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完善国有企业全面预算体系的措施

2021-11-20 91 上传者：管理员

摘要：随着信息技术的高速发展,世界经济也在快速实现一体化。近年来中美之间的贸易摩擦日益剧烈,我国企业的发展也面临着前所未有的挑战。全面预算管理作为企业管理中的重要组成部分,是财务控制体系的重要内容,通过全面预算管理能帮助企业实现资源的有效配置,为企业寻找提高资源利用效率的空间,因此全面预算管理也成了企业实现管理现代化的重要方式,因此本文针对国有企业全面预算管理进行研究,希望通过本文的研究改善国有企业全面预算管理的水平。

关键词：
业务预算
企业资金多元化
全面预算
国有企业
预算目标
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全面预算管理能够提高企业对资源的配置效率。自改革开放以来，我国经济体制不断发展，国有企业也在高速发展。近年来我国越来越重视国有企业内部控制体系的建设，2010年颁布《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中进一步明确内部控制中预算管理的作用，国务院2012年出台《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》进一步明确了国有企业有必要通过全面预算管理提高自身的管理水平。自从党的十八大以来，国家对国有企业不断放权，尽可能给国有企业自主决策与改革的权力，国家仅掌握国有企业的主要股权，引导国有企业资金多元化。加上近来中美贸易战升级，国际政治形势紧张，国有企业在这一背景下有必要进一步完善预算管理的水平，本文针对相关的问题研究并提出改善建议。

一、国有企业全面预算存在的问题

（一）全面预算编制中的问题

第一，预算目标的确定存在不合理性。很多国有企业的预算目标以短期利润为基础，并且每年的预算目标确认是按照上一年度的财务报告进行评估，缺乏对企业未来经营状况的分析和对战略的规划，只是单纯地下达经营目标，没有对各项战略目标进行把控，容易导致浪费的现象。

第二，预算目标的分解不到位。部分国有企业预算目标分解不细致，导致全面预算管理成为了各部门负责人参与的工作，没有实现全体员工的参与，企业的各成员也无法了解自身应承担的管理责任。另一方面，对于预算目标分解不到位，容易给预算的执行带来阻碍，无法促使员工顺利完成预算目标。

第三，预算编制方式存在弊端。部门国有企业的预算编制没有对市场进行预估。业务预算作为其他各项预算的基础，由于业务预算缺乏导向性与合理性，导致企业的各类预算不科学。同时很多国有企业的预算编制方法还采用增量预算和固定预算编制的方式，不利于实现对成本费用的管控，还可能导致不合理的费用延续。

（二）全面预算执行中的问题

第一，没有设置预算执行的监督部门。部分国有企业没有设立预算执行的监督部门，导致在预算执行存在问题时，无法得到及时的解决。很多国有企业的预算控制基本由财务部门负责，这也导致不主动参与到预算管理工作中。

第二，预算执行效果差。部分国有企业没有在预算执行过程中对费用进行有效地把控，还存在对预算随意调整的问题，甚至对超出预算的费用还继续报销，这也导致预算失去了控制力。

（三）全面预算考核中的问题

第一，员工的预算意识不足。目前我国大部分国有企业的员工认为预算管理对于企业的发展没有重要的意义，甚至对预算管理没有形成概念性认识，这就要求企业开展全方位的培训，提高员工对全面预算的了解。

第二，领导缺乏对全面预算的重视。长期以来国有企业的管理者开展全面预算工作是按照工作经验开展，只注重预算管理的形式，忽略了预算管理能够带来的效果。企业的领导者没有将预算管控视为管理重点，没有对全体员工考核，容易导致员工失去参与预算管理的积极性。

二、完善国有企业全面预算体系的措施

（一）完善国有企业全面预算编制体系的措施

第一，预算目标是战略具体的细化分解，开展预算也是战略目标实现的过程，因此要重视预算目标的设定。首先，战略导向的预算目标分解。预算是战略目标的分解，预算管理主要关注利润等指标，虽然利润最大化是企业的追求之一，但是不能将短期利润最大化定义为企业的目标。企业预算的目标是为达成战略的要求，要将战略目标细化分解，明确企业各阶段的管理任务[1]。其次，预算目标的制定。企业的不同周期所面临的管理特点有所差异，应该结合内外部环境对预算进行调整。同时，预算目标分为长期目标和短期目标，在编制预算目标时要注意上下级信息不对称的情况，避免预算松弛的问题，通过联合确定基数法等方式来减少信息不对称的影响。最后，实现对预算目标的分解。企业要对预算目标进行分解，可以采用倒推法的方式，以收入费用等指标为对象，分解到成本中心及利润中心并倒推明确各责任岗位。在预算目标分解时要注意分解后的总目标应该和企业的总预算相等，落实各责任人的具体责任。[1]

第二，加强具体预算的编制。首先，完善经营预算编制。销售预算是国有企业预算编制的起点，销售预算的编制合理性十分重要，在销售预算编制时要考虑市场发展变化，充分分析企业的内外部环境，并通过上一年度的合同签订量对预算进行评估，挖掘企业发展的前景，以各产品销售为对象，根据预算结果倒推企业的销量及单价，并以此为依据明确企业的销售预算。在销售预算完成编制之后，要根据销售收入的回收额，估计现金收入，对现金预算进行有效的编制，在销售收入方面，要根据收款率确认应收账款与坏账金额。在成本预算编制时，很多国有企业编制成本预算都是通过增量预算和固定预算的方法编制，但是这样的编制方法不利于对成本的控制。对此有必要通过零基预算和弹性预算的方法编制预算，确保编制的成本预算具有灵活性。其次，财务预算和资本预算编制。在编制资金计划时，将资金项目分为不同的紧急程度，对于较为紧急的项目应采用充裕的资金开展预算，对于可暂缓的项目采用较为紧缩的资金预算。最后，资本预算是以投资为对象开展的预算，借助资本预算能够更好地帮助企业探讨未来的发展方向，帮助企业实现长期资金规划。

（二）完善国有企业全面预算管理执行过程的措施

第一，设立预算监督部门。针对国有企业预算监督不足的问题，要设立专门的监督部门，定期对预算执行过程中的问题予以监督和检查，将问题反馈给企业的管理层，并对问题进行控制，提高预算的执行能力[2]。

第二，健全预算的执行责任机制。在对预算的责任进行分解之后，要明确各岗位的职责，确保预算执行具有权威性，对企业的全体员工产生约束。在预算执行过程中要杜绝铺张浪费的现象，并通过计算机系统自动管控，对超支预算不得支付，如需要调整预算的必须要说明情况严肃调整。

第三，健全预算的反馈机制。预算在执行的过程中，国有企业普遍存在着预算反馈次数较少，预算在执行过程中缺乏差异分析机制，不利于管理层了解预算执行的效果。因此，国有企业需要缩短预算的反馈周期，按季度对预算进行反馈，并对预算的差异进行上报与统计，避免预算执行过程中存在资金浪费等问题。企业需要分析预算差异的原因，落实具体人员责任，从而帮助企业改善预算管理工作，优化自身的管理水平，促使企业员工在工作过程中形成节约意识，提高公司的经营利润。

（三）完善国有企业全面预算考核体系的措施

第一，完善预算的考核制度。企业在生产经营的过程中要对预算执行的情况进行考核。首先，国有企业需要通过平衡计分卡的原则，对企业的全体成员开展考评。平衡计分卡要求企业不仅考虑财务方面指标，还需要重视非财务指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标进行考评。在财务层面，国有企业的目标是提高企业的利润率，财务层面的考核要以企业利润增长情况等方面的指标考评。在客户层面，主要分析国有企业是否实现了客户增长，是否确保了原有客户的稳定，在考核方面主要通过客户增长率、客户投诉率、客户满意度等方面的指标进行考核。在内部流程维度，主要分析国有企业的内部流程是否高效合理，内部研发工作是否积极，主要通过国有企业的专利数量、内部流程执行时间等方面的指标考评。在学习成长维度，主要分析企业内部人员的专业素养提高情况，通过员工培训时长等方面的指标进行分析。通过平衡计分卡的原则，能够分析企业各责任主体财务维度与非财务维度预算执行的效果，促使全体成员主动参与到预算管理中。同时国有企业要制定专门的全面预算考评机构。大部分国有企业的预算考评组织一是预算管理委员会，二是预算管理办公室，预算管理委员会主要是企业的高层人员组成，负责开展预算调整、预算目标确定等关键事项，预算管理办公室主要负责预算的日常管理工作。要求两个部门之间相互配合，形成对预算的有效考核。再次，明确预算考核的流程，以预算的总目标为指引，对各阶段的目标进行划分与评价，并将预算考核渗透到日常工作中，公司的人力资源部门要对考核进行及时兑现，以奖惩并重的方式开展考核。

第二，增加预算考核的次数。通过增加考核次数，让管理层及时了解到员工的工作业绩，并激发员工的主观能动性。目前很多国有企业的考核周期是按年度进行考核，本文认为按年度考核的方式达不到持续激励的效果，应该改为按月度考核的方式，并在每月发放绩效，以提高员工工作的积极性。

三、结语

国有企业作为国民经济的支柱，国有企业的发展对我国经济的发展产生重要的影响，我国居民生活水平的提高与内循环的发展，也给国有企业的发展也带来了新的机遇，这就要求企业在新的环境下把握发展方向，应用现代化的全面预算管理模式对企业进行管理，推动企业管理的进步。

参考文献：

[1]曾元元.国有企业全面预算管理的困境及对策研究[J].中国市场，2020(18).

[2]范丽芳.国有企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].中国集体经济，2020(3).

文章来源：陈俊芳.国有企业全面预算管理研究[J].纳税,2021,15(32):175-176.