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车辆分销系统的多渠道整合与协同管理

2025-06-29 113 上传者：管理员

摘要：2024年汽车行业数据显示，消费者购车决策触点已从平均3.6个增至7.2个，涵盖4S店、电商平台、直播卖场等多渠道场景。与此同时，主机厂与经销商间的库存周转效率差异达40%以上，暴露出传统分销体系的协同短板。在此背景下，通过数字化手段实现渠道整合与流程协同，已成为车企应对市场变革、重构价值链的核心命题。

关键词：
协同管理
多渠道整合
汽车产业链
汽车流通系统
车辆分销系统
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全球化趋势下汽车流通系统面对激烈的市场竞争和消费者需求结构多样化的发展趋势,原有的汽车分销模式难以实现的低效率和响应慢将不可避免｡汽车产业链上的生产方和销售方都要寻找更加高效的､可以调整的销售渠道以适应这种变化的消费需求,这种渠道的整合与集成管理成为必然选择,传统渠道中各个企业单元之间的信息“孤岛”效应将被打破,结合信息化手段的解决方案将获得最大的资源整合优化效果｡

1、车辆分销系统多渠道整合的重要性

1.1提升服务质量和响应速度

汽车直销渠道整合服务｡多渠道服务整合增加了客户的服务渠道,但是汽车直销服务平台有一个重点在于提供一个整体服务的渠道,这样能够统一内部信息渠道,确保信息发布的渠道相对统一,能够客户无论选择哪种服务渠道,都能够保持一种相对一致的服务反馈内容,同时也能够在时间和行为选择上保持统一｡一个高效的汽车直销服务平台,能够快速统一的及时发布,在不同的用户渠道选择过程中都能够在同一个时间窗口能够处理,同时也能够缩短服务客户的时间｡

1.2减少冗余操作降低成本

渠道集成可以减少传统分销中存在的工作重复和资源浪费,形成各渠道共享数据信息中心,有效避免因数据信息不对称造成库存积压或不足的现象,自动化系统有效减少人力介入,并由此产生费用开支的降低｡如:订单接收､商品库存的设置等可以通过程序按要求设置后,自动处理程序,从而将人为错误现象降到最低,同时对各个供应链环节的控制,使企业的商品生产计划有效反馈市场需求,从而降低整体的花费｡

1.3提供更精准的市场洞察

重新建立的汽车特许店销售平台将为汽车特许店营销渠道系统积累大量的市场资料信息,通过对各个渠道收集的各项资料数据进行系统的分析,可以从中得到对于特许店市场趋势､客户需求的一些信息,这样对于特许店在作企业决策､企业实施战略计划都是十分有帮助的｡同时,持续监测各渠道的表现也为资源分配提供了明确指导,确保每一分投入都能产生最大效益,进而推动企业实现可持续发展｡最终,这一切努力都将转化为更高的客户满意度与品牌忠诚度,推动企业实现可持续发展目标,通过这种方式,汽车特许店不仅可以应对当前挑战,还能抓住未来机遇,在行业中占据有利位置｡

2、车辆分销系统实现多渠道整合的关键要素

2.1统一的数据平台

整个的汽车零售数据中心是一整套庞大的灵活的数据中心体系,可以拥有丰富多样化的海量数据进行处理,采用“数据湖+API网关”的数据整合技术,融合企业内部的ERP､DMS､CRM等相关的核心业务系统,从而实现企业的信息互联互通,有效提升信息的正确度､可用度以及决策分析的时效性,为企业运营提供保障,使企业在激烈的竞争中占据优势地位｡

2.2自动化流程

车辆分销系统需要业务流程的高自动化程度,在智能合约等信息技术的帮助下实现企业在复杂的分销流程中核心分销流程环节如分销渠道分润的自动化实现,加快财务结算流程,最大程度减少由于手工处理产生的纠纷与争端,提高整个分销链条的透明性与信任度｡

2.3跨部门协作

多渠道整合还需要创设一种推动各职能部门协作配合的工作机制,可通过成立包括销售､IT和技术支持等多元功能的项目团队来协调和加快企业新产品的或服务在市场上上市所需的时间,创设跨职能工作方法消除各个职能部门之间的障碍,达成以项目为导向的工作方式,加快对市场需求反应速度,以及加强公司内部的沟通,保证公司不同相关方的目标一致｡

2.4技术支持

坚实的后台技术支持对于建立多渠道车辆分销系统来讲是十分必要和重要的,通过物联网技术掌握车辆状态以及位置信息,这在车辆存货管理以及运输交付方面发挥重要的作用,通过部署如传感器在内的其他IoT技术,企业能够获取第一手关于车辆的使用情况,可分析将要进行维护的需求､展示车辆状态以及制定更有效的调配策略,从而实现最大化利用以及成本降低｡

3、车辆分销系统的协同管理策略

3.1渠道资源整合与优化配置

库存管理与资源配置｡在车辆分销管理系统中,车辆流通渠道通过实现库存资源配置,从而达到将货物交付至客户的时间周期大大减少,减少销售流程中的空余环节,提升客户满意度等目的｡因此,该渠道可以采用“蜂巢式仓储网络”的解决方案｡即打造多层分布库存通道,实现集中心仓､前置仓､终端门店的系统,从而能够让货物以最快的速度运送到需要的地方｡“蜂巢式仓储网络”的解决方案需要在选址布局及规划分布区域配送中心等方面开展的工作,在此基础上利用信息技术,保障终端网点的各个环节库存水平情况得到精准监测,并进行实时管理｡在“蜂巢式仓储网络”的具体构建过程中,企业需要充分考虑实际地形以及客户的生活规律,选择合理的位置以及恰当的仓容量｡倘若消费人群存在聚集的特定地点,或者附近的省份居民居住数量较高等原因,相应的仓库量也会增加,且数量较多｡也可以根据实际需求合理选择在偏远地区设置容量较大的中心仓｡在针对市场需求变化开展库存水平调整过程中,“蜂巢式仓储网络”也具有一定弹性,当某一地区突然面临市场销售旺盛等状况时,也需要快速响应系统流程,需要快速将所需的产品和信息从距离近期较远的中心仓调入,避免出现缺货等造成客户对销售公司服务态度差的现象｡因此,“蜂巢式仓储网络”在实施过程中,需要依靠的是实时数据分析系统和智能信息技术与网络搭建的库存管理系统,从而在维持较大服务水平的前提下,使得销量存在一定的弹性空间｡不仅如此,“蜂巢式仓储网络”还强调了空间资源的利用率,在两个层面上体现灵活利用:季节上浮动需求下的库存调拨和活动促销下的快速补货｡换言之,对汽车制造商而言,不同车型的销售量由于季节等原因,在不同季节销量会有变化,就要提前预测以合理安排库存;还有在大型促销或新品发布的期间,企业需灵活调整库存布点来保证货源的满足度｡

3.2信息共享与数据协同机制

车联网前向分销系统需要信息共享､数据协作才能完成供应链的整体链接｡在信息化全球化的时代背景下,准确､快速的信息交流是确保供应链顺畅运行的关键要素｡搭建供应商门户是上下游进行信息交流的一个切入点,也使得供应链上的各方共享信息｡构筑信息共享的数据门户,在一个平台下,使所有利益相关者访问与业务相关的相关数据,如进度数据､库存状态､质量和验收检验数据｡使制造商能够“看清”他们正在使用或购买的所有原材料等生产物资,从而能够进行原材料的精准需求预测,并在必要时提前准备原材料以应对可能的材料短缺,避免生产中断｡供应商门户的应用在美国福特的身上得到了很好的验证:对超过2000多家供应商开放同一个数字门户后,福特公司将他们原本庞大的供应商网络由“模糊”的状况转变成可见透明的状态,有效降低成本､节约时间｡因为供应商和客户相关的数据可进入供应商门户,以使企业能够协调物流的范围和程度,并开始从每一个关键因素来进行追踪和控制供应链,例如生产情况､库存状态和材料质量,此外,通过对供应商门户产生的各种数据进行分析,可以把握消费者需求的变化｡利用供应商门户产生的数据,就可以从消费者需求的变化趋势进行相应的变更或新产品开发,降低运营风险,提升供应链整合能力｡

3.3跨部门协作与流程标准化

业务端和流程标准化是车市流通平台系统的两大支撑,两者相互配合,能够打破部门壁垒､提升流程的流转速度｡现在的公司里面,一个部门做得好是不够的,需要各个部门紧密配合和衔接｡流程的优化往往是这种打通的重要手段｡“从头到尾”的流程再造也就是去掉一个公司里面行不通的流程,梳理问题所在,讨论这些工作有什么办法能够做得更好｡而宝马中国的案例也可以为我们提供一些借鉴,从这个交付流程来讲,宝马中国将原来的23个环节简化成最少需要的9个环节,而完成所有的事项目的是缩减客户的等待时间,提高客户的满意程度,这种推动优化背后的原因其实不难理解,就是因为各个部门与部门之间能够建立起来协作关系,以及各自的责､权､利能够明确地区分出来｡企业只有在实现各个部门之间紧密沟通,每个部门做好自己的工作,同时也要知道其他人负责什么｡就是说,每一个职能部门不同的事情都要沟通紧密､配合紧密｡为此企业通常也需要额外付出资源来鼓励和促进整个流程的改变,这往往就需要对员工进行一些培训和相关技术的革新,而之所以需要新流程､新系统,都需要所有人清楚地知晓然后清楚明白｡比如,通过开展主题培训或者借助网上学习的模式,能够帮助相关工作人员更加清楚地了解这一环节应当开展的具体工作内容以及工作要求和标准,以便于人员的顺利度过抵触心态,高效地接受这些合理化的流程｡

3.4客户关系管理与服务协同

CRM和客户服务协同代表着建立长期客户忠诚度的有效方法,利用不同的手段和技术对所有资源进行全面整合,企业可以将客户服务管理上升到一个较高的层次,可以更加准确地抓住客户的需求并个性化定制自己的服务｡而客户数字孪生档案则是另辟蹊径地抓住每一位用户的特征与交互历史,以便能针对性地提供产品与服务｡保时捷CLUB是一个尝试使用大数据的技术对大量的交易数据进行挖据并利用其背后的价值系统,对所有的数据点进行组合,比如包括对汽车的驾驶模式､维修以及社交媒体上的行为数据等｡其目的只有一个,就是建立一个立体的用户画像,这也就意味着企业一方面可以了解客户真正的需求和行为,也能及时采取积极的行动干预对潜在的威胁,比如已经到保修期的客户,以及他们频繁反馈的故障记录,都很容易让客户产生不满意情绪,所以能够提前将问题剔除｡基于这样的用户画像,还可以进行一些更有吸引力的营销活动,可以设计一些活动针对具有相同兴趣点的群体,并能够为其提供一些定制方案,即为这些用户度身订造一系列的套餐,甚至设计不同的促销方式来为他们所接受｡其次,通过对客户历史订单以及对产品评论的分析,企业自身即可将自身的产质量进行改进,从而得以持续满足或超越顾客需求｡

3.5绩效评估与动态调整策略

在对汽车经销商网点绩效进行综合评价并实现调整的过程中,要运用到一个先进的平衡计分卡体系指标来综合考量不同业务版块是否发挥出了相应的作用,这个体系能够有力地将指标表现关联到企业发展战略中,从而实现对企业发展的有效促进｡同时对模型的设计要做到BSC权重与经销商贡献度30%､客户保持25%､库存周转率20%的划分,从以上分析可以看到,设计模型将经销商贡献度纳入了总权重的30%内,并且明确将各经销商网点所创造的企业收入比例计入了内部指标体系,这样就可以从企业发展的整体出发来审视不同的渠道效果,强调企业在发展过程中要做到注重提升销售类目的经济效益,对于提升渠道网点而言就要树立强化经销商渠道经济效率的经营理念;并且提高客户保持率25%要求,同样是希望企业能够在发展的过程中体现重视巩固现有客户群体并进一步稳定其存在时间的问题;还要提到设计指标体系中的库存周转率20%的权重,主要是对企业的资产运用情况进行评价,该评价指标能够从经济主体的企业层面来考察是否具备较好的资金运用能力｡而在现阶段的汽车销售行业较为重要的是选择最适量的企业库存,这样才可以在发挥资产作用的基础上为企业存下更快速的资金回流以及增加资金效率,避免盲目性选择数量较多的库存｡除上述指标以外,还有配套指标,如员工满意度问卷得分或研发投入占总支出比率等,都是必不可少的非财务指标,用于度量企业文化建设与企业研发能力等｡

4、结语

要想达到线上渠道､线下渠道与服务商渠道互导互通,相互协同来销售和运营,整个企业的技术平台､经营模式和企业文化都需要进行深度变革并需要一个过程｡虽存在许多困难,但要通过持续的技术创新,善于吸纳创新经验,积累创新心得,并结合实践加以改进和完善,使分销网络变得越来越智能化､高效化,并能辅助车企不断提升经营效率,最终使汽车行业提升到更高层次,从整体上提升大众福利水平｡

参考文献:

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文章来源:李勤.车辆分销系统的多渠道整合与协同管理[J].时代汽车,2025,(14):139-141.