对职能本身认识不到位，综合素质参差不齐

管理人员对财务管理和业务管理的认识不到位，将业务与财务的分工管理当作管理的目的而非实现组织整体目标的手段，财务人员基本素质较低，业务人员本位思想严重，缺乏财务知识和财务管理思维，导致业财融合仍停留在基础的理论层面。

1.3业财融合缺少管理组织和职能分配机制

财务对企业宏观环境的研判、行业状况、竞争对手的情况掌握不全，加之财务事后核算和报销不及时，导致财务数据不能更好地为企业快速发展的战略目标服务，不能高度介入战略制定或为经营决策提供数据支撑。管理层忽视财务部门的管理职能，更加侧重财务核算服务，在推动业财融合的工作中缺少职权和人力。而内部审计不能在日常经营管理中进行监督管理或得不到直接管控，没有解决企业实际发展运营过程中所遇到的问题。现行体系下财务和业务不能得到统一组织和思维引导，缺少推动业财融合的动力和管理组织。

2、审计职能在业财融合中发挥的积极作用

2.1提升企业管理水平和经济效益

审计利用其自身职能可以维护财经法纪，鉴证经济业务，评价企业经济责任，改善企业经营管理，提高经济效益。审计职能使财务更多的从支撑业务材料的真实性、正确性、合规性、合法性、效益性入手，用经济业务实质来牵引财务管理，帮助财务人员了解整个经济活动，既保障了业务和财务信息交流的流畅性，也可以促进业财融合在每一项经济活动中得到应用，提升财务人员的职业判断和业财融合的管理水平。管理效率的提升能够激发员工的工作热情，使其选择高效的方式方法，提升劳动生产率，提高企业经济效益。

2.2优化业务流程，完善企业内控制度，提升风险防控

审计从财务数据出发，梳理企业主要经济活动的采购、生产、销售的各个环节，从结果出发审察整个业务流程、管理制度和执行情况，以资金作为财务管控的手段，发现问题及时整改和引导，优化业务流程，完善企业内控制度，逐步建立整改落实再监督的闭环管理模式；审计职能下的业财融合模式，能够使企业内部财务管控在生产经营活动中得到有效改善，让企业将多种风险控制在自身能够承受的范围之内，从而使企业风险防控能力得到全面提升。

2.3促进业财融合管理型人才的培养

财务人员在信息化大数据时代下，应找到最精准的定位和发展方向，从工作实际推动业财融合，打通财务与业务的经济活动通道，进行财务人员业务流程、项目管理、合同管理和成本管理等综合能力的培养，以财务管理思维为中心，逐步深化业务财务向综合性经营管理人才改革，使业务管理与财务管理有机结合，促进财务人员综合管理能力的提升。

审计职能使财务管控的思维模式贯穿企业的整个管理流程中，统一思想，目标一致，使每一项业务都可以用经办人和审计的角度审视，使项目管理、采购等管理人员的组织管理能力得以强化，在审计职能的推动下，在业财融合的经济管理中为新型综合性管理做好人才储备。

3、强化审计职能，推动业财融合的具体有效措施

随着国家管理会计的大力推行，信息化手段、共享中心的悄然兴起，顶层设计的搭建可以解决组织结构的优化，降低信息不对称、报销不及时和人力等部分问题，但各个企业不同的管理环境差异大，业财融合要找到合适的切入点，制定行之有效的实施方案，需要将财务与业务嵌入每个管理制度、管理流程和生产环节，真正在每一项经济活动中打通业财融合。

3.1编制财务标准化核算管理流程，建立财务向业务的追溯渠道和管理程序

应建立以科目为维度的标准化核算体系，将会计科目的核算内容与公司实际业务相融合，梳理核算的附件支撑，将每一项业务资料落实到每一笔核算科目下，建立附件管理规范。财务要以预算为牵引，以核算为主线，对业务报销要以资金管控为手段，要求业务报销支撑材料的完整性，逐步形成财务报销追溯渠道，将关键附件作为报销程序进行管理，在报销流程中不断规范化、制度化，最终形成从财务核算到业务资料的标准化核算管理流程。

依照会计科目核算标准化，在财务工作规范中建立财务报表、财务决算、所得税汇算清缴等标准化工作管理流程，提升财务工作质量和效率。

3.2将财务管理嵌入业务流程体系，形成全业务流程的标准化财务管理体系

应强化核算业务的审计职能，以管理类别为维度，以建立财务标准化核算流程为依托，按照资产、存货、往来、成本管理等类别，由财务核算向业务流程推进，比如资产的业务流程，从资产请购、合同谈判比价、采购、验收、报销、维修到报废等整个环节，涉及资产采购、合同管理、资产管理等制度规范和业务流程，应由财务与业务人员逐步梳理和交流学习，在业务流程中将过程文件、程序文件或验收手续作为完成的关键节点，并将每笔付款和报销落实到每个关键节点上，让财务管理嵌入业务流程中，形成经济业务全流程的标准化财务管理体系，以完整的证据资料作为整个业务经济活动的核算依据，引导业务流程和管理制度在自我监督中不断完善。

3.3细化核算管理，建立纵向的标准化产品(项目)全周期管理流程

应依托全业务流程标准化财务管理体系，完成企业基本组织架构平台的搭建。细化核算管理，建立产品的核算管理模式。财务需参与预算、投标、合同、生产、交付、验收、考核等各个环节。在产品管理中，应结合年度预算和产品项目成本、业务技术因素、项目周期等因素综合考虑项目预算成本构成的合理性和支出的必要性。通过项目全周期数据分析评价，逐步建立各产品独立的成本核算模型，外协、材料等成本的衡量标准和管理规范，确保科研生产在提升产品研发设计的同时，符合财务管理对生产成本的合理性判断。将全业务流程分配在项目全周期管理流程中，建立纵向的标准化产品全周期管理流程，最终实现产品价值最大化。

3.4建立“两上两下”管理报告、决策、整改和再监督机制

“一上”是财务行使的审计职能需要形成实际的财务管理报告。将日常财务管理、流程梳理中发现的问题进行分析总结，编制公司经营活动财务管理报告，形成改进意见，作为后期经营活动整改的目标。报告不仅要反映当期财务数据背后的业务，还应反映业务流程的完整性、合规性，制度执行力，结合现行业务制度与企业环境、同业进行对比，对业务风险进行分析和预警。“一下”是企业管理层根据报告内容与管理层商议形成最终决议，下发整改措施、目标与整改期限。整改落实的措施必须结合企业实际经营，有重点有层次地逐步分解与落实，责任到岗，落实到人。“二上”是对整改内容、整改时限进行跟踪再监督。“二下”是对整改事项及结果反馈进行综合评价和经济效益考核，建立KPI目标与业务经济效益双评价的考核机制，持续完善审计职能推动下的财务管理目标。

4、在业财融合中更好地发挥和执行审计职能的途径

4.1建立和完善业财融合管理组织结构和管理机制

由于业财融合管理模式的管理范围包括业务部门和财务部门，这就要求相关工作人员在实际工作中，需要完善的组织结构和严格的监管机制来进行管理和指导，将最终梳理的流程、发现风险内控等问题形成管理报告，所以建立完整的组织结构和管理机制成为业财融合成果形成的关键因素。这就要求管理层重视业财融合，充分理解业财一体的管理会提高公司管理效率，优化资源配置，为公司带来长远的经济效益。

4.2强化信息化建设工作，加大知识培训分享力度

借助信息化手段，财务人员可以从繁杂且低附加值的核算工作中解脱，固化核算和各个环节业务流程，将财务信息与业务信息共享并双向联查反馈，及时发现业务与财务管理中的问题，共同探讨寻求问题的根源及解决措施，为业财融合提供高效的数据加工处理平台和定制型组织架构与流程。

应加大财务人员和业务人员的知识培训分享，使财务人员在核算中了解管理制度和业务流程，也使业务人员在核算流程和绩效评价过程中，了解财务管理思维，理解财务管控下潜在的经济利益流入。

4.3工作绩效评价纳入KPI考核，合理分配审计职能权责

企业应根据经营战略、生产经营的特点，在企业以审计职能开展的自查自纠内控流程监督的过程中，明确各个环节的工作职责和工作权利。审计职能不仅仅是完成一项服务或KPI，更是监督和管理的源动力，需要从得出的结果看经营管理存在的问题及阻碍企业发展的主要矛盾。合理权衡财务与审计职能的权责分配，利用财务的资金管控，审计过程的监督及绩效考核，可以对企业管理流程、业务流程及各个经营生产环节不断优化，及时识别经营生产环节中的税务风险、内部控制风险，夯实财务核算基础，不断完善修订适合企业未来发展方向的标准化管理流程。

5、结语

审计是企业实现自我监督检查的重要手段，不仅能够在企业经营管理中有效推进业财融合，还能促进企业财务管理水平的提升。而业务与财务有机结合的标准化管理流程，贯穿于企业整个经营管理流程中，以更好地帮助企业提高经济效益。

参考文献：

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