集团企业一般包括很多板块和业务，随着业务的不断拓展，经营管理工作更加细化，对集团型企业的财务管理工作提出了更高的要求，必须针对各个业务形态的板块制定对应的管理策略，分类制定考核管理细则和管理流程，以更好地完善集团型企业的财务管控体系。

当前，在集团型企业的财务管控中面临的难题主要集中在权责利划分、财务管理监督和考核、财务管理定位等方面，部分大型集团企业已通过多年的探索，形成了一套成熟的财务管理体系，部分企业正在根据自身业务形态优化和调整财务管理体系，以寻求一种满足管理需求的体系。

一、集团企业加强财务管控的重要意义

集团企业规模不断扩大的同时，企业财务管理工作的难度也在增加，如果对财务管控不到位、监督管理职责流失，集团企业的经营管理成本会增加，所以集团企业加强财务管理具有非常重要的意义，主要体现在以下几个方面。

一是集团企业加强财务管控能降低管理风险，通过建立完善的风险管理体系，提前对财务管控中的相关环节风险点进行分析和总结，制定出有效的管理措施，介入业务管理前端，发现潜在的管理风险，实现业财融合的一体化。

二是集团企业加强财务管控，能构建更加科学合理的内控管理体系，通过加强财务管理工作，集团企业能实现财务管理与其他工作的有效联动，如财务管控与成本、预算、资金、绩效考核等工作进行联动，实现了以财务管控为中心来推动其他工作的完善，从而在集团内部构建了科学合理的财务内控体系。[1]

三是集团企业通过加强财务管控，能优化资源配置，尤其是在当前经济增速放缓的大背景下，集团企业更需要通过财务管控制订合理的预算管理方案，以预算管理工作为指导，将有限的资源进行合理的分配，更好地助力集团企业经营战略管理目标的实现。

四是集团企业通过加强财务管控，能实现财务精细化管理，财务人员能跳出自身工作的局限，将管理前端置入业务端口，站在集团的整体性角度来认识和考虑问题，实现财务管理的转型升级。

二、集团企业财务管控中面临的难题

集团企业的财务管控难度较大，不可避免地会存在一些问题，针对这些问题需要集团公司进行全面的分析，找准问题的原因所在，制定出更符合管理实际的有效措施。所以，集团企业需要多维度、多方面进行分析，将财务管控风险降到最低。其主要问题集中在以下几个方面。

（一）财务战略不明确，财务定位不清晰

对集团企业来说，其财务管理工作高效开展的首要前提就是要制定明确的战略规划和制定清晰的财务管理细则，但是目前很多集团企业因为业务发展过快，对财务的战略工作不够重视，主要表现在以下两个方面。

一是从财务管控的战略方面看，很多集团企业的管控中心都是围绕着业务的拓展及产品的推广等工作，将主要精力集中在销售收入和经营利润的增加上，未制定明确的财务管控战略，导致后期财务工作开展的时候出现财务统一协调性不够、财务管理松散、财务管理目标不明确等一系列问题，如集团企业财务管控战略不明确，下属子公司不清楚自身的年度工作任务目标，在工作开展上就会出现资金管理不到位、预算精细化不够、成本偏高等问题。

二是集团企业对财务管理定位不清晰，很多集团企业不清楚下属各个业务形态的子公司的财务管理目标定位，只是简单地统一制定财务管理目标，导致各板块的子公司目标差异很大，如集团下属房地产企业的营销费用控制就没有重点考虑，像其他企业一样“一刀切”地进行压缩和控制，导致房地产公司的发展速度缓慢，营销工作滞后。[2]

（二）财务流程不完善，财务标准不统一

与小型企业相比，集团企业的财务管理流程更加复杂，财务管理标准更加精细，所以需要集团企业高度重视相关机制和流程的完善，但从目前部分集团企业财务管理工作的开展情况来看，这两方面还是存在很大的问题。

一是对财务管理流程不重视。集团企业很难随着业务的发展和外部环境的变化及时优化财务管理流程，很多财务管理流程还停留在原来的业务管理形态中，对管理工作的开展造成了阻碍，如集团企业建立财务共享中心后就需要对对应的流程进行升级再造，但是部分集团企业在财务共享中心推进后并没有按照信息化要求精简财务管理流程，调整财务管理审批权限，财务共享中心实现后的流程更加复杂和烦琐。

二是集团企业的整体财务管理标准不统一，没有从集团的管理角度出发制定财务管理标准，部分集团下属子公司会根据自身业务开展的情况制定符合管理需求的财务标准，在各类业务板块下就会形成多样性的财务管理标准，如投资类公司的财务流程就要考虑市场投资时效，必须快速决策和精简流程，所以经常会出现集团层面对多样性的财务管理标准难以管理，缺乏有效的管控手段来加强管理。

（三）财务监督不完善，财务管控待加强

集团企业的财务监督管理工作是各项工作开展的重要保障。一方面，缺乏专业的财务监督管理人才，很多集团企业只是临时性地从各个部门抽调人员组成财务监督团队，对财务监督工作缺乏统一的标准，而且很多监督管理都是事后型管理，在相关问题出现后才发现，难以置入管理前端，财务监督管理工作的具体开展没有统一的方案和规划；另一方面，财务监督工作难以融入日常经营管理工作中，只是突发性地对某些方面进行检查，财务管控中的问题难以得到全面的反映，很多集团企业只是按照工作任务要求定期对某些财务管控内容进行抽查，在日常管理工作中却难以运用财务监督管理工具来强化财务管理水平。[3]

此外，集团企业的财务管控能力需要加强，尤其在集团型企业的业务快速增长的同时，很多集团企业会出现财务人员难以管理、资金分散，且效益不高、成本居高不下、预算精准度不够等一系列的问题，所有的问题都会要求集团企业的财务管控能力要与经营规模增长相匹配，不断优化和调整财务管控模式来适应管理的需求。

（四）财务职责未细化，财务架构不完备

集团企业财务管控的条线非常多，分工更加细化和具体，所以需要建立完善的财务组织架构，细化财务管理职责，而集团企业最容易忽视的问题恰好是这两个方面，很多集团企业在管理架构搭建不完善的基础上就快速推进财务流程升级改造、财务系统上线等工作，导致后续管理问题频出。

在集团企业经营规模扩大的同时，财务组织架构体系难以跟上业务规模增长的节奏，很多集团企业会出现财务组织架构还停留在原有的垂直管理模式下，而未随着集团板块的增加及子公司的增加去优化财务组织架构，如未根据业务的不同形态对子公司进行授权，还是采用统一的决策流程，导致下属子公司的管理积极性不高，业务难以高效拓展。财务管理职责随着集团企业的管控幅度延伸需要进一步细化。当前存在的财务管理职责不清晰的问题，主要是由于管理层对财务架构体系不重视，对集团整个财务管理工作缺乏统一的管理思维，未制定出清晰的财务战略管理目标，缺乏必要的引领性文件，所以对后续财务管理职责的细化带来了很大的难度。

（五）财务的信息化落后，共享中心推进难

对集团型企业来说，下属板块多，子公司分布在全国各地，如还采用传统的财务核算管理模式，将对财务精细化管理形成制约。当前，集团型企业在财务信息化建设方面的主要问题表现在以下几个方面。

一是财务信息化建设基础薄弱，各信息化管理系统处于独立的状态，难以实现有效联动，各项数据的统计存在重复、统计错误等系列问题，如成本管理系统与财务预算系统难以实现数据共享，数据统计过程中经常出现耗时长、数据统计不精准等问题。

二是集团型企业在财务共享中心推进过程中的进度非常缓慢，主要是由于各子公司没有从战略管理意识上进行高度统一，也未认识到财务共享中心建设对集团企业的重要性，在财务共享中心具体推进过程中就会存在下属各部门和子公司不配合、推进积极性不高、人为设置各种障碍等问题，如下属子公司在推进财务共享中心建设中，担心财务共享中心推进会对子公司的财务管理权限有影响，所以会消极应对，导致整个财务共享中心推进的进度非常缓慢。

三、集团企业加强财务管控策略

从上面的分析中可以看出，集团企业的财务管控方面存在的问题主要集中在财务监督管理、财务流程体系、财务战略目标等工作上，所以需要集团企业高度重视相关问题，在后续工作的开展中制定完善的财务管控战略，凸显财务管理价值。具体来说，可以从以下几个方面入手。

（一）明确财务战略，建立财务目标

财务管控战略是行动纲要，是引领性的管理职责，所以集团企业首先需要明确财务管控战略，财务管控战略要与集团整体战略目标相匹配。从工作开展的角度来看，集团企业需要制定整个集团的战略管理目标，包括长期和短期的管理目标，财务管控目标需要依托于整体战略管理目标来进行细化，在整体战略管理目标的范围内进行设定，而且财务管控战略目标的设定一定要符合实际，切忌战略目标过高影响完成效果，或战略目标过低对工作的积极性造成影响。

如财务管控的战略目标设定为成本下降任务，如未对每个子公司的业务形态进行考虑，而是直接设定为10%的管理目标，就会出现部分子公司能轻易完成，部分子公司很难完成，而且部分子公司在销售收入快速增长的同时成本下降较少，如果单纯从成本管控维度来看就会不公允。所以，集团公司财务管控目标的建立是一个动态调整的过程，目标设定并不是一成不变的，受到外部环境的影响较大。如前几年疫情带来的经济大环境的影响，集团企业制定的财务战略目标就需要根据环境的变化及时下调，制定符合外部环境的管理目标，才能更好地推动业务的开展。[4]

（二）完善财务管控流程，统一财务管控标准

集团企业在各项管理工作开展前，需要制定统一的财务管理标准，在集团管控有力的基础上，可以适当地对下属公司下放权力，从整体上确保财务管理工作的协同性。

一是从财务管控的标准来看，需要对接的工作非常多，既需要考虑下属子公司的实际需求及业务开展的便利性，又要考虑集团的整体管控维度，所以集团公司需要在统一的标准制定前做好全面的调研和分析，对现有的财务管控标准进行梳理，依据集团和下属子公司的工作实际制定完善的财务管控标准，而且财务管控标准需要依据集团的战略调整及外部环境的变化进行及时的优化，避免标准的滞后性给工作开展带来制约。

二是从财务管控流程上来看，集团企业需要对所有业务的管理流程进行设置，尤其对一些流程涉及的重复环节、耗费时间多的环节，需要根据业务开展情况进行调整，因为财务管控流程的设置需要以服务于业务工作的开展为前提，要避免财务管控流程对业务的开展形成制约。

（三）健全财务监控体系，提升财务管控能力

集团企业的财务管理工作涉及的内容较多，需要强有力的财务监督管理工具和体系作为保障更好地推进工作的开展，主要从以下几个方面来开展。

一是集团企业需要成立专业的财务监督管理团队，将财务监督工作职责融入到日常的经营管理工作中，对财务管控的各个维度进行检查，关注其中的风险点，对存在的问题及时提出整改建议，将风险降到最低。

二是集团企业的财务监督需要做到全过程的跟踪管理，避免事后管理，提前介入到各个业务端口的前端，做到事前、事中、事后的全过程管理，财务人员更需要了解各个端口的业务形态，跳出自身财务管理工作的局限，站在集团的整体业务角度了解集团的战略管理目标，更好地发挥财务管理的专长，实现财务管理的一体化。

三是财务管控能力的提升需要管理层对财务管控工作的支持，从上至下推动财务管理工作的开展，为财务管控建立良好的运行环境，如定期在集团内部开展财务培训，让全体人员能充分了解财务管理的目标、财务管理的审核标准等内容。

（四）细化财务管控职责，完善财务组织架构

集团企业需要根据整体的经营战略管理方向来设置财务组织架构，而且财务组织架构的建立是一个动态的调整过程，在业务形态较单一的管理模式下，财务组织架构可以采取垂直管理模式，在业务板块较多而且各个板块工作差别较大的情况下，财务组织架构就需要授权，按各个板块设置财务体系，集团企业要避免直接引入其他企业的财务组织架构模式，未根据自身的管理需求来进行调整，导致财务组织架构的顶层设计对整个工作的开展形成制约。

同时，集团企业需要根据财务管控目标来细化财务的管理职责，尤其在业务板块和条线较多的情况下，集团企业需要建立清晰的责、权、利体系，对财务管控职责的内容进行划分，如金融类板块涉及资金需求大的子公司，就需要在职责制定上更多地关注资金管理风险、资金管理收益、资金授信管理等内容；制造业板块的子公司需要关注的是成本控制、原材料采购、仓储管理等工作内容。[5]

（五）推进信息化建设，发挥管理价值

随着集团型企业的业务规模不断增大，业务不断细分、投资板块的领域增大、资金需求也在不断地增大，所以需要继续借助信息化管理工具来实现财务管理效率的提升：从管理层层面来说，需要高度重视信息化的建设工作，在公司内部为信息化建设提供良好的运行环境，从上至下推动信息化建设，尤其需要对公司内部各自独立运行的信息系统进行高度整合和优化，打通系统之间的隔阂，实现数据的顺畅传递和共享，提升数据管理价值。

从财务共享的建设角度来说，集团企业需要在全面分析现有财务资源的基础上，稳步推进财务共享中心的建设，尤其需要调动子公司的积极性，让他们全力参与到财务共享中心的建设工作中，并且随着外部环境的变化及公司经营战略管理的调整，及时优化财务共享中心的管理流程，建立更加科学合理的信息化系统。

四、结束语

集团企业的财务管控是一个长期性和持续性优化的过程，需要集团企业根据战略管理目标的调整进行不断的完善，建立完善的内控管理体系，从财务管控的各个维度出发建立多项管理体系，细化财务管理职责，以实现财务管理的转型升级，更好地推进集团企业财务管理目标的实现。

参考文献:

[1]王有梅Z企业集团财务管控制度体系建设[J]现代商业,2022(19):172-174.

[2]周易A集团财务管控体系优化及应用研究[D]北京:北方工业大学, 2022.

[3]汤俊峰试论企业集团财务管控体系框架的构建及管控策略设计[J]中国总会计师, 2022(5):98-99.

[4]韩茜集团财务管控与下属企业财务管控相关问题分析[J].财会学习, 202 1(3):40-42.

[5]王颖集团财务管控优化策略探究以H集团标准一体化”财务 管控系统为例[J]产=业与科技论坛,2021,20(4).230-232.

文章来源:伍芸菲.集团企业财务管控中面临的难点及策略探讨[J].中国产经,2023(20):67-69.