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混改对企业绩效的影响路径研究

2021-08-28 286 上传者：管理员

摘要：本文从理论框架搭建,到案例实践研究,全方位展现混改对企业绩效的影响;首先,从混改对企业绩效影响路径的角度,系统介绍了A公司实施混改的历程,分析了"以混促改"举措对企业绩效的影响,其次,通过混改前后绩效对比分析,论证了混改对企业绩效从"完善公司治理、优化激励与考核机制、促进资源配置"三个方面的影响路径。

关键词：
企业绩效
影响路径
混改
盈利能力
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一、引言

从2013年十八届三中全会将混合所有制经济确定为我国基本经济制度的重要实现形式，到2015年《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确积极引进非国有资本参与混合所有制改革，再到如今混合所有制改革已成为新时期“双百行动”“科改示范行动”等国企改革专项工作率先突破的重要领域，可以看出改革一直在路上。通过持续颁布混合所有制改革顶层设计政策文件，支持鼓励“敢为人先”的改革创新精神，推动国企改革不断走向纵深、迈向新的阶段。而中国中车集团有限公司作为改革试点企业之一，根据国资委“双百行动”工作部署，指导推动下属企业深化改革。Z集团作为中国中车一级子公司，是首批入选国企改革“双百行动”的“双百企业”。

基于以上背景，本文以Z集团控股子公司实施的混改为案例，并对混改前后的企业绩效进行对比分析发现混改促进了企业绩效提升，重点探究了混改提升A公司绩效的路径为“完善公司治理机制、优化激励与考核机制、推进资源整合”。本文旨在通过案例研究从微观上论证混改对国有企业绩效的正向影响，并创新地搭建了混改对企业绩效影响路径的理论框架，为其它国企混改提供借鉴。

二、A公司混改历程介绍

A公司在实施混改之前是XC公司下属工程塑料事业部，工程塑料产业主要包括功能性尼龙树脂、浇注尼龙以及改性尼龙复合材料等，除了少量配套公司内部轨道交通产品，主要面向汽车、家电等民用消费品市场。面对充分竞争的市场和手段灵活的工程塑料产业同行，现有管理模式与充分竞争的市场需求不匹配，销售规模增长乏力，无法实现规模效应。一方面，相比国内经营良好的工程塑料民营企业，其期间费用过高，近年来处于持续亏损状态；另一方面由于XC公司收入和利润均出现不同程度的下滑，且无进一步产业投资的规划。

总之，工程塑料产业作为Z集团非主业非核心产业，已经处于衰退期，产业持续亏损，因此为盘活低效资产，集团采取战略性退出策略，让出产业控股权，引入政府创业基金等外部资本，以破解产业持续经营的资金难题。因此，Z集团工程塑料产业改制立项后，通过设立员工持股平台、召开职工代表大会、确定社会资本合资方后，签署合资协议书并于2018年9月27日注册成立A公司。

具体如下：2018年，XC公司与QC基金、XY投资共同出资设立混改公司A公司，注册资本为125,780,992元。XY投资作为总股本25%的股权激励，将发挥A公司员工持股平台的作用，即A公司的股权激励对象均通过XY投资间接持有A公司股权。A公司对公司34名关键核心员工实施持股，占公司员工比例为23.29%，人均出资25.73万元，公司期望通过外部资金注入满足产业升级的需求，同时期望通过激发员工活力来促进产业的良性发展。

三、A公司混改对企业绩效的影响分析

根据表2中的A公司混改前后的财务绩效可以清晰得出实施混改对公司短期财务绩效的影响。本文分别从盈利能力、资产运营、债务风险和经营增长四个方面研究A公司绩效的变化。

(一)促进经营增长

A公司刚成立时，由于得到充分授权，其管理机制和经营模式更加市场化。尤其是经营管理层面临较大的经营业绩压力，在三会一层的决策机制下，当务之急必须进行业务结构和客户结构进行优化调整，同时加速产线改造升级。首先，业务结构由“1+2”三大业务发展为“1+2+1”四大业务，突出功能化、轻量化等高毛利产品发展。其中2019年改性业务占总业务规模比约91%，当前已降至87%，预计至2023年控制在65%左右。但也由于在淘汰落后产业的同时优势产业还在培育期，导致市场出现下滑。但是自2021年起，随着优势产业的比重不断提高，公司销售收入逆势增长；其次，在对客户结构的调整上，公司遵循着“抓大放小，优化服务”的理念，在轻规模重效益的指引下，自混改以来，并未因为体制变化而丢失既有优质客户和订单，而是主动自我筛选，优化客户结构；最后，随着公司产线的改造升级，产能提升导致公司订单不断增加，从而使得销售规模不断扩大。

▲表1 A公司合资方出资额及比例

▲图1 A公司混改历程

▲表2 A公司2018-2022年财务绩效数据

公司混改刚完成时，公司2018年至2020年的销售收入实际上是呈现下降趋势的，但净利润处于上升趋势，说明由于公司在逐渐淘汰低盈利业务以及低质量客户，自发的进行产业结构升级。但是随着业务结构调整的效果不断增强，销售收入增长率也不断提高，因此长期来看混改的业务结构调整战略能够促进公司经营增长。

(二)提升盈利能力

在混改后一切，公司经理层通过实施提质增效，提升盈利能力：第一，管理层决定对产品结构调整。公司力推降本增效工作，剥离并终止东亚电器62UV材料、众泰项目等负、低毛利产品生产；同时加大研发投入，与XC公司协同开发轻量化制品，新开发产品毛利高的超高分子聚乙烯产品，由此促进公司盈利能力提升；第二，公司在获取混改融资进行了全自动化、智能化、信息化的热熔工艺蜗轮生产线改造项目，实现产品生命周期全流程可追溯，车间工艺布局得到极大优化，劳动用工人数同比降低31%，人工成本大大下降，进而使得产品毛利率较传统产线提升50%以上；第三，由于A公司在混改后是集团充分授权的脱表管理企业，公司经营决策权归属三会一层。公司在招聘过程中不受集团公司对新进人员准入门槛限制，自主决定对人员招聘的分类要求，从而通过人岗匹配，改进人员结构，降低人事成本。公司自混改后人事费用率从2018年的8%降低到2019年和2020年的7%和6.5%。

通过上述提质增效的举措，使得A公司自混改以来销售净利率持续上升，并于2019年扭转了2018年亏损的局面，其销售净利率为0.37%，同时在2020年提升至1.70%，并且基于对2021年的预期，预计上升至5.00%。

(三)提高资产运营能力

公司自2018年获取混改资金后，混改公司投资决策机制更为灵活，于2019年开始进行产业升级改造与建设投资。其中包括2019年6月开始建设南洲改性复合材料生产基地建设项目，并于2020年5月进行年产5万吨改性复合材料生产线调试量产。此外还包括上述的热熔EPS蜗轮生产线建设项目，并分别于2020年5月和2020年12月完成年产30万只和年产100万只热熔工艺EPS蜗轮试产。为控制投资风险，公司制定了投资项目跟踪评价机制，加强股东对投资项目的效益评价监督，持续跟进反馈投资产线的使用率、产出率，评价效益和效果。混改后公司通过精益生产不断优化产线，改性复合材料产能达到5万吨/年，产能提升整整1倍，使得总资产周转率得到提升。A公司在混改当年总资产周转率仅为0.31，通过实施混改总资产周转率在2019年提升至1.23，虽受疫情影响在2020年下降到0.80，但2021年开始持续向好。同时，基于项目管控模式，建立了物料责任追踪机制，强化员工的存货管理意识，使得公司存货周转率从2018年的0.85逐步提升至2020年的2.34。

在混改之后，为了保证企业经营发展所需现金流，必须加强应收账款管理。因而管理层除了对产品结构进行调整外，还通过强化客户价值评级综合授信，优化A类客户服务，严控C类客户发展，对客户结构进行了调整和优化公司。产业结构调整也同时带动客户结构升级，客户质量得到显著提升：依据公司营销策略，年度销售规模稳定基础上，逐渐将改制时110家授信客户控制2020年期末61家授信客户，促使应收账款情况回收得到极大改善，从而使得公司应收账款周转率由混改当年的1.44，提升至2019年的6.33和2020年的4.57，虽然在2020年有一定程度下降，但仍然较混改前获得较大提升。

▲图2 A公司业务结构调整

(四)降低债务风险

A公司混改后，出于防止国有资产流失的考虑，Z集团公司无法再向混改公司提供无担保借款，公司只能通过董事会提出向外部银行融资来满足产能扩张的资金需求。出于混改股东对债务风险的控制要求，A公司即使在持续外部融资加大生产投入的同时，也能通过严控内部经营债务风险，优化债权债务结构。从资产负债率来看，公司在2018年该值为76.85%，混改后资产负债率持续下降，2019年和2020年的资产负债率分别下降至71%和66%。

四、A公司混改对绩效的影响路径总结

(一)完善公司治理

Z集团对混改后的合资公司采取非控股管控方式，对公司持股比例下调至25%，股权结构特点表现为脱表管理，由外部董事占多数席位。因此在成立混改公司后，建立了规范的公司治理机制，成立了股东会、董事会、监事会和经营管理层的决策机制。而且政府基金QC基金作为最大股东，由其委任党委书记和董事会，总经理由董事会聘任。因此国有股东Z集团不再对公司经营管理形成重大干预，从而实现了集团董事会对公司董事会的充分授权，而公司董事会又将日常经营决策权授权至总经理，进而使得A公司获取了完全自主经营权。总之，Z集团通过控制权转移使A公司成为非控股脱表管理企业，在董事会和经理层获取充分授权的情况下，公司具有较为灵活的内部经营管理机制，从而提企业经营效率提高。

(二)优化激励与考核

A公司通过以混促改实现了混改提升企业绩效的作用，而“改”很大程度上是对公司的管理机制、产业结构等做出改变以强化公司内部经营管控水平，这都是经理人员在股权激励的内生动力和业绩考核的压力下，根据公司实际发展需求以及基于提质增效的目标做出的战略决策。公司在核心员工持股计划基础上，同时启用超额利润分享机制，从而激励经理团队开展各项改革措施，提高经营成效。董事会通过与经理人员签订三年业绩考核目标，约定他们任期内的工作目标、业绩指标和奖惩措施以及在完成目标过程中契约双方的责权利，进行契约化管理。此外，对于其他员工的绩效考核，公司向市场与项目倾斜，以员工的贡献和业绩为绩效考核标准，实现差异化薪酬考核。

(三)促进资源配置

在三会一层架构获取集团授权以及对经理人的激励考核制度下，公司经营目标也趋向价值最大化。因而A公司在获取混改资源后，基于良好的治理和管理通过资源配置活动创造价值。具体看，A公司通过政府基金获取银行关系资源缓解融资约束，获取融资资源，从而将资金投入至产业升级改造项目中，以优化资金配置效率，进而提升企业绩效。此外，在激励机制的引导下，公司全员围绕盈利提升，通过产业结构的调整，将资源更多地投入至高毛利产品的研发与生产中，实现资源优化配置，从而提升企业绩效。

五、结束语

本文运用案例研究法，从A公司实施的混改举措出发，对A公司混改对企业绩效的影响进行对比分析，发现混改能够有效提升企业经营增长、提升盈利能力和资产运营能力、降低债务风险。并通过总结混合所有制改革对企业绩效的影响路径，发现混改能通过完善公司治理、优化激励与考核和促进资源配置三条路径提升企业绩效。总之，混改的关键在于以人与激励为核心，形成有效的治理机制和灵活的市场化经营机制，为企业创造价值，从而促进企业综合绩效提升。

面对充分竞争的市场和手段灵活的工程塑料产业同行，现有管理模式与充分竞争的市场需求不匹配，销售规模增长乏力，无法实现规模效应。

参考文献：

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文章来源：李略,罗芬,刘丽红.混改对企业绩效的影响路径分析——基于A公司的案例研究[J].财经界,2021(22):102-105.