在全球化竞争日益激烈的背景下，施工企业的市场竞争愈发激烈，施工企业的利润空间逐渐被压缩。因此，施工企业面临的一个紧迫问题是：如何高效地管理成本以增强其市场竞争力。战略成本管理作为一种先进的成本管理理念和方法，强调从战略高度出发，全面考虑企业的成本结构和成本动因，通过优化资源配置、改进业务流程等手段，实现成本的有效控制和降低[1]。而价值链理论则为企业提供了一个分析成本结构和成本动因的有力工具，从而有针对性地制定成本管理策略。将价值链理论与战略成本管理相结合，既可以帮助施工企业更好地理解自身的成本结构和成本动因，找到降低成本的关键切入点；又可以帮助企业优化资源配置、改进业务流程、提高运营效率，进而提升企业的竞争力[2-3]。

施工企业战略成本管理不仅着眼于内部成本控制，还重视外部环境变化以及施工企业长期发展目标的实现[4]。在价值链理论中，施工企业的经营活动可分解为多个可以相互链接价值活动，这些价值活动通过链接，共同构成施工企业价值链[5]。通过对价值链的分析，可以识别出企业在各个环节中的优势和劣势以及成本结构和成本动因，从而为企业制定成本管理策略提供依据。此外，本文采用了一种有效而全面的评估工具———平衡计分卡（BSC），对施工企业的战略成本管理体系进行深入的绩效评估。BSC在四个关键维度上实现了有效的平衡：它不仅平衡了施工企业内部财务与非财务指标之间的关系，还有效地调和了战略成本的长短期目标之间的矛盾；同时，它也关注到了战略成本管理过程中的努力与最终成果之间的关联，并充分考虑了施工企业内外部环境的影响[6]。通过开展这项研究，我们期望能够为施工企业的战略成本管理提供更加科学的依据，从而显著提升其战略成本管理的效率和效果。

1、施工企业价值链剖析

1.1施工企业内部价值链剖析

在施工企业中，内部价值链扮演着至关重要的角色，它如同一条精密运作的链条，将材料、人力和技术资源紧密串联，共同推动建筑产品从无到有的全过程。这一全生命周期不仅构成了内部价值链的管理周期，也与成本管理的生命线相吻合。为了更直观地展示这一复杂过程，本文借鉴了波特的价值链理论模型，创新性地构建了施工企业内部价值链构成图（见图1），旨在深入剖析施工企业内部的价值创造机制及其相互关系。

如图1所示，施工企业内部价值链的基本活动由三大核心板块构成：项目承揽、内部后勤以及施工项目实施。值得注意的是，施工企业区别于其他行业，其无需外部后勤支持，因为建筑产品的生产直接在施工现场进行，并最终以交付形式完成交易，这一特性使得施工企业省略了外部后勤环节。同时，由于建筑产品具有单件性、固定性的特点，施工企业的市场销售活动主要发生在建筑产品建成之前，通过承包合同的签订来确保产品建成后的顺利交付。辅助活动同样包含四个关键部分：

图1 施工企业成本价值链构成图

其一，基础设施是施工企业稳健运营的基石。其涵盖了构建起高效且有序运转的组织结构体系，打造出完备且严格执行的质量保障体系，精心拟定具备前瞻性与可行性的长远发展战略规划，展开精准无误且极具深度的财务会计剖析工作，妥善且周全地处置各类法律相关事务，积极主动地响应并契合政府监管要求与规范，大力推动信息化建设进程使其贯穿企业运营各环节，以及与相关部门等相关各方构建起和谐稳定且富有成效的沟通协作桥梁。

其二，材料采购环节在施工项目进程中占据着极为关键的地位。不同类型的施工项目对各类材料的需求呈现出显著的差异性，与此同时，材料的运送地点也千差万别。面对数量庞大的原材料需求状况，施工企业务必充分挖掘并利用广阔的市场资源优势，全方位地施展自身在采购渠道拓展、供应商筛选与管理等方面所具备的独特优势，以极为严谨细致的态度精心规划并制定出科学合理的采购订单安排以及供应计划方案。

其三，先进前沿的施工技术是施工企业斩获战略成本优势的核心要素。积极致力于开发并采用先进高效且契合项目实际需求的施工技术手段，与此同时，将其与完整规范且流畅有序的施工流程予以深度融合与有机结合，如此一来，不仅能够切实有效地提高施工项目的质量水准，显著降低在施工过程中对于原材料的消耗数量与比例，而且还能够进一步深度挖掘并提升施工企业在成本效益方面的潜在优势与综合实力。

其四，人力资源管理是施工企业实现持续发展的关键因素。企业有必要构建起一套科学合理、严谨规范且行之有效的管理制度体系，精心塑造独具特色且富有凝聚力与感召力的企业文化氛围，通过设计并实施富有吸引力与激励性的薪酬福利体系、职业晋升通道等方式全方位地激励那些具备高专业素养与强工作能力的高效人才，充分调动起广大员工的工作积极性与主动性，为施工企业的长远发展奠定坚实的人才基础。

1.2施工企业外部价值链剖析

施工企业通过搭建战略合作伙伴联盟，产生“1+1>2”的外部协同效果[1]。一方面，施工企业联合建设单位，扩张自身业务链；另一方面，联合材料设备供应商，扩展自身价值链。施工企业外部价值链管理核心内容是与战略合作伙伴形成竞合体系。比如在建筑领域中，施工企业与业主、材料设备供应商、劳务分包商、监理单位等分别形成直接或间接的战略合作关系[2]。施工企业的外部价值链条由所有战略合作伙伴和竞争对手共同组成，如图2所示。

图2 施工企业外部价值链示意图

施工企业的外部价值链是一个由横向价值链和纵向价值链交织而成的复杂网络。在这个网络中，施工企业首先需要与同行业的竞争对手展开战略竞争，从建设单位那里争取到建设项目。一旦获得了建设项目，施工企业就需要与战略合作伙伴紧密协作，共同完成项目。这些战略合作伙伴可能包括材料供应商、设备租赁商、设计单位等，他们与施工企业共同构成了外部价值链条。这个链条上的每一个环节都至关重要，缺一不可，因为它们共同影响着施工企业的项目执行效率、成本控制以及最终的项目质量。施工企业需要密切关注竞争对手的战略成本信息，并将其与自身的成本链条进行对比分析。通过这种对比，施工企业可以明确自身在成本方面的竞争优势和劣势所在，从而有针对性地对自身成本链进行整合与改进。这不仅有助于提升施工企业在战略成本方面的地位，还能增强其在市场竞争中的议价能力和抗风险能力。通过建立长期稳定的合作关系、加强沟通与协作、实现资源共享与优势互补等方式，可以降低施工企业在原材料和设备采购过程中的交易成本，提高整体运营效率。这种多方共赢的良好局面不仅有助于施工企业在当前项目中取得成功，还能为其在未来的市场竞争中持续稳定发展奠定坚实基础[3]。

2、施工企业的成本管理战略的确定

2.1施工企业成本管理战略层次的划分

在深入分析施工企业的内外部价值链及成本作业链的基础上，我们可以将施工企业的战略管理活动细分为四个核心层次。这四个层次分别是：施工企业战略管理研究组织、施工企业战略管理决策组织、施工企业战略管理执行组织以及施工企业战略管理控制组织[4]。

第一层次是施工企业战略管理研究组织，主要负责对企业内外部环境进行深入分析，识别市场机会和潜在威胁，为企业制定长远的发展战略提供依据。这一层次的工作包括市场调研、竞争对手分析、客户需求调查等，通过这些研究活动，企业可以更好地了解自身所处的行业地位和竞争态势，从而制定出更具针对性的战略计划。

第二层次是施工企业战略管理决策组织，是战略管理体系的核心部分，负责将研究成果转化为具体的战略决策。包括明确战略目标、制定实施计划、合理分配资源等。通过科学合理的决策过程，确保企业的每一项战略行动都能够有效推进，实现预期目标。

第三层次是施工企业战略管理执行组织，是将战略决策落实到实际操作中的关键一环。涉及各个部门和团队的具体执行，如项目管理部门负责项目的顺利实施，采购部门负责原材料的供应保障等。通过高效的执行机制，确保战略决策能够快速落地，产生实际效果。

第四层次是施工企业战略管理控制组织，是对整个战略管理体系进行监督和调整的重要环节。包括建立绩效评价体系、实施风险管理、进行定期审计等。通过持续的监控和反馈机制，及时发现并解决存在的问题，确保战略管理的有效性和可持续性。

综上所述，施工企业的成本管理战略层次划分体现了从研究到决策、再到执行和管理控制的全过程管理思路。通过这四个层次的有机结合，施工企业可以更加系统地进行战略成本管理，提升整体运营效率和竞争力，实现可持续发展目标。

2.2施工企业战略成本管理战略定位分析

战略成本管理不仅是对成本的控制，更是通过系统化的成本分析和管理手段，优化资源配置，提升企业整体效益。施工企业的战略成本管理应以价值链理论为基础，结合企业的实际情况，制定科学合理的管理策略。通过优化基础设施、改进采购流程、提升人力资源和财务管理水平，施工企业可以有效降低成本，提高竞争力，实现可持续发展目标。

(1)施工企业应从价值链的角度出发，全面审视其经营活动中的各项价值活动。通过对基本活动和辅助活动的细致分析，识别出影响成本的关键因素，并制定相应的管理策略。例如，在基础设施建设环节，施工企业可以通过优化组织结构、完善质量保证体系、加强信息化建设等手段，提高运营效率，降低内部管理成本。同时，通过与建设部门和监督部门的紧密联系，确保项目顺利推进，减少因沟通不畅带来的额外费用。

(2)采购材料环节是施工企业成本管理的核心部分。考虑到施工项目在开展过程中，其所需的原材料数量往往颇为庞大，这一特性就使得施工企业以极其审慎且精细的态度精心规划并确立采购订单计划以及供应计划。引入先进的物流管理系统，通过优化运输路径和库存管理，有效减少物流成本；引入新材料和新工艺，提高材料利用率，降低材料消耗。

(3)施工企业应高度注重人力资源管理。通过培训和激励机制，提高员工的专业技能和工作积极性，减少因人为因素导致的成本浪费。同时，施工企业应加强财务管理，通过精细化的财务分析和预算控制，及时发现和解决潜在的财务风险，确保资金的合理使用和有效配置。

2.3施工企业战略成本动因分析

战略成本动因是指那些能够引发成本变动的关键因素。这些成本动因主要可以被分成两类：结构性成本动因与执行性成本动因。通过对这两类成本动因的分析，施工企业可以更精准地制定成本控制策略，提升整体运营效率和竞争力。

(1)结构性成本动因。与企业的基础经济结构和战略成本态势紧密相关的成本驱动因素。这类动因通常源于企业的一些重要的长期决策，如规模改变、范围改变、技术进步和多样性变化等。例如，施工企业在扩大生产规模时，可能会因规模经济效应而降低单位成本；通过增加产品或服务的多样性，可以提高市场响应能力，但同时也可能增加复杂性和管理成本。因此，施工企业在进行结构性调整时，需要权衡各种因素对成本的影响，确保决策的科学性和合理性。

(2)执行性成本动因。在短期内与企业执行作业程序直接相关的成本驱动因素。执行性成本动因包括员工参与程度、全面质量管理体系、生产能力提升、厂房布局变化等。例如，提高员工的参与度和积极性，可以通过培训和激励机制实现，从而提高工作效率，减少因人为因素导致的成本浪费；全面质量管理的实施，可以通过严格的质量控制和持续改进，降低返工和废品率，进而减少生产成本。

(3)在实际应用中，施工企业可以通过BSC这一工具，将结构性成本动因与执行性成本动因结合起来，进行全面的战略成本管理。BSC不仅关注财务指标，还包括客户、内部流程和学习与成长三个维度，通过多维度的绩效评估，帮助企业识别和管理各类成本动因。例如，通过客户维度的分析，施工企业可以了解客户需求的变化及其对成本的影响，从而调整产品和服务策略；通过内部流程维度的分析，可以识别出影响生产效率和质量的关键因素，并进行针对性的改进。

综上所述，施工企业的战略成本动因分析应以价值链理论为基础，结合平衡计分卡BSC的管理工具，从结构性和执行性两个层面进行全面分析。通过深入理解各类成本动因，施工企业可以制定更加科学合理的成本控制策略，优化资源配置，提升整体效益和竞争力。

3、基于价值链的施工企业战略成本管理的优化策略

3.1优化业务维度

施工企业欲优战略成本管理，自业务向切入，含流程重塑与业务外委二者。流程重塑借诸般行径提效减本，涵盖组再造团队、觅核心流程、挑待优流程、创研新流程及落实施行等，基于价值链深析衡各环节于战略成本之功。因施工企业架构与层级殊异，内部流程呈多元态，故企须细析施工流程为可行活动，明各活动要序与责主，添增值项，去无增值项，以造更多效益。业务外委亦为关键一招，呈专业分包及劳务分包样态，借之可深优化战略成本管理格局，强其于市场之角逐力。

3.2优化组织维度

施工企业的组织结构本质上是权利分配和员工协作关系的体现。为实现特定的战略成本管理目标，施工企业在战略管理中进行岗位划分和分工协作，不同职务范围和责任的各个方面共同构成了企业的组织结构。合理设置组织机构是施工企业内部价值链分析的一部分，组织结构和企业文化内容的改变直接影响着内部成本动因的优化[4]。在建筑行业的发展进程中，施工企业逐渐呈现出一种总体趋势，即构建以顾客为导向的组织结构。这一趋势要求企业从传统的职能导向和业务导向管理模式，向顾客导向管理模式转变。通过这种优化，企业能够建立起以顾客为导向的组织结构和与之相匹配的施工流程。

在施工企业的价值链中，重点在于增加那些能够带来增值的流程环节，同时尽量减少非增值流程作业环节。通过这种方式，提高施工企业内部价值流程的执行管理效率，提升建设单位及最终用户的满意度[5]。为了节约资源，提高战略执行组织的执行能力和管理控制组织的管理效率，施工企业应实行扁平化、跨部门的横向结构。通过优化施工企业产业维度，取消一定规模的决策层和操作层的数量，降低管理与信息传递的障碍。在扁平化过程中，减少中间管理层数量，进而构建纵向扁平化的组织结构。横向组织结构是以顾客为主体而设计的业务流程，界定流程规划和职能，确保横向-纵向组织间的信息有效传递[4]。打造具有执行力的施工企业文化，通过采取有效激励机制来有效引导与塑造员工工作主动性，实现企业在战略成本管理领域的优化与升级，进而增强企业在激烈市场竞争中的综合竞争力与可持续发展能力。

3.3优化产业维度

从本质上来说，优化施工企业产业维度就是优化外部价值链。通过联合材料设备供应商、专业劳务分包商、建设单位等，形成产业链和价值链，通过实施供应商协同和竞争合作策略，以协调手段来降低合作成本。例如，通过相互竞争学习，来提升企业的行业核心竞争优势；通过短期合作来对付更大或共同的竞争对手，甚至通过这种合作来联手形成行业保护；通过与竞争对手之间进行异质资源共享，来降低施工企业的成本；企业能够准确识别价值链中的各项增值工作与非增值工作。施工企业应重组战略成本管理价值链，对各项工作环节进行调整。这包括从组织结构设计、材料设备供应、分包商选择、竞争对手地位确定、施工过程到施工项目保修逐一进行成本分析，作为成本控制的重点环节。为施工企业战略成本管理组织人员提供整体把握战略成本管理的平台，真正实现全体人员、全方位、全过程的全面战略成本管理[5]。

4、施工企业战略成本管理过程优化研究

在价值链视角下，基于BSC的施工企业战略成本管理优化研究中，设计一个有效的战略成本管理过程优化体系是至关重要的。这一体系需要通过施工企业BSC结构设计、指标体系设计、战略成本评价和战略成本优化等过程，全面提升企业的成本管理水平和竞争力。

4.1施工企业的BSC结构设计

BSC不仅关注财务指标，还关注客户需求、内部流程、学习与成长等指标。在财务维度，企业应关注收入增长、成本控制和资产利用率等关键绩效指标；在客户维度，企业需了解客户需求的变化及其对成本的影响，从而调整产品和服务策略；在内部流程维度，企业应识别出影响生产效率和质量的关键因素，并进行针对性的改进；在学习与成长维度，企业应注重员工培训和发展，提升整体素质和创新能力。通过多维度的绩效评估，帮助企业全面了解其运营状况和成本结构。

4.2指标体系设计

它是确保BSC有效实施的关键。施工企业应根据自身的战略目标和业务特点，选择合适的关键绩效指标（KPIs）。这些指标应涵盖财务和非财务两个方面，既要反映企业的短期经营成果，又要体现长期发展能力。例如，财务指标包括毛利率、净利率等；非财务指标包括客户满意度、员工流失率、企业可持续创新能力等。通过科学合理的指标体系设计，施工企业可以更好地监控和评价其战略成本管理的效果。

4.3施工企业的战略成本评价

它是优化过程的重要环节。通过对各项指标的定期评估，企业可以及时发现存在的问题和不足，并采取相应的改进措施。例如，通过对比实际成本与预算成本的差异，分析成本超支的原因，并提出具体的改进建议；通过客户满意度调查，了解客户对企业产品和服务的评价，进一步优化产品设计和服务流程。战略成本评价不仅要关注结果，更要注重过程，通过持续改进，不断提升企业的成本管理水平。

4.4施工企业的战略成本优化

它是整个过程的核心目标。通过前几个步骤的实施，企业已经明确了自身的优势和劣势，找到了成本管理的关键点。在此基础上，企业可以通过多种手段进行成本优化。例如，通过优化供应链管理，降低采购成本；通过引入先进的生产技术和工艺，提高生产效率；通过加强人力资源管理，减少因人为因素导致的成本浪费。此外，企业还可以通过信息化建设，实现数据的实时监控和分析，为决策提供有力支持。

5、结论

本文以建立战略成本目标为前提，首先对施工企业的内外部价值链予以深度探究剖析。通凭借对内部与外部价值链的解析，拟定出契合的战略成本竞争战略以及管理策略方针。同时，从结构性和执行性两个维度，分别对施工企业战略成本开展动因分析，基于此，搭建起基于价值链的战略成本管理体系框架。以BSC为理论基础，所构建的施工企业战略成本管理过程优化体系，需要从结构设计、指标体系设计、战略成本评价和战略成本优化等多个方面进行全面规划和实施。通过这一体系的建立和完善，施工企业可以更加科学地进行成本管理，提升整体效益和竞争力，实现可持续发展目标。

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文章来源:陆秀兰.价值链视角下基于BSC的施工企业战略成本管理优化研究[J].价值工程,2025,44(01):26-29.