电力行业是国家工业化中的社会基础产业，是国民经济发展和人民正常生活的重要能源保障。供电公司在电力行业中作为电力生产企业和电力用户之间的枢纽环节，承载着双方的利益诉求，影响着电力行业的发展方向和前景。财务管理作为供电公司运营流程中的关键环节，财务管理的规范性和效率问题对公司管理至关重要。通过实施财务共享，将内部控制、风险管理和规范流程嵌入其中，提高供电企业内部管控能力，优化财务管理流程，推动财务管理模式顺利转型。

一、供电公司应用财务共享服务的背景

(一)挑战和威胁

随着我国经济和社会的蓬勃发展，供电公司规模逐渐扩大，业务覆盖的地理范围越来越广，公司管理的层级逐步清晰。庞大的组织架构和广阔的地域分布给供电公司的财务管理提出了严峻的考验。

一是会计处理效率不高。由于地域分布较广，会计信息或会计报告经过各级组织层层汇总上报后，影响了会计信息的及时性和会计信息对使用者的有效性价值。二是会计信息的可靠性降低。由于财务人员对不同地区的财税政策解读存在主观差异，处理方法和反馈的结果也可能是不同的，可能降低会计信息的可靠性，致使会计信息难以支持经营决策。三是会计处理成本较高。由于供电公司的组织架构体系庞大，企业层级较多，每一家子公司、分公司都要设置财务管理部门，配置相应的财务人员，人力资源成本较高。四是企业集团的管控力度降低。由于地域广和组织层级复杂，会计信息的传递效率低，集团的政策指令不能够及时有效地刚性落实，削弱了集团的管控力度。

(二)机遇和优势

“大数据”“大智移云物区”等新技术的出现和普及，使财务共享成为解决公司财务管理问题的新方案。通用电气和福特公司是国外最早开始实践财务共享的知名企业；国内行业龙头公司也纷纷率先在21世纪开始了财务共享服务模式的实践，2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业，2006年中英人寿在北京建立了财务共享服务中心，2007年海尔在青岛成立了财务共享服务中心，2011年阳光保险筹建财务共享服务中心，2012年中国铁建开始建设财务共享服务中心，等等。其中中兴通讯、平安集团、四川长虹、海尔集团、华为集团、万科集团等大型企业的财务共享服务中心运营效果显著[1]，为企业财务管理变革提供了有效助力。

国家有关部门也在积极推动财务共享服务的发展。国务院国有资产监督管理委员会在2011年《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中提出“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部在2013年印发的《企业会计信息化工作规范》中明确“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

鉴于供电企业集团财务公司的设立运行以及集团资金集中管理的趋势，财务管理的关键职能正在逐步向上集中，同时基层供电公司财务会计人员将会逐步减少。对于各个基层供电公司的基础核算等职能势必要通过财务共享服务来实现。

供电公司现已应用ERP系统。ERP是能够实现跨地域以及跨部门信息整合的企业管理信息系统，它覆盖了供电公司信息化的各个层面，范围较广。ERP重在打通供电公司内部不同部门的信息壁垒，财务共享服务集中在财务管理变革层面，对财务预算管理、财务核算、内部控制和风险管理等方面能够实施有效地管控。在ERP系统的基础上，针对供电公司财务核算等业务进行剥离并进行财务共享服务建设，可以发挥提高内部管控能力、优化财务管理流程和效率的作用。

二、财务共享服务的模式及其优越性

(一)传统财务共享服务模式

传统财务共享模式是一项系统的工程，包括但不限于信息系统的建设，也并非仅仅是将财务人员简单地、物理地集中在一起工作。应用传统财务共享模式需考虑企业的战略定位、财务共享服务中心选址和运行模式，并制定相关制度规范，还需要重新审视企业各业务环节，合理设计标准化的业务流程，以此在原有信息系统的基础上进行改进升级。

传统的财务管理方式是将财务核算、财务分析和内控执行等职能按照权限在各级公司的财务管理部门中分配，财务共享服务应用后，各个财务管理职能将在财务共享服务中心和各级供电公司的财务管理部门之间重新分配。上级供电企业财务管理部门集中精力致力于规范制定、管理会计、投资融资、税务筹划和内部稽核等职能；财务共享服务中心通过将人员分组来完成集团范围财务核算、财务分析和税务处理等职能；各个分子公司的财务管理部门保留财务分析、内控执行、业务支持和报税等职能，取消财务核算职能。

原来分散在各分子公司的财务管理职能集中至财务共享服务中心，共享其提供的财务处理服务，能够有效地促进企业集团降低财务管理成本、提高财务工作效率、保证会计信息质量、加强财务视角管控、提升财务服务体验，进而实现财务管理数字化转型和职能转型。

(二)新型财务共享服务模式

新型财务共享模式是在传统财务共享模式的基础上，赋予了财务管理自动化、智能化和无纸化的新特征。新型财务共享模式利用先进的数字和科学技术及工具，进一步打破了传统财务共享模式中财务共享服务中心物理实体选址、信息传递及时性、信息分析和信息处理规范性的限制，实现财务共享服务应用场景自动化和智能化。

新型财务共享服务模式下，不再限制财务共享服务中心的实体选址，移动互联网、云技术和大数据分析可以为虚拟财务共享服务中心的建设和数据的高精准处理提供技术支持；RPA机器人流程自动化可以模仿人在计算机上的操作，重复执行大量标准化的业务，在流程中设置好规范和标准，RPA就能做到零出错，避免人为因素造成的错误。在国内D省烟草公司RPA机器人流程自动化已经普遍应用在会计核算、财务会计报告、资金结算、税务会计和会计档案管理等业务场景。

三、供电公司财务共享服务的应用

(一)功能定位

针对供电企业财务管理的业务活动内容重复度高、数量大、频率高和主体分布广的特点，供电企业实施新型财务共享服务的功能主要能够解决频繁且大量的核算处理、数据收集整理和财务分析等问题，降低财务管理成本、提高财务工作效率，从而保证会计信息质量。

财务共享服务的信息系统需具备电子影像系统、网上报账系统、电子会计档案系统和会计核算系统，应能够有效地处理财务核算和数据收集业务。财务共享服务还应侧重数据挖掘和利用。运用大数据技术和云计算技术，配合数据挖掘、神经网络、人工智能等技术，识别财务共享服务中有价值的数据信息，挖掘被“雪藏”的数据信息，使数据“活”起来，进行横向和纵向对比分析，为供电公司业务决策、内部控制和绩效考核等重大事项提供决策支持，最大限度上满足企业管理需要。

(二)组织架构调整

在传统的多组织企业集团模式中，供电企业下属每个分公司、子公司都是一个独立运行的个体，具备完整的组织架构，配备了相应的工作人员，供电分公司、子公司的部门可以提供各种职能服务。这种组织架构模式存在一些弊端，例如人员配置多，人力成本高；不同的分公司、子公司负载不均衡；不同的供电分公司、子公司各项职能服务标准和服务质量不一致；供电企业总部管控力度不够等问题。财务共享服务模式下，供电企业分公司、子公司不再设置单独全功能的财务职能部门，相应地也不再配置某些专业的财务人员，而是由供电财务共享服务中心为多个供电分公司、子公司提供财务管理服务，实现财务管理服务在集团内部组织间的共享。为此，供电企业应用财务共享服务需要进行企业组织架构调整，设置财务共享服务中心。首先，明确企业集团总部财务管理部门和财务共享服务中心的关系，其次，划分财务共享服务中心与各供电分公司、供电子公司的财务管理部门的职责分工。

省级供电公司财务管理部门和财务共享服务中心设置为归属关系，财务共享服务中心服从于省级供电公司财务管理部门。省级供电公司财务管理部门专注于政策规范制定、管理会计、投融资、税务筹划和内部稽核等职能。各级供电分公司、供电子公司的财务管理部门取消核算职能和相关财务人员，保留基础财务分析、内控执行、报税、业务支持等职能。财务共享服务中心承担省级供电公司范围内各子分公司的财务核算职能，构建专业化的财务核算服务部门，制定财务共享服务中心的管理制度，明确各项财务业务的服务标准，归并同类业务，通过专业化分工提高效率。在日常业务处理中，财务共享服务中心的人员进行分组，完成不同类别的业务，其中应包括但不限于财务核算组、财务分析组和税务处理组。

(三)财务人员管理

财务共享服务中心成立，将承担大部分的财务会计工作，例如财务核算、财务报表等工作。各级供电分公司和供电子公司财务人员将主要从事财务中管理类的相关工作。各级供电公司财务管理部门和财务共享服务中心所需的财务人员可分为以下三类。一是战略管理类财务人员，要求这类财务人员具备较高的综合素质，能够精通财税政策、开展财务战略制定、掌握战略成本控制、控制重大会计工作等，是财务管理领域的高层次人才。二是业财融合类财务人员，要求这类财务人员同时具备一定的财务水平和供电业务能力，能够兼顾财务和供电相关业务，推动财务资源设置和供电相关业务流程的不断完善，推进业财不断融合。三是财务共享服务中心的财务人员，要求这类财务人员具备相适应的基础财务知识和专业能力，此外还应具备英语和计算机等基本知识，工作作风勤奋务实。[2]

由此，在财务共享服务中心成立后，对财务服务专业化、财务工作流程规范化、技术含量等方面的要求都有所提高。供电公司在实际实施过程中要充分考虑到现有财务人员的特点，通过选拔和培训，重组分工为上述三类财务人员。供电企业的战略发展还要依靠所有工作人员的与时俱进，为使员工具备更先进更专业的知识和能力，供电公司应经常重点关注职工教育，有针对性的开展员工培训。

(四)电子会计档案系统

1. 收集电子会计档案。

在财务共享服务中，财务票据能够凭借互联网、大数据和云计算等先进技术的支持，在线上进行上传和流转，即通过资金管理、会计核算、档案管理等系统实现财务数据的流转和共享。一是供电公司会计资料的整合。财务资料经各供电分公司和供电子公司的财务人员审阅后，通过各自端口将扫描的电子版资料上传至财务共享服务中心服务器。二是供电公司会计资料的分类。会计档案种类很多，包括会计凭证、会计账簿、财务报告和评估报告等，各类会计档案的保管年限也不相同。供电公司财务共享服务中心根据会计档案种类进行分类整理，为电子会计档案的使用者提供更便捷有效的财务电子数据。三是支持财务共享服务的信息系统产生的数据，例如财务核算管理系统中形成的明细账、总账和备查账等，这些电子数据也应当经审核后传输到财务共享服务中心的电子会计档案数据库中，方便会计档案的使用者随时调取数据。四是供电公司财务核算系统已实现银企互联，付款业务完成后应及时收取由银行系统发送的付款回执，将该电子回执代替打印纸质回执，分配并关联至各个电子会计凭证，计入电子会计档案，减少资源消耗，有利于提质增效。

2. 使用电子会计档案。

一是供电公司的电子数据收集整合后，应按照明确的会计档案管理制度和管理办法来管理和保存这些电子会计档案，保证电子会计档案数据的完整性。二是供电公司电子会计档案的动态管理，依据电子会计档案的年限和重要性水平划分优先等级，定期巡检，及时纠错。三是供电公司电子会计档案的分析，运用大数据技术和云计算技术，对电子会计档案进行纵向和横向的分析。电子会计档案纵向分析以时间为主线，对供电公司整体的各期电子数据进行分析，识别差异数据，形成预警。电子会计档案横向分析以同层级的各个供电分公司和供电子公司为主线，对各个供电分子公司的同期电子数据进行指标分析，形成同业对标数据。

四、供电公司应用财务共享服务将面临的难点及建议

(一)难点

1. 构建和运行成本投入大。

供电公司要投入大量的资金建立财务共享服务模式，一部分资金用于公司人员与服务中心人员沟通交流，一部分资金用于增加员工工资，还有一部分资金投入到网络平台和信息系统建设。在财务共享服务模式建立的初始阶段，财务共享服务会出现各种磨合的情况，包括财务业务与财务人员之间、财务业务与供电业务之间等等，因此需要比较多地沟通交流。财务共享服务中心的财务人员在大量重复性的工作中心理压力比较大，可能面临基础岗位缺员的现象，因此有可能需要提高工资薪酬来激励这些基础岗位财务人员的工作热情。财务共享服务是建立在大数据、云计算等先进科技的基础上，以此构建网络平台和信息系统，对于供电公司这些技术需要通过招标采购专业服务来实现。

2. 业务流程设计与实际操作不符。

财务共享服务模式建设时，必须经过流程再造设计，减少不必要的环节，提高标准化程度，提高工作效率。但流程设计不能够仅以科学先进和对标国际一流模式为准绳，避免业务流程设计浮于表面、与财务工作的实际操作不匹配。供电公司与其他公司的业务特征和需求目标是不同的，有着特有的行业特点。流程设计上需要做较多的适应性改动和功能增加，以匹配供电业务活动和财务共享服务的需求。

3. 综合型素质人才数量不足。

供电公司作为老牌央企，现有的员工受以往国有企业员工稳定性高的惯例影响，缺乏进取心和工作热情，缺乏提升专业技术的主动性和内驱力，综合素质有待提升。在财务共享服务中心模式下，财务人员工作内容较多，加之供电公司涉及的业务类型本身具有较高的复杂性和专业性特征，会对财务人员的素质要求更高。各级供电公司财务管理部门和财务共享服务中心的财务人员除自身要具备较强的专业能力之外，同时还需要能够熟练操作计算机、云服务终端等设备，具备与其他供电业务部门沟通的能力。在现阶段来看，供电公司这类综合型素质人才并不充足。

(二)建议

首先，重视提升财务人员综合素质，投入大量职工教育经费资金进行财务建设，构建综合型财务管理人员队伍。例如，某省供电公司已在Z网校为财务员工开通学习账号，提供免费财税专业学习，鼓励财务人员职称晋升，提高财务人员的综合素质。其次，将财务人员、流程执行人员和各专业业务人员加入财务共享服务流程设计与制定环节，使业务流程与实际操作匹配，流程执行人员能够及时反馈和改进在执行中出现的问题。

综上所述，本文就财务共享服务在供电企业财务管理中的运用展开分析，建议供电企业从财务管理的实际需求出发，构建财务共享服务体系，在运行进程中不断调整和优化，为电力企业的战略发展创造更大的价值。

参考文献:

[1]赵水涛.Y省电网公司财务共享服务运营优化研究[D].云南:云南师范大学,2021.

[2]王鑫.财务共享模式下国企财务人员管理策略探究[J].现代商业,2022(30):139-141.

文章来源:殷鸣泽.供电公司财务共享服务分析[J].商业经济,2023(12):162-164.