创新不仅是引领发展的第一动力，而且是建设现代化经济体系的战略支撑。党的十九大将创新和教育作为全面建成社会主义现代化国家新征程的重要和关键的组成部分，将建设教育强国作为中华民族伟大复兴基础性的工程，进一步为我国人才培养指出了明确方向。[1]“高校协同创新中心”是以某一所高校作为牵头单位，与其他高校和科研院所、企业、地方政府乃至国外相关机构进行协作，通过整合各自的人才和科研优势，培育创新人才，产出创新成果，提升高校创新能力的重要平台。本研究以马森·海瑞尔（MasonHaire）提出的“组织生命周期理论”为基础，构建了高校协同创新中心生命周期理论模型，将创新中心的演进发展分为4个阶段，提炼出各个阶段的显著特征，并在此基础上规划组织的阶段发展重心。从生命周期理论视阈探究高校协同创新组织的内涵及实践路径，能够为高校落实立德树人根本任务、办人民满意高等教育以及国内高校协同创新中心后续工作的开展带来新的理论价值和实践裨益。

一、协同创新中心生命周期划分的理论基础

“组织生命周期理论”起源于管理界学者将生命周期理论移植到企业组织中的实践。20世纪50年代，马森·海瑞尔（MasonHaire）首次提出“企业生命周期”的概念，他认为，管理者可以将生物学中的“生命周期”移植到组织的形成发展中，让组织发展顺应生物的成长曲线。同时海瑞尔也预见到组织发展过程中由于自身管理的内在局限性和外在环境的影响，会导致组织发展停滞不前甚至走向消亡，这一理论的诞生为企业管理带来了新思路。[2]美国组织变革管理大师伊查克·爱迪思（Dr.IchakAdizes）系统地整合了海瑞尔的理论，他试图跳出学院派的管理教育模式，将企业细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡等10个阶段，其理论意义在于揭示了企业在内外动力交互作用下如何发展变化，预测各阶段问题之后给出实际对策，具有理论和实践价值。格林纳（LarryE.Greiner）的“六阶段”模型在组织成长架构的组成上有所改变，他认为在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应，这可以帮助管理者理解在组织发展的一定时期，为什么某些管理方式、组织结构、协调机制可以发挥作用，使组织运作良好，而有的则功效平平。[3]葛瑞纳“五阶段论”的提出丰富了组织生命周期理论学科化的型构基础。我国学者徐操志等人则从组织创新角度出发，将企业生命周期理论分为以阶段为特征、以问题为特征、以文化为特征的三大类生命周期理论，有助于管理者掌握企业发展过程的规律性。

从理论的适用范围来看，作为管理学的理论工具，组织生命周期理论的适用性并不局限于企业组织，和任何有机体一样具有生命特征。协同创新中心也遵循着孕育形成、发展成长、稳定完善、衰弱修整的生命周期规律。随着组织生命周期的演进，协同创新中心的总体目标、权责分配、管理制度、组织文化等都会有所变化调整，同时在不同阶段，中心也面临着各异的现实或潜在的问题。借助组织生命周期理论深入分析高校协同创新中心的动态发展过程，把握其静态阶段的特征和问题[4]，进而提出科学的发展策略，对我国培养创新人才、高校实现立德树人的根本任务以及协同创新领域的发展具有重要的理论研究和实践指导意义。

二、高校协同创新中心生命周期理论模型构建

高校协同创新中心是一种在结构、机制、管理等方面显著区别于传统产学研合作模式的新型组织。关于协同创新中心的发展模式、体制机制研究仍处于探索阶段，因而协同创新中心发展阶段的划分也尚未有明确标准。应用组织生命周期理论，建立中心组织的生命周期理论模型，有利于管理者进一步明确协同创新中心的组织培育进程，明晰其发展要素。

（一）理论模型

组织的生命周期展示了组织中心发展的动态轨迹，本文参考目前管理学领域内应用最为广泛的“四阶段模型”，结合协同创新中心的自身特点，立足于中心组织管理的需要，将其生命阶段划分为孕育准备阶段、形成发展阶段、成熟稳定阶段、衰弱修整阶段，建构高校协同创新中心生命周期理论模型（如图1所示）。

图1高校协同创新中心生命周期模型

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（二）组织生命周期模型各阶段的特征

协同创新中心组织的成员基数影响组织的发展规模和速度，组织职能影响生产效率和管理效果，组织文化影响组织的价值取向和创新内容的选择，成果绩效直接体现中心的水平高低。本研究将从以上4个要素分别提炼不同阶段的具体特征。

1、孕育准备阶段。

在高校协同创新中心的初创阶段，各协同单位会带着一致的创新需求寻找合作伙伴，但此阶段组织还处于分散状态，成员数量少，协同缺乏创新动力，动力缺乏原因一方面在于政府的政策扶持力度不够。[5]中心缺乏雄厚的项目资金基础，成员创新信心不足；另一方面则在于各协同单位之间没有进行广泛地交流，同时又对参与协同的高校、科研院所的科研水平存在质疑。[6]因此，在初期，组织内部的协调一致性较差，且管理高层缺乏经验积累，战略眼光不够长远，在经过成员间的磋商交流后，中心组织的行为方针、规章制度具备大体的规划，但系统化的制度还没有建立，组织管理易处于无序状态。

2、形成发展阶段。

高校与企业、科研院所等其他协同单位通过洽谈磋商，确定共同的创新战略目标后加入到协同创新组织中，参与创新组织的单位大致确定，同时组织的性质、管理结构、制度规章、任务分配等有了雏形。但组织内部一致性较差，各方采用各异的管理模式、经营理念等，坚持有别于他方的利益诉求，各执己见，在科研目标、经费投入比例上也存在不合。[7]比如企业追求利益最大化，出于对自身利润的追逐，不愿参与风险大、耗时长的科研项目。协同创新中心的管理机制还未真正发挥作用，权责界限不明。各协同单位遵循各自独特鲜明的组织文化，相互融合还要经历一段磨合期。因此这一阶段组织内部的主流文化相对模糊，协同创新中心内部的活力稍显不足。

3、成熟稳定阶段。

经过成长发展期之后，组织的运作模式及管理制度已比较成熟稳定，各协同单位认可的创新文化氛围已经形成，各主体之间经历磨合期后，信任关系建立，凝聚力较强，配合度较高。此阶段是协同创新中心快速发展阶段，分工合理、职责明确的组织体系已经初步建立，健康、和洽、可持续发展的组织文化伴随着高校协同创新中心的成长逐渐被协同单位接受、认同和遵循。[8]然而，快速发展之下潜在的问题在于组织文化的强大渗透性、一致性导致内部管理日渐僵硬，创新工作的开展没有组织成立初期时那么具有挑战性，成员懈怠情绪加重，后续的变革和重塑愈加困难，发展之后的利益切割会导致内部管理层各群组出现尖锐、隐蔽的矛盾和斗争。当矛盾不可协调时，高效协同创新组织则面临着解散危机。主要管理者面对高绩效成果时易出现自满心理，在重大改革和抉择中为了不偏离以往既定的中心目标而“认知失调”，从而错失改革机遇。

4、衰弱修整阶段。

高校协同创新中心在经历了发展高峰期后，在内外部环境的交互作用下，难免会进入衰弱修整阶段。在这一阶段组织的创新使命基本结束，建制失效，职能亟待优化更新，在发展稳定阶段没有得到有效解决的潜在问题浮出表面且被放大化，群组之间矛盾激化，内部人心涣散，创新中心的执行力急速下滑，个人及组织整体绩效明显下降。当创新需求最大化，或者组织的协同创新能力与成效难以回涨时，部分协同组织可能终结合作。此时高校协同创新中心岌岌可危，面临解散调整的重大发展危机。

三、高校协同创新中心组织生命周期各阶段的发展重心

把握高校协同创新中心组织在各个阶段所呈现的具体特征和焦点问题，进而抓住各个阶段的发展重心，有利于高校协同创新中心组织进一步凝聚创新资源，破除多元创新主体边界障碍，使创新要素充分涌流，进而达到延长协同创新中心组织的生命周期、延缓组织衰弱的目的。

（一）孕育准备阶段———增量保质，政府参与

在此阶段，协同创新中心刚组建成立，各方面初具雏形，因此中心组织的发展重心在于以下几个方面。

1、扩大成员基数。

在协同创新中心建立初期，成员数量的多少在某种意义上来说对组织后期发展几乎是决定性的，其影响着组织的后续资源组织结构。因此带头单位应搜集各方的信息资源，根据组织需求挑选合适的战略伙伴，选择优势互补或强强联合。但也不宜过度扩张，以免影响组织后期发展。

2、明确研究方向。

高校或科研院所作为带头单位，要主动掌握国家发展的需求和重大战略导向，以及区域内行业发展现状和产业需求，了解科技前沿，对育人目标、办学特色、科研水平以及产学研合作发展能力等因素进行全方位的分析，选择创新中心的研究聚焦点，使组织的创新效益达到最大化。

3、倡导政府的积极参与。

政府在高校协同创新中心初期组建过程中扮演着重要指导者的角色。政府要积极参与、指导高校协同创新中心的组建成立，引导组织的协同创新目标和活动更加聚焦国家重大需求，建立资金、政策相结合的双重支持体系，为企业、科研院所等发挥应有作用开辟道路。在提供资金保障的同时放管结合，从政策上赋予高校协同创新中心的管理自主权和创新空间，为中心的后续发展提供坚实的后盾。

（二）形成发展阶段———机制共建，文化共创

经过初步的筹备计划，创新中心开始步入正轨，这一阶段的发展重点应由外延式转向内涵式发展，重心集中在以下几个方面。

1、建立管理体系。

在各方磋商过程中，管理层尽可能实现制度规章的细化，如统一的人事聘用、绩效考核和薪酬发放制度，人才队伍建设和培养管理制度，规范的奖惩制度等，成立由不同主体参与的组织管理机构，为各主体的责任与权利划定清晰的界限标准，建立扎实、高效的管理体系，为协同创新提供强有力的制度保障。[9]

2、实现资源开放共享。

协同创新要求各协同单位的创新知识、科研基础设施、人力资源能在系统或组织中心内顺利流动，并通过有机结合形成新的优势和有价值的创新要素，调动各创新主体的积极性和创造性，实现各方的深度合作。高校作为协同创新组织的带头者，在参与协同创新的过程中，要始终明确、坚持自身的根本任务，即创新人才的培养。

3、营造良好的组织文化氛围。

解决内部矛盾和冲突的重要一步是保障各协同单位之间的高层互访和交流对话。因此要在协同创新中心组织内部营造自由、宽容、尊重、鼓励的创新文化氛围，倡导协作进取的创新文化精神。如，由山东大学牵头组织的“儒家文明省部共建协同创新中心”达成了“构建以儒家文明为主体的中华文化复兴战略高地”的共识，形成了独特的研究中华传统文化的氛围。[10]各单位协同发力，有效促进了成果的高效产出。

（三）成熟稳定阶段———优化模式，规划未来

经过一段时间的快速成长后，高校协同创新中心开始步入常态化发展期，此阶段组织的发展重心应转向管理模式的优化和未来发展的规划。

1、优化管理模式。

组织要对内部成员和岗位定期做出调整和变更，严格实行管理层定期轮岗制度，避免“一言堂”，注重向关键岗位输送新鲜血液，加大对成员的奖惩力度，将参与协同创新的各方力量通过公平分配的利益链条紧密联合起来，激发协同单位的积极性，消解成员的懈怠情绪。

2、设计未来发展蓝图。

当组织的主要创新目标基本实现后，主要管理者要积极与协同单位一起做好下一步的发展规划，防止组织脱离既定轨道。同时也为延续、扩展高效协同创新组织的存在价值及生命周期做好谋划工作。如，由中国矿业大学牵头的“矿山智能采掘装备协同创新中心”根据中心发展状况制定了两轮建设期。在第一轮建设期（2013—2016年）内，中心成立了以中心领事会为领导的管理运行团队和协同创新团队，初步建立了人事聘任制度、成果考核与评价办法等机制。在第二轮建设期（2017—2020年）内，中心继续探索完善决策与执行、激励与约束机制，清晰确切的建设规划提升了组织的协调能力。[11]

3、注重创新人才的培养，保证组织内部的核心生命力。

协同创新中心可专门设立人才培养中心，自主制定人才培养计划和创新课程，采取多元化的人才培养模式，坚持过程性评估和结果性评估相结合，实施多元化评估审核方式。[12]以创新质量和贡献为导向，注重创新和提升满足国家重大需求的实效，确保组织的动态发展。

（四）衰弱修整阶段———自我更新，高校发力

1、加快自我更新速度。

中心要以持续不断地实现自我更新来摆脱“组织发展危机”，增加自身管理弹性，根据创新环境的变化及时调整研究方向，发掘新的创新要素，随时准备开展新的协同创新工作。

2、积极寻求外部帮助。

中心组织要及时聘请专业的外部咨询顾问。负责人要提出整改方案，通过外部意见、内部批评和自我反省，总结失败的教训和经验，为重新再出发储备知识和力量。[13]同时管理人员要大力提倡职业精神，重申当前工作的重要性，要求各单位人员严守工作岗位，做好自己的本职工作，防止工作绩效断崖式下滑。

3、高校要发挥高等教育集群效应。

[14]作为第一组织者和引领者，高校参与协同创新的最大优势和贡献着力点在于发挥其人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的功能。因此要充分发挥高等教育集群效应，实现组织辐射作用最大化。[15]通过建立人才培养的联盟机制，提供跨组织边界的资源深度共享条件，一方面有效解决高校自身的能力局限，使高校承担的人才培养、科学研究和社会服务等职能更好地实现，另一方面使高校和协同单位的合作过程更加和谐，充分发挥高校协同创新中心优质资源共享的实际效应。

四、结语

在新时代，创新作为推动国家发展的关键因素尤为重要，高校协同创新组织是国家创新体系的关键部分，也是高校完成立德树人根本任务的重要渠道。本文以组织生命周期理论为研究基础，提炼出影响组织发展的关键要素，构建了高校协同创新中心的生命周期模型，并明确了中心生命周期各个阶段的发展重心，为高校协同创新中心规划发展提供一定的参考。在实证研究中，如何更加科学地划分高校协同创新中心组织的成长阶段，凝练各阶段的特征共性，并将其更加合理地运用到创新组织的管理中，将有待后续进一步研究。

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基金:河北省教育厅人文社会科学重大课题攻关项目(ZD201703)