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基于战略导向的医院预算编制体系研究

2021-04-15 86 上传者：管理员

摘要：全面预算管理的起点在于合理的编制预算。基于战略导向的预算编制方法将有助于统筹规划、战略分解、分步实施、统一调整、最终实现医院战略计划完美落地。使预算管理成为财务管理的一种有效手段，发挥预算在财务管理中指挥棒的作用。

关键词：
全面预算
公立医院
医院财务
战略导向
财政资金
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一、研究背景及意义

(一)背景

2012年开始在全国范围内实施的新《医院财务制度》，第一次明确要求医院要实行全面预算管理，2015年《预算法》修正版实施，建立了全口径的预算体系;2015年4月2日卫生卫计委颁布了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，提出建立医院年度预算、决算报告制度，2016年1月11日财政部发布《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》明确要求实行全面预算管理制度，强化预算约束。可见公立医院必须按照规定组织预算工作，结合医院自身发展特点，完善预算管理体系，提高医院运行效率。

(二)目的/意义

预算编制指预算收支计划的拟订、实施和评价过程。加强预算执行管理、规范财政资金使用、保障医院各项经济业务正常履行，具有重要的现实意义、经济意义和社会意义:第一是帮助医院战略规划分解实施。医院战略目标拟定以后，通过编制相应的预算规划，将医院的战略思想融入资金的使用规划当中，统筹使用资金，保证资金的用途与医院整体目标相匹配，尽最大可能完成医院的宏观战略目的。第二是提高工作效率。制定好医院发展战略规划以后，通过预算执行按照既定目标进行有计划、有目的、有方向的推进和完成，工作的效率将能极大提升。第三是加强资源整合。预算执行需要整合医院各种人力、物力、财力等有效资源，调动人力的积极性，发挥物力的最大值，提升财力的有效性，充分利用现有的各种资源。第四是提高单位内部的管理水平。建立与实际发展情况相适应的科学管理制度，才能够有利于医院在制定年度计划时具有实效性与合理性。从而能够有效规范单位日常的经济活动。第五是提升资金的使用效率。积极确立以医院战略管理为导向的预算编制体系，促使预算资金向重点项目和学科发展倾斜，自始至终贯彻战略目的，以此实现对日常收支情况的管控与计划过程，有效提高单位内部财务管理的实际水平和资金使用效率。第六是提升医院的宏观调控力。在预算管理的工作实行当中，通过加强预算管理的过程，实现医院内部的监督与调控职能，为医院层面的宏观调控提供一定的基本保障与发展条件。第七是保证财务预算的合理性。预算编制理应在医院的经济活动中能够对各个部门进行动态的监督和管理，强化各部门的责任意识，在使用项目资金时也要根据项目的轻重缓急来决定资金的优先使用权，从而最大限度地减少经济活动中的资金浪费或是违规行为，进而强化医院预算的合理性。

二、H医院预算编制现状

(一)基本情况介绍

全国首批三甲妇女儿童专科医院，国家首批区域医疗中心输出医院，作为集医疗、教育、科研、预防保健和人才培养为一体的国家卫健委直属直管医院，2018年度复旦最佳医院排行榜第75名(综合榜)，医院所有专科在复旦专科排行榜上均位居全国前十。医院承担成都市、四川省乃至西南地区的妇女儿童危重疾病病人的救治、转诊、会诊等大量临床工作。2019年医院门、急诊286.2万人次，出院7.57万人次，手术和操作7.30万人次，分娩1.6万人次，平均住院日为5.47天。医院开设妇产科、儿科多种亚专业普通门诊、特需门诊、名老专家和知名专家门诊，以及专科专病的特色门诊，许多妇产科、儿科疾病的诊治水平已达到国内领先水平。

(二)预算编制实施情况及成效

H医院实行“二上二下”的预算编制流程，设立了由预算管理委员会、预算管理办公室、归口管理部门和业务科室组成的全面预算管理体系，将预算管理向下延伸至基层科室。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理模式，由各业务科室预算编制完成后报归口管理部门审核，归口管理部门编制本部门分预算，报预算管理办公室汇总、初审、平衡，拟定预算草案后报预算管理委员会审议，确定预算草案。

H医院所有收支全部纳入预算范围，细化后的明细经济科目都落实责任到归口管理部门。近几年，H医院利用信息化手段，构建了基于内控的全面预算管理系统，优化预算填报流程，促进各科室、归口管理部门协同工作，通过历史数据参照、预算报表、预算项目之间的联动关系，提高了预算编制效率，同时业务科室和归口管理部门均设置专人负责，建立了有效的联络机制，保证预算编制的顺利实施。

(三)预算编制存在的问题及原因

1．预算编制缺乏目标制定和分解

H医院在预算编制中缺乏预算年度目标的制定和分解，各科室和归口管理部门对医院的战略目标和预算目标不够了解，仅以主观经验作为编制依据，欠缺全面科学的分析，导致科室(部门)预算目标的制定与医院战略目标脱节，使医院预算编制丧失全局性与统筹性。

2．预算编制的内容不规范、不全面

H医院的预算项目是按照会计科目所设置的，在科室编制预算时，因不具备会计专业素质，对预算项目理解偏差，导致各科室编制的内容不规范，同时，会计基础等薄弱，不能提供有效的历史数据来支撑预算编制工作。科室在编制预算时仅仅依靠会计科目来参考，业务需求考虑不全面，容易忽略预算年度可能增加的收支，导致编制的预算覆盖范围不足，造成漏报少报现象。

3．预算编制的方法不科学

与大多数公立医院一样，H医院预算编制主要采用的是“基数法”，以上一年实际收支情况为基础编制而成。该方法没有对现实的需求进行合理及科学的论证分析，会导致预算年度预算数与实际支出存在一定的差距。

4．预算编制缺乏合理性审核

H医院严格遵循“有预算不超支，无预算不开支”的预算执行体系，因此在科室(部门)人员编制预算时，往往从各自的利益出发，做大预算支出，又缺乏充分测算依据。

三、基于战略导向的医院预算编制体系研究

(一)战略导向下的医院预算编制体系

预算的起点在于战略，预算目标的设定需要依靠于战略，只有清晰明确的战略作为预算目标的指引，预算管理才能更好地发挥增强业务实施效率、拓展管理发展空间的作用。

1．医院发展战略规划设定

医院应树立“战略指引预算、预算引领运营”的观念。战略是预算的前提和基础，是未来医院学科建设、人才培养、科研教学、管理能力提升等的方向和目标。在战略定位阶段，医院领导层需深入各科室结合医院医、教、研三大业务模块的权重分配，汇集制定出医院层面符合实际的发展战略。

2．医院年度预算目标的制定与分解

预算的本质是资源的优化配置。预算管理将具有长期性和综合性的战略目标层层分解，落实到具体的时间、主体和业务，使战略目标指标化、具体化、可衡量、可操作。对于医院来说，发展战略是宏观目标，需要细化及分解来加以实现，年度预算目标则是医院战略分阶段落实的体现。

3．医院全面预算编制

医院预算编制是实施预算管理的关键环节，上下结合式管理模式能使医院领导层和基层科室达到相互配合的良好状态。坚持以战略发展规划为导向，层层组织编制好符合医院实际的业务预算，能从整体视角对公立医院资源进行控制，从多维角度对公立医院资源进行规划。

(二)预算项目内涵分析

1．落实归口管理范围

在医院年度预算目标分解后，各项计划均需进行归口管理。归口管理部门在其归口的业务范围内必须是专业的，要牵头会同各科室归口预算编制，有了明晰的责、权、利，才能促使预算管理规范化、标准化。

2．细化预算项目内涵

业务科室都是非财务背景，他们不懂会计科目，因此预算项目必须脱离会计科目，转换为业务科室能够理解的经济事项。对于预算项目和会计科目的关系，应由财务部人员进行设置对照，同时为减少沟通成本，提高工作效率，每一个预算项目都应匹配详细的指标解释。

3．预算项目的分类

按照医院业务开展状况及预算编制历史情况，可把预算项目分为常规性项目、延续性项目和新增性项目。常规性项目是指每个科室都有可能发生的常态化业务。延续性项目具有可重复性，是指某一个科室每年均发生的特定业务。新增性项目，则是指除了医院经济业务设置固化的预算项目外，根据科室个性化需求按事项申请的临时专项项目。

(三)支出预算编制方法研究

医院需保持预算编制方法的连续性和指标的可比性，但支出预算编制不应仅局限于一种方法，应当结合基数法、因素法、定率法、定额法等计算方法，合理选择固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等多元化的预算编制方法，以提高编制的科学化和精细化。

四、结语

下一步H医院拟推出财务助理计划，旨在将专业的财务管理人员化整为零，深入到业务科室当中，将原来的日常财务管理和风险管控前移至业务发生时，同时获取第一手的科室成本资料，提供给后台的专业成本管理、预算管理人员作更深层次的分析。颠覆原有的预算管理模式，原来预算的下达和汇总是由财务部门到业务科室，但业务科室是医疗人员兼职管理，以后会逐步过渡成财务部门到财务人员，由专业财务人员管控业务科室预算的模式，将极大提升预算填报和执行的准确性和及时性。不过这对于财务助理来说是一大挑战，第一是要具备扎实、全面的财务管理知识，第二是要有一定的实际操作能力，第三是要深入了解学习临床业务，四是要具备极强的沟通协调能力。五是需要增强数据报表分析能力，旨在进一步分析探索目前预算管理中存在的问题，更新预算控制手段，强化预算执行，增加预算定期评估和反馈，使预算管理成为财务管理的一种有效手段，发挥预算在财务管理中指挥棒的作用。

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