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预算管理与ESG融合：驱动企业可持续发展的协同路径

2025-08-29 59 上传者：管理员

摘要：在可持续发展浪潮下，预算管理与ESG融合对企业至关重要，兼顾经济目标与社会责任。文章以ESG与预算管理协同机制为理论框架，剖析其问题，揭示ESG与预算管理协同、实现可持续发展的路径。

关键词：
ESG
企业非财务绩效
协调机制
资本市场
预算管理
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ESG是环境(Environmental)､社会(Social)､治理(Governance)的英文缩写,代表企业在可持续发展领域的三个核心维度｡它不仅是衡量企业非财务绩效的全球标准,更是资本市场上评估企业长期价值的重要工具｡在全球气候变化､社会责任需求升级的背景下,ESG已成为企业战略转型的核心议题｡中国证监会等监管机构对上市公司ESG信息披露的要求逐步提高,如《企业可持续披露准则——基本准则(试行)》《上市公司可持续发展报告指引(试行)》等政策的出台都对ESG信息披露的覆盖范围和质量提出要求,企业需将ESG目标嵌入日常运营｡

预算管理作为资源配置的核心工具,体现企业或组织在资源上的规划､分配和控制｡预算管理与ESG的结合不仅能够优化企业资源配置,还能通过量化目标提升ESG执行效率,控制､纠偏实施进程,降低环境与社会风险,增强投资者信心｡

一、理论框架:预算与ESG的协同机制

(一)预算管理对ESG的支撑作用

ESG的环境维度(Environmental)是衡量企业在自然环境保护､资源可持续利用及应对气候变化方面表现的核心指标｡在预算编制过程中,企业可明确环保项目优先级,例如,设立碳中和专项基金,专门用于支持企业实现碳中和目标的各项活动,包括投资可再生能源项目､研发节能减排技术等;安排污染治理技术研发预算,推动企业在减少污染排放､提升环境友好度方面的技术创新｡同时,将碳税､环境罚金等潜在成本纳入预算模型,如欧盟企业依据CBAM(碳边境调节机制)预提碳成本准备金,避免ESG报告中的碳排放数据失真｡通过这种方式,企业能够提前对可能面临的环境成本进行预估和准备,从而更科学地规划资源,确保在环境维度上积极履行社会责任,提升企业的可持续发展能力｡

ESG的社会(Social)维度聚焦员工权益(薪酬公平/职业安全)､供应链责任(童工/强迫劳动)､社区关系(扶贫/教育)､产品责任(数据隐私/用户安全)等议题｡通过预算管理,企业可以将员工福利(如健康保险､技能培训)等项目通过预算固化,为员工提供良好的工作保障和发展机会,提升员工满意度和忠诚度｡在社区反哺方面,企业可以预留预算用于教育基建､医疗援助等项目,积极参与社区建设,改善社区环境,促进社区的可持续发展｡此外,企业还可以强制要求供应商符合劳工权益标准,并预留预算用于供应链审计,将采购预算与供应商评级挂钩｡这样,企业不仅能够保障自身运营过程中的社会责任感,还能通过供应链管理,推动整个产业链在社会维度上的可持续发展｡

ESG治理(Governance)维度不仅关注董事会多元化､反腐败培训､数据安全等治理议题,还关注股东权益的保护｡从预算管理角度出发,公司或其他组织可将公司治理等相关议题作为合规性刚性预算,确保企业在公司治理方面的投入,以满足监管要求和提升企业治理水平｡同时,设置股东权益保护预算,建立中小股东沟通机制,例如,通过技术手段提升股东大会透明度作为专项预算予以披露｡通过这些措施,企业能够在治理层面保障各方利益相关者的权益,提升企业的治理效能,为企业的可持续发展奠定坚实的基础｡

(二)ESG对预算编制的反向影响

ESG的深化实践正倒逼企业预算管理发生结构性变革,推动传统以财务控制为核心的预算体系向可持续价值共生型预算模式转型｡首先,这种反向影响不仅体现在技术层面,更触及企业资源配置逻辑与战略决策范式的重构,传统预算基于短期财务周期(通常1~3年),而ESG要求纳入环境､社会公平等长期变量｡跨周期预算平滑机制打破了短期主义思维,促使企业将10年以上的环境成本(如碳税)纳入当前决策｡例如,一些能源企业在规划未来的投资项目时,开始考虑未来数十年内可能面临的碳税成本,从而调整投资方向,加大对清洁能源项目的投入｡其次,ESG推动预算分配从“单一财务回报率导向”转向“双底线评估”,颠覆资源配置规则,重置优先级标准｡在汽车行业,特斯拉将碳积分收入单独设立预算科目,2023年该科目贡献颇丰,迫使传统车企重新评估燃油车生产预算的合理性｡传统车企不得不思考如何在新能源汽车发展的大趋势下,调整预算分配,加大对电动汽车研发和生产的投入,以适应市场和ESG要求的变化｡再者,ESG预算投入正从“成本项”转化为“战略资产”,原本被视为支出的ESG投入逐渐显现出增强竞争力､降低风险､提升长期价值的核心作用,最终转化为能够持续创造回报的“战略资产”｡例如,企业对环保技术的研发投入,虽然在短期内增加了成本,但从长期来看,有助于企业降低生产成本､提升品牌形象,从而获得更多的市场份额和经济效益｡最后,源于ESG议题的复杂性､利益相关者影响力的扩大,以及可持续发展目标对透明度和协同性的内在要求,预算编制从管理层闭门决策转向多方共治｡企业在编制预算时,需要充分考虑员工､社区､供应商､客户等利益相关者的意见和需求,通过多方参与的方式,制定出更符合企业可持续发展战略的预算方案｡

二、预算管理与ESG协同的现存问题

(一)数据与激励缺陷:信息孤岛与动力缺失并存

预算管理与ESG信息获取涉及跨部门协作,但传统组织架构中各部门目标孤立,缺乏统一的数据中台或数字化工具,信息不对称导致获取ESG数据碎片化,信息获取不充分,信息无法实时共享｡例如,生产部门掌握着企业的能源消耗和污染物排放数据,人力资源部门了解员工福利和培训情况,采购部门知晓供应商的相关信息,但由于部门之间缺乏有效的沟通和数据共享机制,企业在整合这些ESG相关数据时面临巨大困难｡此外,企业与组织未将ESG指标纳入高管KPI,多关注自身绩效考核指标的设定,各部门及高管意愿不足,ESG信息整合动力淡薄｡高管们往往更关注财务业绩等传统绩效考核指标,对于ESG相关工作的重视程度不够,导致企业在ESG信息整合和协同工作方面进展缓慢｡

(二)量化工具滞后:ESG价值难以融入财务评估模型

传统预算依赖净现值(NPV)､内部收益率(IRR)等财务指标,但ESG的隐性价值(如品牌声誉､风险缓释)和外部性成本(如碳排放社会损害)缺乏标准化衡量工具｡目前,企业评估维度较为单一,停留在仅用直接成本/收益分析ESG项目层面,未整合环境､社会､治理等隐形变量,导致项目估值偏差｡例如,在评估一个环保项目时,企业往往只考虑项目的直接投资成本和可能带来的直接经济效益,而忽略了该项目对企业品牌声誉的提升､对环境风险的降低等隐性价值｡对ESG资本核算(如森林固碳价值)､社会影响定价(如社区健康效益)尚无统一方法论,制约预算决策科学性｡不同行业､不同企业在衡量ESG相关价值时缺乏统一的标准和方法,使得企业在进行预算决策时难以准确评估ESG项目的真实价值,从而影响了资源的合理配置｡

(三)战略目标错位:短期利润导向与ESG长期回报的冲突

基于新古典经济学的“股东利益最大化”理论主导传统预算管理,ESG需遵循“利益相关者理论”,强调长期价值与社会环境效益的平衡｡两者在目标设定､资源配置优先级上存在根本性矛盾｡ESG项目(如可再生能源转型)需5~10年持续投入,但83%的企业仍采用1~3年短期预算框架(标普全球数据),导致资金因短期业绩压力被挤占｡例如,一些企业虽然意识到可再生能源转型的重要性,但由于短期预算框架的限制,无法持续投入足够的资金进行技术研发和项目建设,使得企业在可再生能源领域的发展滞后｡ESG专项预算重视程度较弱,占营收及利润总额比重较小,如2023年全球500强企业中,ESG专项预算平均仅占营收的0.7%(麦肯锡研究),远低于实现碳中和目标所需的3%~5%｡企业对ESG专项预算的投入不足,反映出企业在战略层面上对ESG的重视程度不够,难以实现ESG长期回报与企业可持续发展的目标｡

三、预算管理与ESG融合可持续发展路径探析

(一)顶层设计:实现ESG的信息整合

信息孤岛和激励不足,一定程度来源于管理层重视程度不足,顶层设计存在弊端｡故应建立跨部门ESG预算管理委员会,统筹目标与资源分配｡该委员会由企业高层领导担任主席,成员包括各部门的负责人,负责制定企业的ESG战略目标和预算计划,并协调各部门之间的工作｡以此为契机引入ESG数据管理平台与财务系统打通,将ESG指标嵌入预算编制模板,强制要求各部门提交ESG关联预算｡通过数据管理平台,实现各部门ESG数据的实时共享和整合,确保预算编制的科学性和准确性｡将ESG指标纳入高管KPI,增强利益相关方沟通,响应相关部门的监管需求,明晰通过ESG投入提升品牌价值→吸引客户与资本→反哺预算扩容,形成良性循环｡例如,企业可以将碳排放强度降低率､员工满意度提升率等ESG指标纳入高管的绩效考核体系,激励高管积极推动企业的ESG工作｡同时,加强与利益相关方的沟通,向投资者､客户､社区等展示企业在ESG方面的努力和成果,提升企业的品牌形象和社会认可度,从而吸引更多的客户和资本,为企业的ESG预算扩容提供支持｡

(二)数智赋能:提升ESG的价值评估

利用数字化工具实现ESG数据与财务数据的实时映射,为预算决策提供量化依据,破解“难以货币化”的痛点｡整合分散在业财系统､HR系统(员工福祉数据)､供应链系统(供应商ESG评分)的非财务数据,通过相关参数分析提升ESG价值评估的颗粒度｡例如,通过大数据分析技术,对企业的能源消耗数据､员工培训记录､供应商的环保表现等非财务数据进行整合和分析,为企业的预算决策提供更全面､准确的信息｡

此外,针对不同ESG场景设计量化模型:如环境维度,引入“影子碳价”(ShadowCarbonPrice),计算减排项目的长期财务收益(如碳税规避､绿电补贴);社会维度,采用社会投资回报率(SROI)模型,量化员工培训､社区投入对品牌价值､员工留存率的提升效果｡通过这些量化模型,企业能够更准确地评估ESG项目的价值,为预算决策提供科学依据｡例如,在评估一个减排项目时,利用“影子碳价”模型可以计算出该项目在未来若干年内通过规避碳税和获得绿电补贴所带来的财务收益,从而判断该项目的投资可行性｡

(三)战略整合:明确ESG的长期价值

预算管理中平衡短期利润导向与ESG长期回报,将ESG指标与财务指标并列纳入企业战略框架,通过量化标准(如碳排放强度､员工福利投入占比)与财务目标形成联动机制｡例如,企业可以设定明确的碳排放强度降低目标,并将其与企业的营业收入增长目标相结合,制定相应的资源配置计划｡此外,评估ESG投入的长期收益,例如,环保技术升级初期成本较高,但可降低未来环保罚款风险及能源成本,提升资源利用效率｡企业在进行预算决策时,不能仅仅关注短期的成本和收益,而要从长期的角度考虑ESG投入对企业的影响｡此外,在传统“增量预算法”基础上,引入“ESG专项预算”模块,允许跨年度滚动调整｡每季度或半年动态调整预算分配,根据ESG项目进展和市场变化灵活调配资源,优先保障关键ESG领域(如绿色技术研发)的资金需求｡通过这种方式,企业能够更好地适应ESG发展的需求,确保资源的合理配置,实现企业的可持续发展｡

四、结论与展望

ESG涉及可持续发展,与预算管理相结合更有利于资源的合理分配｡通过预算管理和ESG影响效用的协同,针对现存协同困境,找寻从顶层设计､数智赋能､战略整合出发的可持续发展路径｡

ESG与预算管理的协同并非简单的技术适配,而是战略范式的转型｡只有将ESG深度植入资源配置的全流程,才能真正实现从“成本中心”到“价值引擎”的跨越,在可持续发展浪潮中抢占先机｡未来,随着ESG理念的进一步普及和政策法规的不断完善,企业在预算管理与ESG协同方面将面临更多的机遇和挑战｡企业需要不断创新和优化管理模式,提升自身的ESG绩效,以实现经济､社会和环境的可持续发展｡同时,学术界和实务界也需要加强对ESG与预算管理协同的研究,为企业提供更多的理论支持和实践指导,共同推动企业可持续发展的进程｡

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文章来源:赵宾.预算管理与ESG融合:驱动企业可持续发展的协同路径[J].国际商务财会,2025,(16):69-71+79.