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集团企业财务共享中心运营管理优化研究

2025-03-26 56 上传者：管理员

摘要：集团企业在跨区域发展过程中，饱受组织机构冗余、管理效率低、信息无法互通等“大企业病”困扰。为妥善解决这一问题，财务共享服务这一创新型管理模式应运而生。本文以重庆水务集团财务共享中心作为研究对象，分析其财务共享中心运营管理中存在的问题，并提出运营管理优化措施。

关键词：
人员管理体系
数字化技术
财务共享
财务共享中心
运营管理
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近年来，财务共享中心逐渐在我国大中型集团企业中得到普及，但多数财务共享中心仍停留在财务核算层面。伴随着企业内外部环境的改变及数字化技术的高速发展，早期建设的财务共享中心无法满足企业现阶段财务管理要求。财务共享中心需要建立完善的人员管理体系、考核制度和培训体系，从而保障共享中心运营效果。

一、重庆水务集团财务共享中心基本情况及存在的问题

（一）基本情况。重庆水务集团财务共享中心成立于2022年3月，财务共享中心成立后，企业财务管理整体布局有所调整，转换为以专业职能划分的三角架构，集团财务部作为战略财务的组织主体，定位战略支持，涉及集团全级次财务管理工作；下属成员单位作为业务财务的组织主体，定位管理会计，负责成员单位财务管理工作；财务共享中心作为共享财务的组织主体，定位专业服务，为成员单位提供集中化的专业服务。

财务共享中心主要依托重庆水务集团2019年与用友合作开发的ERP系统，由于ERP系统开发在前，因此在原系统的基础上单独建立财务共享中台，为成员单位提供服务。重庆水务集团按照《企业会计准则》、集团会计政策、财务管理制度，结合实际业务情况，建立了标准明确、动态更新的财务共享服务业务流程。目前，共享中心已整理了6大类、17小类、62条业务流程，并逐步推动业务流程的标准化及更新工作。运维管理组会定期整理作业组及成员单位的反馈信息，梳理现有流程的运行情况，对已标准化的业务流程进行实时更新，尚未标准化的业务流程则及时进行标准化处理；对于新增的业务流程，则在财务共享中台的业务单元统一进行标准化处理。

（二）存在的问题

1、单位业务成本偏高。在收入完成方面，共享中心2022年实现主营营业收入395.85万元，2023年实现营业收入948.57万元。根据上述数据，笔者测算了2年的成本费用利润率，2022年利润总额为-19.5万元，导致成本费用利润率为负数；2023年成本费用利润率为8.72%。说明2022年共享中心营业收入无法覆盖财务共享中心运营成本；2023年该指标由负转正，说明营业收入的增长覆盖了运营成本的增长。笔者同时对财务共享中心单位业务成本进行对比，人均审核单据及服务单位数量均实现了增长。这说明随着共享中心服务对象的增加，规模经济逐步体现。但共享中心成立近2年，服务对象占集团成员单位总数的比例还未突破50%，占比偏低，单位业务成本仍然未能达到预期，存在偏高的情况。

2、业务流程设置不合理

（1）已有业务流程标准化处理及更新优化。重庆水务集团上线新的财务管理信息系统时，未对下属核算主体业务流程进行统一，不同单位之间存在一定的差异。共享中心成立之后，虽然收集了成员单位所有的业务流程，对于大多数同质化的业务流程进行了标准化的处理，但对于一部分出现频率较低的特殊业务事项，例如科研和投融资业务，暂时没有进行标准化处理，导致业务标准化程度低于预期。由于部分流程没有进行标准化处理，共享中心员工在遇到涉及该部分流程的单据时，审批效率较低，需要人工操作的内容较多。

（2）新建业务流程标准化处理。在重庆水务集团逐步扩张的过程中，共享中心业务流程的种类会不断增加；在共享中心逐步整合的过程中，也会不断出现新的业务流程。针对上述情况，共享中心需要一定的时间对新的业务流程进行标准化处理，并在财务信息系统进行统一设置，由于共享中心未严格设置业务流程标准化处理的时间要求，实际工作中往往存在一定的滞后，业务流程设置的合理性也需要新流程运行一段时间后才能得到验证。

3、人员沟通效率不高。重庆水务集团涉及业务板块较多，目前已纳入共享中心的成员单位业务类型已覆盖集团现有业务。由于共享中心员工均是由成员单位财务部抽调，对原所在单位的业务相对熟悉，非原所在单位涉及的业务则比较陌生；且部分业务出现频率不高，该类型业务往往没有进行标准化处理，员工在实际处理过程中对业务不够熟悉。存疑的业务单据被驳回后，驳回原因不能得到成员单位的认可。双方在沟通过程中，由于共享中心员工对于不同业务的熟悉程度存在差异，往往很难达成一致，需要另外的作业组员工介入，才能完成单据处理。沟通效率不高的根本原因在于共享中心员工对不同板块业务熟悉程度存在差异，共享中心业务单据又是随机分配的形式，这对于共享中心员工而言是一个较大的挑战。

4、培训体系相对单一。共享中心目前设计了三类培训课程，分别是通用技能培训、专业知识培训和岗位技能培训。其中，通用技能培训是集团组织的各类培训，例如写作培训、职业素质培训等；专业知识培训是共享中心组织的各类业务知识培训；岗位技能培训是各作业组自行开展的岗位培训，用于支撑共享中心内部岗位转换。从目前的培训体系来看，共享中心并未将战略目标等内容与培训体系融合，缺乏对复合型会计人才的培训计划。共享中心的发展离不开高素质的员工，尤其需要复合型的会计人员。符合要求的员工得不到专业的培训，个人技能的提升难以满足共享中心需求，会导致共享中心人才梯队建设出现断层，阻碍共享中心未来发展。

5、缺乏部分机制

（1）缺乏投诉反馈机制。财务共享中心前期建设时，因服务单位数量不多，在拟定各项管理细则时并没有建立投诉反馈机制，工作中出现的问题主要依靠作业组人员与成员单位口头沟通，没有限定解决问题的时长，问题处理结果也未向成员单位进行反馈。成员单位投诉后，没有专门的人员来负责了解情况，进行投诉处理，跟进处理结果，并及时反馈到成员单位，导致成员单位体验感极差。

共享中心现有的服务对象都是集团内部成员单位，沟通难度不大，双方对于彼此的理解与包容程度也会高于外部单位，不会轻易进行投诉。但从长远来看，随着共享中心服务对象数量的增加，共享中心的工作量会不断增加，涉及的业务种类也会不断增加，如果共享中心依然没有建立合理的投诉反馈机制，很难保持现有的服务质量。

（2）缺乏效果保障机制。目前，共享中心缺乏相应制度保障培训效果，对于员工没有形成约束，很难推动共享中心培训管理工作。员工对于现有管理工作缺乏思考，没有创新意识。共享中心多数员工仍然停留在核算会计的阶段，将过多的注意力投放在日常基础性的财务核算工作上，没有实现向管理会计的转型。

二、重庆水务集团财务共享中心运营管理优化措施

（一）成本管控优化

1、善用数字化技术。利用先进的数字化技术，持续提升共享中心数字化、智能化、自动化水平。目前，共享中心业务量较大的工作是费用报销单据的审核工作，为了减轻作业组员工的审批难度，提高审核准确度，共享中心引入了OCR技术，并与税务管理平台进行数据交换，自动生成税务申报数据。作业组无需进行发票分类、信息提取、数据计算等工作，减少作业组的人工作业，提高审核准确度及审批效率。2、建立成本预警及激励机制。优化财务管理信息系统，在全面预算管理系统内置预算刚性控制和预算柔性报警机制。对于超过预算执行进度的费用，系统会进行提示；对于已经超过预算申报金额的费用，系统会进行预警，同时禁止提交相关的费用报销单据；通过成本管理系统实时跟踪各类成本费用开支情况，分析成本费用变化情况及趋势，对于成本费用的异常波动和明显失控的单项成本费用进行捕捉，及时发现成本控制中存在的问题，并及时进行解决，把共享中心的成本费用控制在较低的水平。

（二）业务流程优化

1、精简部分业务流程。引入RPA机器人之后，对费用保险流程进行简化，由RPA机器人替代成员单位的初审节点，对于需要人工判断的部分内容，例如收支项目自动生成的会计科目与经济业务的性质是否一致，则由共享中心员工按操作手册进行判断。另外，共享中心对报销金额也进行区分，通过对各成员单位实际情况调研，共享中心制定新的操作手册，对于报销金额较低的单据，不再需要通过成员单位主要负责人和分管领导审核，进一步提高审核效率。

2、新增业务流程设置模板。为了提升标准化业务流程在总业务流程中的占比，提高业务流程标准化的工作效率，运维管理组在系统内置业务流程标准模板：针对新纳入共享中心的成员单位，同质化的业务流程可以直接通过标准模板进行复制，减少人工作业，降低工作量的同时提高准确度；当共享中心出现新增业务流程时，运维管理组与成员单位进行沟通，草拟业务流程，并通过业务流程标准模板进行设置，流程测试无误之后，编写操作手册。业务流程标准模板的设置，其实就是为了减少业务层面的人工作业，通过释放运维管理组的人力，将工作重心转移到新增业务流程之上，大幅提升业务流程标准化的效率。

（三）提高沟通效率

1、调整组织架构。共享中心成立之后，按照经济业务类型分类进行了作业组的设置，并没有考虑到集团业务板块较多，对于财务人员素质要求极高；而共享中心的员工都是从集团各成员单位财务部进行的内部抽调，对于所属成员单位业务板块的财务管理工作相对熟悉，对于集团其他业务板块的财务管理工作，则需要进行学习，加强熟悉度。因此，共享中心对现有组织架构进行了调整，按集团业务板块进行分类，分为供水、污水、污泥、非水四大板块，各业务板块下的作业组调整为：费用核算组、收入成本组、综合核算组、总账报表组、资金结算组。根据各业务板块的实际情况，在不新增员工的情况下对作业组人员进行内部调剂。运维管理组独立出来，为四大业务板块统一提供系统相关服务。组织架构调整后，共享中心会根据业务板块分类，将成员单位对应分配至不同的业务板块，提供更加专业的会计服务，提升与成员单位的沟通效率。

2、建立员工轮岗机制。共享中心组织架构调整后，在确保不影响共享中心工作效率的前提下，不同业务板块的员工会定期分批进行轮岗，同一业务板块内的员工也会定期分批进行轮岗，作业组内会保留1～2名从事该业务时间较长的员工，对新进入作业组的员工进行培训。通过多次轮岗，促使共享中心的员工熟悉集团所有的业务板块，保持较高的业务水平。但员工轮岗机制的具体实施时间需要考虑到共享中心现有服务单位、员工的数量，以及员工的实际情况，否则员工轮岗初期可能出现员工业务不熟练、培训人员人数不足等不利情况，导致共享中心整体工作效率降低、业务质量下降。

（四）优化培训体系

1、调整培训计划。培训计划制定时间调整为年初，不再按月制定。共享中心在年初与集团进行沟通，获取集团年度培训计划，同时收集各作业组岗位技能培训计划，结合上述两个培训计划的内容与时间安排，制定共享中心的专业知识培训计划。培训计划一旦确定后，共享中心员工培训时长会进行相应调整，确保培训时长的合理性，避免员工出现抵触情绪。

2、优化培训内容。共享中心会根据实际情况，开展外部培训，帮助员工提高综合素质。同时，共享中心也会适时与集团财务部沟通，从集团层面出发，安排跨部门培训，加强财务部门与其他部门的协调，也加深其他部门对财务工作的了解，减少沟通成本，提高工作效率。

（五）建立相关机制

1、建立投诉反馈机制。目前，共享中心通过集团专用的财务通讯软件建立了内部沟通群，方便成员单位与共享中心进行沟通。运维管理组为内部沟通群的管理员，当成员单位对业务处理存在疑问时可以在群里直接进行咨询，也可以通过私信的方式找到运维管理组人员进行沟通，运维管理组人员将在3个工作日内完成问题处理。如成员单位反馈的情况只是一般的问题咨询，运维管理组人员会在内部沟通群直接进行反馈；如成员单位确实要对共享中心的某一笔业务单据进行投诉，运维管理组人员将私信成员单位，及时将处理进程、处理结果进行反馈。内部沟通群单独开通了反馈通道，成员单位也可以直接通过该通道对财务共享中心的系统、人员、服务等进行反馈。

2、加强效果反馈。共享中心对线上培训平台进行优化，培训结束后根据培训内容生成相应的试卷，并以考试结果对培训效果进行评估；将员工培训与绩效考核关联，员工培训这一部分工作内容的考核得分来源于员工培训时长和培训效果，员工培训情况则由员工所在作业组的组长进行管理监督；年度末，共享中心会召开内部沟通会，与培训完成情况不佳的员工进行沟通，并根据沟通结果适当修改共享中心次年的培训计划与培训内容。

综上，财务共享服务模式作为一种新型的管理模式，在突破职能边界、技术边界与数据边界，实现转型升级过程中，产生问题是必然的，如何在实际运营中化解这些问题，应该是企业关注的重点。

参考文献:

[1]陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社,2018.

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[3]杨寅,刘勤,黄虎,刘梅玲.智能财务共享服务中心运营管理研究[J].会计之友,2020(19).

[4]何瑛,周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究,2013(10).

文章来源:杨蕊菡.集团企业财务共享中心运营管理优化研究[J].合作经济与科技,2025,(08):108-110.