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浅析贸易企业全面预算管理的意义

2020-05-29 329 上传者：管理员

摘要：随着企业管理理念的不断升级，全面预算管理作为一种先进预算管理模式得到了国内外企业的一致青睐。贸易企业也应及时引进和建立全面预算管理体系，通过全面预算管理实现对内部经济活动的有效管理和控制，进而全面提升企业的市场竞争力。鉴于此，本文分析了贸易企业全面预算管理的意义，指出了贸易企业传统预算管理的问题，最后提出了贸易企业实行全面预算管理的策略，以期为贸易企业预算管理提供借鉴与参考。

关键词：
企业经济
全面预算管理
策略研究
贸易企业
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全面预算管理是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理模式，对全面预算管理的引进和实施，对于贸易企业提升内部控制和管理能力，促进企业战略目标实现具有非常积极的作用。但从目前情况来看，贸易企业的预算管理工作还存在一些这样或那样的问题，成为制约贸易企业发展的瓶颈，因此，贸易企业加强全面预算管理势在必行。

一、贸易企业全面预算管理的意义

现阶段，我国经济进入了减速换挡的新常态，贸易企业发展面临着空前挑战。能否有效地开展预算管理工作，直接关乎企业的市场竞争能力和风险抵御能力，进而影响着贸易企业的生存和发展。贸易企业本身并不生产产品，而是通过转手商品换取差价，这种模式使得贸易企业面临着更大的预算管理风险，且贸易企业本身的风险调节能力非常有限。全面预算管理作为一种全员、全面、全程的预算管理模式，能够大大提升贸易企业预算管理的有效性，提升资源配置的科学性，促进企业运行机制、管理机制的协调发展，为企业顺利开展内部管理活动提供坚实保障。此外，全面预算管理是一项战略性很强的工作，对全面预算管理的深入实施有助于企业将预算工作与“价值链”体系深度融合到一起，进而对企业制定、践行及实现发展战略起到积极的推动作用。

二、贸易企业全面预算管理存在的问题

苏州市欧福贸易有限公司成立于2000年，主要经销进口休闲食品、西餐类原料等，主要服务对象为星级酒店、高档餐厅等。经过近二十年的发展，公司规模日益扩大，管理制度日趋完善，如今公司每年都会做预算，但是预算管理模式较为落后，导致预算形同虚设，无法发挥应有作用。具体地说，公司预算管理存在以下几点问题：

1.预算管理理念滞后

全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，并且贯穿于企业产品的整个生命周期，而贸易企业的预算管理大多缺乏全面性，无法发挥预算管理应有效应。当前，欧福贸易有限公司的预算管理主要是对产品销量和现金流量的预算，而没能覆盖企业所有的经济活动。究其原因，贸易企业大多存在一种错误的认知，即贸易企业的核心就在于销售和现金流，企业所有工作都应当紧紧围绕这两个点来进行。贸易企业重视销量和现金流本无可厚非，但如果仅仅关注销量预算和现金流预算而忽略了其他环节的预算，就会导致预算管理效果大打折扣，进而给企业发展带来一定的风险。例如，企业对存货预算缺乏应有重视，结果难以准确把握市场供求关系的变化；采购预算的缺失，会导致企业难以把握汇率变化；进货周期预算的缺失，会给企业带来一定的信用风险。此外，企业开展全面预算管理工作的主要目的就是在合理预测的基础上制定针对性的对策和方案，可以说，准确合理的预测是开展预算的基础和前提，而当前贸易企业只是基于历史数据来编制下一年的预算，以销量预算为例，企业通常只是在原有历史数据的基础上进行调整，而缺乏可靠的数据依据，导致预算结果缺乏足够的说服力。

2.预算流程不合理

全面预算管理由事前计划、事中控制、事后考核几个部分组成，而当前欧福贸易有限公司尚未建立完善的预算管理流程，通常是“为了做预算而预算”，导致预算管理形同虚设，无法起到应有的预算作用，具体表现为以下几个方面：第一，企业的事前准备工作不到位，在预算环节缺乏对潜在风险的分析，没有将企业预算管理与战略目标统筹起来，进而难以发挥预算数据的真正作用。第二，预算过程中不重视对预算数据的差异对比和分析，无法适应风云变幻的市场环境，也无法指导企业进行相应的战略调整。与此同时，对数据缺乏对比和分析，使得预算数据的质量大打折扣。第三，预算考评是预算反馈和调整的重要依据，但是欧福贸易有限公司的预算考评对象多为销售人员，这样的考核取向不利于对企业资源的合理分配，会加剧企业不同部门之间的冲突与矛盾，进而影响企业的协调稳定发展。

3.预算执行力度不足

“重预算、轻执行”是贸易企业普遍存在的问题，很多贸易企业盲目追求国外先进的预算管理理念，但没有充分考虑企业自身经营发展的实际情况，在引进全面预算管理模式之后，与之相关的制度建设没能及时跟上，导致预算管理缺乏有效的制度保障，预算执行阻力重重。此外，预算管理本应是企业全员共同参与的一项工作，但在企业传统的认知中，预算管理仅仅是财务人员单方面的工作，实际上，财务人员对预算数据的了解程度仅限于往年的历史数据，对于市场变化的敏感程度远远比不上一线人员，由财务人员单方面编制的预算报告既不准确，也缺乏足够的说服力，在实际执行中必然漏洞百出，从而导致预算执行得不到各部门人员的鼎力配合，影响了预算管理的严肃性与权威性。

三、贸易企业实行全面预算管理的策略研究

1.提升预算管理的系统性

贸易企业应高度重视对全面预算管理的系统性建设，打造在全面预算管理委员会统筹领导下，各部门、各机构积极参与全面预算管理的“上下结合式”全面预算管理体系。企业实施全面预算管理的最终目的是为了达成企业的战略目标，因此，企业建设全面预算管理体系应当以企业的战略目标为导向，除销售预算、现金流量预算外，还应积极做好成本预算、库存预算、采购预算等其他方面的预算，而各个预算之间彼此影响，是一个相互联系的系统整体。例如，对于贸易企业来说，成本预算涉及采购成本、质检成本、物流成本等；库存预算是在保障企业正常经营的前提下，尽可能降低企业的库存量，防止因库存积压而导致不必要的资金占用，而库存预算与采购预算密不可分，采购预算能够保证企业在库存预警时及时采购以补充库存。

2.建立完整的全面预算管理流程

一是事前准备。事前准备即为开展全面预算管理工作做好充分的前期准备，主要包括数据收集、数据分析、风险预测三个方面。(1)数据搜集。贸易企业要全面收集往年的销售记录，整理归类，为预算制度提供可靠的数据支撑。(2)数据分析。把同一数据放在不同的时空环境下进行分析，其意义是不一样的，企业在搜集了足够的销售数据之后，还应当在对应的时空条件下对这些数据进行深入剖析，充分挖掘这些数据的利用价值。(3)风险预测。风险预测是保证预算有效性的重要环节，风险预测不能仅仅依靠企业的财务人员，也应让从业经验丰富的一线业务人员参与进来，从而实现对风险要素的准确把握，为风险规避提供可靠依据。

二是事中控制。事中控制是正式启动全面预算管理的一个阶段，其建立在企业充分进行前期准备并整合相关预算的基础之上。所谓预算管理的事中控制，即将预算管理体系作为企业开展各项工作的基准和标杆，以全面预算数据来检验和控制企业的具体业务数据，确保企业的稳步运营和发展。事中控制是确保全面预算管理有效执行的关键，倘若全面预算管理“有预算而无控制”，就无法发挥对企业发展的指导意义。事中控制的关键有两点：一是定期分析，二是调整实现。定期分析就是对数据进行计划性的监控和分析，一般以月或季为一个周期。根据贸易企业的实际情况，建议企业采取滚动预算的方式，以上一期的数据为基础进行偏差分析。以成本控制为例，在企业发生成本费用时就将其与预算数据相对比，避免支出超出企业可承受的范围。调整实现就是根据上述数据调整下期工作计划，避免预算脱离实际，同时保证企业朝着既定的战略目标稳步前进。

三是事后考核。事后考核通常分为三步：首先是员工自评，即参与预算管理的人员对自身的工作情况进行客观评价，生成相应的书面报告，并呈交上级领导。其次是部门报告，即各部门根据自身业务开展及预算执行的实际情况，总结各项工作的成果及不足，并向总经理汇报情况。最后，由总经理结合企业总体战略目标的达成程度，对全面预算管理体系的执行情况进行客观分析和评价，并向公司全体员工做出汇报。事后考核的结果一方面应纳入各部门及员工的绩效考核范畴，与资源分配、薪酬体系相挂钩，另一方面应作为今后预算管理的重要依据，促进全面预算管理体系的不断改进和完善。

3.强化预算执行

为了保证全面预算管理在企业内部的顺利执行，企业应实施如下做法：首先，在企业内部宣传全面预算管理对于员工绩效评定的重要性。使员工充分了解全面预算管理体系为员工的绩效考核提供了可以量化的依据，从而使员工取得更为清晰、公平的考核结果。其次，定期在企业内部分部门实行全面预算管理的业务培训。不仅要让员工了解各部门在整个全面预算管理体系中的重要性，还需要使员工具备正确执行的知识和能力。再次，加强企业文化和战略目标的宣传，促进员工深入了解企业并认同企业的战略目标，使全面预算管理体系更好地执行。

四、结语

随着经济新常态的到来以及新会计准则的大力实施，贸易企业预算管理工作面临着更高的挑战和要求。在新的历史环境下，贸易企业应当高度重视全面预算管理的引进和实施，通过采取增强预算管理的系统性、建立完整的全面预算流程、增强预算管理的创新性等有效措施，充分发挥预算管理在抵御经营风险、强化内部控制、协调资源分配等方面的积极作用，为实现贸易企业的健康可持续发展提供有力支持基础。

参考文献：

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陈建军.关于贸易企业如何进行全面预算管理的思考[J].中国乡镇企业会计,2020(06):48-49.