近年来,我国高度重视财务内部控制的实施,并将风险管理与内部控制深度融入企业经营全流程,以确保财务信息的完整性和真实性,从而提升风险管理能力和水平,有力推动国有企业高质量发展｡为此,国有企业需与时俱进,加速推进财务内部控制建设,紧密结合实际需求和现状,制定切实可行的策略,确保各项活动规范､高效地开展,最终实现经济效益的最大化｡

一、风险管理视角下国有企业优化财务内部控制的必要性

首先,财务风险是国有企业经营中常见的风险之一,通过优化财务内部控制,企业能够有效预测､分析和抵御财务风险,从而降低各类风险的发生概率,从源头上保障企业财务安全｡具体措施包括建立完善的财务管理制度和内控体系,确保资金应用合规且安全,避免因内部管理漏洞导致的资金流失或滥用[1]｡

其次,国有企业财务内部控制的优化不仅关乎资金安全,更涉及企业内部控制机制的全方位升级｡通过持续优化内部控制流程,企业能够规范经营活动,提升运营效率,并有效降低各类内部风险｡

最后,财务管理在制定和实施企业战略目标中扮演着核心角色,通过优化财务内部控制策略,全面分析和评估财务风险与机遇,确保战略决策的科学性和合理性｡

二、国有企业财务内部控制存在的问题

(一)治理结构不完善

首先,部分国有企业董事会未能充分发挥其职能｡董事会成员对财务内部控制核心价值的认识停留在表面,缺乏对企业风险的有效监控｡其次,部分国有企业监事会的监督职能受限｡部分监事会成员对企业内部经营活动及财务状况的了解不够深入,难以及时发现并纠正内部控制中的痛点和问题,因而难以有效提升内部控制的效能｡最后,部分国有企业管理层在内部控制方面的职责划分模糊不清,导致工作效率低下,难以有效发挥内控的约束和监控作用｡例如,T公司作为一家以化工为主的地方国有企业,在快速发展的同时,其财务内部控制体系中的治理结构问题日益凸显｡T公司董事会职能虚化,决策权过度集中,董事会成员与管理层高度重叠,导致决策缺乏独立性,存在“一言堂”现象｡监事会并非由工会主席和职工代表组成,且缺乏财务与法律专业背景｡T公司管理层权责不明确,财务内控执行力度弱化,财务总监同时管理采购与销售业务,违反了不相容职务分离原则,且未能设立预算管理委员会,资金使用主要由总经理直接审批｡此外,T公司独立董事与外部监督缺位,董事会未能引入独立董事,重大关联交易也未能履行独立审计程序｡

(二)风险识别和评估能力不足

首先,部分国有企业对潜在风险的敏感度较低,尚未构建科学的风险识别与评估机制｡面对市场环境变化､政策调整或内部运营波动,这些企业缺乏预见性和应对策略｡一旦风险事件发生,往往无法有效防范,进而引发更严重的财务危机｡其次,部分国有企业仍采用传统的风险评估手段,未能有效利用现代信息技术和大数据分析等先进工具,导致风险评估结果既不准确也不及时,难以为财务内部控制提供有力的决策支持｡最后,在一些国有企业内部,不同部门之间依然存在“信息壁垒”,导致风险信息难以迅速且准确地传递至各部门及人员,从而无法科学高效地制定应对风险的策略｡例如,T公司在财务风险识别和评估能力方面不足｡T公司对于行业特定风险的识别滞后,未能建立原材料期货套期保值机制,对化工原料价格波动缺乏预判,导致采购成本失控;同时,T公司未能将环保处罚､停产风险纳入财务风险评估模型,应急准备金计提不足｡T公司风险评估工具和方法落后,风险等级划分多依赖管理层的经验判断,未能采用蒙特卡罗模拟､压力测试等量化工具;对于历史风险事件未能及时归档分析,同类风险重复发生｡T公司风险信息沟通与协同机制存在失效问题,财务部门未能有效与生产､采购部门共享风险数据,导致财务风险模型失真｡此外,风险报告仅呈递至管理层,未能与内部控制措施实现有效联动｡

(三)内部控制制度执行不到位

一是部分国有企业内部控制制度存在缺陷,在实际操作中执行效果不佳;二是制度执行中缺少必要的监督和考核机制,导致制度多流于形式,不能真正发挥其应有的作用;三是部分国有企业职工对内部控制制度重视度不足,使得制度执行不力,甚至存在违规操作现象｡例如,T公司财务内部控制的执行层面存在缺陷,主要表现为关键流程失控､监督机制失效以及权责落实不到位等｡T公司授权审批流程失效,越权操作频发,重大资金支付未能按照“三重一大”集体决策制度执行,管理层绕过财务系统直接批准｡同时,不相容职务未能及时分离,导致舞弊风险高｡财务总监同时分管采购与销售,直接干预供应商选择及客户信用评估;出纳人员兼任银行对账及费用报销审核工作,篡改付款记录风险日渐加剧｡T公司会计系统控制薄弱,核算失真,未能严格按照《企业会计准则》确认收入,提前或延后确认调节利润;生产费用与研发费用混同,高新技术企业资质面临被取消的风险｡(四)监督机制不健全首先,部分国有企业内部审计部门的独立性和权威性明显不足｡受管理层或其他部门的干预,审计部门无法客观公正地履行职责,导致审计结果失真,无法及时识别和纠正内部控制中的漏洞及各类问题｡其次,外部审计和监督机构对国有企业的监督力度不足,审计频次及深度不足,导致难以迅速发现违规行为,并及时实施惩处与问责｡再次,部分国有企业监督手段和方法滞后,缺少科学性和有效性,难以满足现代经营管理的现实需求｡最后,有些国有企业员工监督意识淡薄,缺乏主动参与监督的意识,导致内部控制监督无法形成有效的闭环｡以T公司为例,其财务内部控制监督机制存在缺陷｡公司内审部门隶属于财务总监分管,审计计划需要经总经理审批,关联领域被排除在审计范围之外｡监事会成员由工会主席和职工代表组成,未参与重大决策监督工作｡T公司监督手段与技术较为落后,未建立财务数据实时监控平台,对于资金支付异常情况的监测,依赖于人工抽查的方式;财务系统与生产､采购系统未能打通,监督部门无法验证成本归集的真实性｡T公司外部监督渠道封闭,长期聘用同一家会计师事务所,审计程序简化,审计报告缺乏风险提示｡

三、风险管理视角下国有企业财务内部控制优化策略

国有企业已普遍建立完善的内部控制制度框架,许多央企集团已构建涵盖财务报告､全面预算､资金管理的全方位内控体系,显著提升了规范化与标准化水平｡同时,国有企业积极推进财务内部控制的数字化与信息化转型,取得了显著成效｡

(一)构建风险导向的财务内控框架

首先,国有企业在内部树立全局风险管理理念和意识,将风险管理融入财务内部控制的各个环节｡这意味着国有企业在日常财务操作中,既要关注合规性和准确性,也要时刻保持潜在财务风险的警觉,确保在风险初现苗头时,能尽早识别并采取措施｡其次,国有企业应着重提升风险评估体系的科学性,如引进多元化风险评估方法､选取多种风险评估工具和技术､全面准确地了解风险状况､制定风险防控策略[4]｡最后,国有企业要建立完善的风险应对机制和预案｡定期进行演练与评估,显著提升风险应对能力,确保在遭遇各类风险时能够高效应对并有效防范｡除此之外,国有企业还需优化财务内部控制框架,以促进各部门之间的对接与协作｡尤其是在信息化专项建设上,企业需采用统一规范的格式､接口和标准,确保采购､生产､销售等环节的数据与财务数据能够实时整合｡这样,企业的财务内部控制框架能够全面覆盖经营管理的各个环节｡借助更为精简的架构和高效的信息传播体系,国有企业能够显著提升信息传递､决策落实以及财务内部控制反馈等各项工作的效率和质量｡同时,对财务内控工作实施动态管控,以便企业能够及时应对来自各方的潜在风险｡

例如,T公司是我国西南地区重要的化工原料生产企业,主营氯碱､氟化工等产品,具有重资产､高能耗､强监管的行业特性｡在财务内部控制实施过程中,T公司构建了基于风险导向的财务内控框架｡首先,T公司建立“三色”风险地图｡红色风险包括安全生产事故､环保处罚等;黄色风险包括煤炭价格波动､应收账款逾期等;绿色风险包括日常费用报销超支等｡其次,T公司开发风险应对技术工具“化工风险雷达系统”｡通过整合大宗商品价格､环保政策及安全生产数据,实现了风险的实时监测与可视化展示｡最后,T公司建立“三级联防”责任体系｡决策层——董事会,下设风险管理委员会,每季度对《风险敞口报告》进行审议;执行层——财务部,设立风控中心,配备专业风控师;操作层——车间,设置安全与成本监督员,每日上报能耗及库存数据｡

(二)强化数字化赋能,提升内控效率

一方面,国有企业可利用云计算､人工智能等先进技术构建财务共享服务平台,以实现财务数据的集中化管理和高效整合｡利用该平台可自动收集､整理和分析财务数据,主动识别潜在风险点并迅速发出预警,为管理层制定决策提供数据支持;通过云端进行存储,保证各类数据安全､可追溯,降低数据丢失､被篡改的风险[5]｡另一方面,国有企业可主动引进人工智能算法,积极开发智能化风控模型,结合以往数据和实时更新信息,自动调整风险控制策略,精准识别异常操作和行为,增强风险应对的及时性和准确性｡

探索并构建满足业财融合需求的智能化内控管理体系至关重要｡为使财务内部控制与企业业务流程实现深度衔接,国有企业必须利用智能技术进行规则预设,自动校验业务数据与财务标准的匹配情况,如合同金额与预算限额的比对､费用报销与报销制度的契合度等｡同时,国有企业还需利用区块链技术构建不可篡改的财务数据链,确保数据在传递与存储过程中的真实性和完整性｡通过大数据模拟极端业务场景和风险冲击,分析企业财务内控的薄弱环节,在保障财务内控体系规范化的基础上,借助智能技术提升财务内控的权威性和可信度｡

例如,T公司坚持以数据驱动决策､系统贯穿流程､智能防控风险为核心目标,建立高效的数字化内控体系｡首先,T公司建立“三码合一”的数据底座,通过物料编码､设备编码､业务编码的三码关联,真正实现从原材料采购到产品销售的全链条追溯｡同时,T公司集成ERP､MES､环保监测系统等数据源,构建包含生产数据､财务数据､风险数据的3D数据图谱｡其次,T公司充分利用RPA(机器人流程自动化),覆盖各项重复性操作,如银行对账､环保税申报､增值税发票验真等｡最后,T公司建立风险四色预警平台,针对不同风险等级设置了响应机制｡例如,红色风险触发条件为液氯储罐压力超过1.2MPa,响应机制为“自动关停设备+启动应急资金预案”;橙色风险触发条件为煤炭采购价周涨幅不超过15%,应急机制为“启动期货套保+调整生产计划”;黄色风险触发条件为应收账款逾期率超过20%,响应机制为“冻结客户信用+启动法律程序”;蓝色风险触发条件为单位产品能耗超过行业均值10%,可发送能耗优化建议｡

(三)完善治理结构,压实内控责任

首先,国有企业应进一步强化董事会的基本职能,提升董事会成员对财务内部控制重要性的认识,促使其有效监控企业风险并做出合理决策｡通过定期组织培训和考核,增强董事会成员的专业素养和风险意识,确保其积极参与到财务内部控制工作中｡其次,国有企业应强化监事会的监督职能,确保监事会成员深入了解和掌握企业的经营活动及财务状况,以便及时发现并纠正内部控制中的各类问题｡为此,国有企业要建立监事会定期报告制度,以此提升工作的透明度和有效性｡最后,国有企业应明确管理层的权责,建立健全的决策机制,切实提高决策效率,避免管理层在内部控制上过度集权,导致“一言堂”现象的发生｡

国有企业可通过引入外部独立董事和专业顾问团队等措施优化董事会结构｡独立董事需凭借其独立性和专业视角,对企业重要财务决策进行客观评估,制衡内部董事可能存在的利益倾向,为财务内控决策提供更具前瞻性和客观性的建议;专业顾问在企业遭遇复杂财务问题及新风险时,需提供关键支持,协助董事会精准识别风险点,提升决策的科学性与合理性,从而强化董事会成员在财务内控治理及领导层面的核心作用｡

国有企业需通过建立健全的财务内控责任追溯和问责制度,确保财务内控治理的有效性｡尤其是针对因财务内控失效引发的问题,不仅要对直接责任人进行问责,还要追溯管理层及相关决策部门的连带责任｡通过建立完善的责任追溯流程,精准定位问题发生时的责任主体,并严格进行违规处理,以此提升制度的威慑力｡

(四)聚焦重点领域,实施专项治理

首先,国有企业需强化对关键业务和高风险环节的识别能力,并在内部建立完善的风险评估体系｡定期对财务管理､采购管理､项目管理等领域进行深入的风险评估,主动识别潜在风险点和薄弱环节,为内控措施的精准实施提供有力的支持和保障｡其次,国有企业针对高风险环节,如资金流动､成本控制､合规管理等,需建立重点监控和治理机制,加强事前预防和事中控制,从而及时应对和处理各类风险事件｡最后,国有企业要强化专项治理系统性和持续性,建立长效机制,确保内控治理始终贯穿于企业运营全生命周期,进而提升内控效果,促使企业稳健运营[6]｡

例如,T公司作为高风险化工企业,从战略层､业务层､操作层三个层面开展了专项治理｡在战略层面,建立三位一体的安全与合规体系,并构建“设备—工艺—人员”三位一体的数字化安全监控平台｡通过DCS系统实时采集压力､温度等参数,采用AI算法预测设备故障率;同时,积极开发“环保税智能计算引擎”,自动抓取污水COD值､废气排放量数据,精准计算环保税基,有效降低了误差率｡在业务层面,关键环节实施风险穿透式管控｡针对原材料价格波动问题,构建了“煤—盐卤—PVC”联动模型,当煤炭价格周涨幅超过5%时,系统将自动触发期货套保指令｡此外,在库存积压与减值风险的专项治理方面,开发了“库存健康度指数”,整合产品保质期､价格波动率等关键参数,动态调整安全库存阈值｡在操作层面,实施穿透式精细化管控,针对应收账款信用风险,构建了“行业景气度—财务指标—历史履约”三维评分模型,对D级客户实行现款现货,显著降低了坏账率;在成本核算失真治理方面,依据蒸汽消耗量､电力负荷等动因合理分摊产品成本｡

(五)加大财务内控监督力度,创新监督手段

国有企业需坚持以风险管理为导向,注重财务内控监督工作的开展,快速识别财务内部控制中存在的问题,提出改进策略和方法,提升财务内控的有效性｡首先,国有企业需建立定期的内部审计机制,安排专业的内审团队,全方位审查和评估企业的财务状况,确保各项财务活动的开展合法合规｡其次,国有企业需引进先进的信息技术工具,如大数据分析､人工智能算法等,实时监控和预警财务数据,快速发现潜在的财务风险和问题｡最后,国有企业需建立职工举报机制,鼓励全体职工积极参与内控监督,及时报告和处理各类违规行为,提高财务内控效率和效果,促使企业稳健发展｡

(六)培育风险文化,提升全员内控意识

在国有企业中,培育风险文化､提升全员内控意识,已成为财务内部控制有效运行的核心基础｡国有企业需构建自上而下的风险文化传导机制,由董事会/总经理签署《风险管控承诺书》,承诺优先保障内控资源投入,并在年度述职报告中专门汇报内控成效｡领导班子还应定期参与风险研讨会,积极带头学习｡国有企业需分层分类开展全员内控培训,确保管理层､中层､基层都能正确认识内部控制基本内涵和理念,并积极参与各项活动｡国有企业还可实施可视化传播与文化浸润,在办公区域内设置“风险警示墙”充分展示典型违规案例及处罚结果,制作《内控三字经》《风险防控漫画手册》等宣传品,以通俗易懂的形式传播合规理念｡此外,国有企业可每年举办内控文化月活动,开展知识竞赛､辩论赛､风险情景剧表演等,确保全员都能正确认识内部控制,规范开展各项活动｡

四、结语

综上所述,国有企业财务内部控制的优化是一个长期且持续的过程｡尤其在风险管理的视角下,国有企业需主动适应内外部环境变化,通过构建完善的风险管理机制,有效识别､评估和防范各类财务风险,从而确保企业财务的稳健运行｡面对多元化的市场环境和更为严格的监管要求,国有企业必须强化财务内部控制,提升风险管理的智能化和精细化水平｡同时,还应注重内部控制与风险管理之间的协同效应,形成相互促进､共同提升的良性循环,以支持国有企业实现高质量发展｡

参考文献:

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[4]李馨然.风险管理视域下国企内控体系建设研究[J].中国民商,2023(10):122-124.

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[6]宋磊.浅谈加强国企财务内控管理及推动高质量发展的路径[J].财经界,2024(11):147-149.

文章来源:王蕾.风险管理视角下国有企业财务内部控制优化策略分析[J].现代营销,2025,(25):22-24.