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关于在华韩企人力资源管理的本土化探究
摘要：自1992年中韩两国建交以来，韩国几家大型跨国企业在第一时间进入中国市场，纷纷投资建厂，经过近30年的耕耘，中国已经成为其最重要的海外市场之一。而韩国虽然为中国的近邻，但两国的企业文化却存在着较大的差异，尤其体现在人力资源管理方面。在华韩国大型跨国企业由于在中国经营的过程中雇佣大量的中国员工，因此对人力资源管理本土化建设进行积极的探索与改革，并取得一定成果。本文分析在华韩企普遍面临的人力资源管理问题，总结大型在华韩国跨国企业应对人力资源管理本土化的方式和举措，并提出相关建议。
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自20世纪80年代以来，世界经济呈现出全球化和一体化的趋势，地域和文化的不同对跨地域经营的企业人力资源管理的影响越来越重要，日益成为跨国企业在当地成功发展的重要条件。当前，很多跨国企业在东道国设立了生产研发以及销售中心，雇佣大量本地员工，因此实现人力资源管理的本土化对其成功经营至关重要。人力资源管理的本土化是指在全球一体化的背景下，跨国企业面临着跨文化、跨地域、跨国家的经营环境，最大限度地实现所在国家人力资源的合理配置以及文化融合。从组织层面看，人力资源管理的本土化需要不断提高本土员工在企业员工中所占比例，不仅是普通员工，也包括管理层员工的本土化；从外部环境以及制度层面看，人力资源管理本土化更需要企业文化的本土化，不是将母国的企业文化及人力资源管理制度照搬照抄，而是根据所在国家和地区的文化特点，入乡随俗，实行适应当地的人力资源管理方式。
一、在华韩资企业人力资源管理本土化面临的主要问题
根据2017年底发布的在华韩国企业白皮书显示，韩国在中国设立的包括个人投资的企业数量达到3万家，其中绝大多数为中小企业。中小企业缺乏大企业的资金实力以及先进的管理模式，在面临着跨国家、跨文化的经营环境下，往往会带来一系列的人力资源管理问题。
（一）企业文化及制度差异。
韩国众多大企业都是家族式企业，实行以家族成员为中心的经营和管理模式。韩国企业文化在一定程度上受到我国儒家思想的影响，具有浓厚的家族意识与等级意识。在韩国家庭里，父亲是妻子和孩子尊敬和学习的典范，在企业的管理方式中也会体现这种家长式的权威，领导者在管理员工的时候会突出领导的权力和权威，员工在希望得到领导者温情与关心的同时也会顺从他们的权威，他们认为作为下级就应该完全听命于上级，长久以来就形成了下级需要服从上级，后辈需要尊重前辈的文化，并且在韩国职场中，女性的地位不如男性。在企业中工作重视地缘、学校出身等特殊的关系。然而，在中国，这些观念较为淡薄，不存在强烈的家族及下级无条件服从上级等意识，虽然女性在职场上的地位也存在一定程度的劣势，但普遍认同男女平等的观念。
韩国企业中工作强度较大。近代韩国经济处于艰苦的发展环境，经过几十年的努力，最终取得了很大成就。在这种情况下形成了高强度工作的文化。社会中“第一主义”观念根深蒂固。韩国许多企业名称都包含“第一”字样，强调“人才第一，产品第一，服务第一”，促使企业不断进步。无论是企业还是个人，都具有很强的竞争意识，员工为了与其他员工竞争，努力做好自己的本职工作，再苦再累都感觉值得，这种现象非常普遍。同时，企业也面临着较大的竞争压力，不得不要求员工付出更多。在韩国社会中，“快一些”已经形成了一种文化，伴随而来是工作时间长，加班严重。曾有调查显示，2016年韩国劳动者平均工作时间为2,069小时，比经合组织成员国的平均时间多了305个小时，其中研发人员和大企业员工加班是最严重的。在中国社会，人们还是喜欢以人为本的思想，兼顾家庭与工作，员工很难从心底接受长时间、高强度的工作状态。
人力资源管理制度方面的差异主要体现在晋升方式上。由于韩国企业文化具有浓厚的家族意识与等级意识，非常重视名分，强调员工对企业的忠诚，于是在晋升方面，韩国企业多采用年功序列制度，员工按照代理、课长、次长、部长、常务、专务这种顺序依次晋升，每个层级都有规定的工作年限，否则无法晋升。而中国员工更加认同依靠能力晋升的方式，虽然近年来，韩企中也越来越看重能力，但论资排辈现象依然严重。
（二）高层员工本土化的问题。
高层员工对一个企业的发展走向至关重要，根据相关调查，在华韩资企业98%以上的员工为中国籍员工，集中在普通员工层，但是较高的管理层构成中本土化高管比例不足50%，决策层更是低到13.5%，这说明在华韩企普通人力资源本土化的程度较高，但高层员工还是主要以本国派遣为主。在华韩企外派管理人员来到中国任职以后，由于事前没有经过完善的本土化培训，加上语言等方面的限制，不能与中国员工进行充分的沟通，容易产生距离感。同时，两国人员生活方式以及文化上存在差异，外派管理人员如果无法理解和尊重中国的文化与习惯，就会产生管理方式、价值观等方面的冲突，从而影响在华韩资企业的发展。
（三）本地员工缺乏归属感。
由于两国文化之间的差异性，在华韩国企业文化普遍带有韩国的文化特征，在管理方式与公司制度设计上没有充分考虑到中国员工的需求，这使得中国员工比较难融入，仅仅把公司当作赚钱的地方，归属感较差，没有家的感觉，进而对公司产生不信任、不认同，一旦有更好的机会就会立马选择跳槽，这些因素大大打击了员工工作时的积极性，影响工作效率和质量。然而，一些企业忽视了本地员工归属感的问题，仅关注员工在业务方面的成绩，没有对本地员工定期培训的计划，培训资金投入也不足，更没有对员工进行特别的关怀与照顾，使得本地员工离职率大大升高，无法留住优秀员工，进而影响企业的整体经营。
二、在华韩国跨国企业人力资源管理本土化措施
大型韩国跨国企业在中国经营过程中，依靠先进的人力资源管理理念及雄厚的经济实力，在应对文化差异带来的冲击时往往有更多的应对措施，对普遍存在的人力资源管理本土化问题做出一些努力，也取得一定的效果，以下对此进行分析。
（一）制度创新及文化融合。
韩国企业中有严格的上下级前后辈关系，韩国职场中下级见到上级要进行鞠躬，称呼上级的时候也要附带对方的职位名称以显示尊重。在中国职场中这种文化观念并不强，中国员工更容易接受以人为本的平等思想。针对这种情况，韩国的大型跨国企业在中国发展的过程中，充分尊重中国的文化，不再强调上下级关系意识，双方保持平等的交流姿态，弱化领导者的权威。下级见到上级用点头微笑代替鞠躬；推行平等称谓，主张不再使用姓氏加职务这种称谓，而是采用更加亲近与生活化的称呼等；更加重视女性员工的地位与作用；在录用新员工的过程中，减轻地域与学校出身的影响。
针对韩国企业加班严重的现象，在华大型跨国韩企也根据中国员工的心理特点，推行更加人性化的人事制度，例如完全依照劳动法规定支付加班费，将部门员工加班时数列入部门领导的考核项目中，严格控制加班情况。同时，在企业内部推行工作与家庭同时兼顾的文化，例如中国三星提倡员工下班之后不再联络业务，尽可能在工作时间里完成任务，并将每周三设为家庭日，鼓励所有员工在这一天及时下班与家人团聚，对于加班的员工依法足额支付加班费或给予同等时数的调休。
晋升方式上，在华跨国韩企大多依然采用了本国的晋升制度与次序，但是在操作方式上更加灵活。例如在韩国，员工晋升非常困难及缓慢。根据2018年韩国企业分析机构CXO研究所发布的数据显示，韩国大企业管理人员所占比例非常低，仅为0.8%，普通员工晋升到管理层所需时间非常长，且很难实现跨越。但是在中国的韩企中，对于晋升考虑了更多的因素，并非严格论资排辈与按照社龄排名，员工的晋升速度相比韩国来说更快，对于有能力的员工也可以实行破格提拔。
（二）外派员工本土化培训。
目前，在华大型韩国企业中，决策管理层依然以本国派遣为主。对于这部分员工，企业在外派之前都进行完善的培训，以帮助他们更好地融入在中国的生活与工作，主要体现在中国的文化和语言方面；或者直接派遣在中国工作生活过，对中国较为了解的员工。大多数人来到中国之后都可以与本地员工进行正常的沟通。外派韩国员工来到中国之后，也要参加中国总部的入职培训，合格之后才可以上岗，这样既减少了产生文化冲突的可能性，也减低了沟通成本，从而将精力更多地放在工作上。此外，中层管理者尽可能全部采用中国员工，一些高层和决策层岗位也逐步向中国员工开放。
（三）加强本地员工归属感。
首先在华大型韩企依靠完善的培训体制，以及雄厚的经济实力，对本地员工进行完善的归属感培训。例如，一些韩企每年在中国进行校招，对于刚入职的大学生进行为期半个月的入职培训，涉及企业文化、企业发展历史、经营理念、组织架构等方方面面，使入职者深入了解即将入职的企业及自己的岗位，从而产生是企业一分子的强烈认知。在入职之后，也会定期对全员进行线上与线下培训。其次，履行社会责任，使员工产生自豪感。在华的大型韩企热衷于社会公益，在履行社会责任方面始终走在前列。根据社科院2019年11月发布的中国企业社会责任综合指数排名，中国三星、现代汽车集团分别名列第二位和第四位，LG集团位列外企榜单第四名，中国三星还秉承着“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为宗旨，由此可见，在华大型韩国企业非常重视社会公益的践行。此举对企业员工产生的积极意义就是增强对企业的自豪感与归属感。最后，完善福利制度，增加员工关怀。在华大型跨国企业普遍拥有完善的薪酬体系，严格遵守中国的劳动法规，为员工提供丰富的福利选择，例如所有员工给予14天带薪休假、报销部分员工学习发展的费用等，结婚礼金、丧葬补助一应俱全，在节假日举办各式各样的活动，广泛发动员工参与，从而获得员工对企业的归属感。
三、人力资源管理本土化的启示
近年来，中国与世界各国的联系越来越紧密，很多外资企业选择到中国进行投资，也有越来越多的中国企业走出去，对于这些企业来说，如何利用好当地的人力资源是非常重要的。通过对韩国在华企业普遍面临的问题以及韩国大型跨国公司的一些应对举措的分析，可以对其他涉外企业产生一些启示。
要注重企业文化的融合。跨地域经营的环境下，不仅要考虑到管理本身，更要重视当地的政治、经济与文化发展现状，遵守所在地区的法律法规。在管理本地员工的过程中，充分考虑他们的意识结构、生活习惯和传统习俗等。推行符合当地发展需要的人力资源管理制度，避免照搬照抄；对于派遣的高层员工要事先进行完善的培训，加大当地管理岗位人员在所有管理人员中的比例，减少因文化差异造成的普通员工与管理者的对立。还要加强所在地区员工对企业的归属感，建立完善的培训体系，使他们了解企业的经营理念，认同企业文化，感受到自己是企业的一分子；重视工会的作用，多多开展员工活动，做好员工关怀工作。
参考文献：
[1]李珉娥.在华韩资企业人力资源管理本土化研究[D].天津大学,2016.
[2]高珊珊.跨国企业人力资源本地化浅析[J].科技经济导刊,2018.11.
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2021-06-03我要评论
期刊名称：国际人才交流
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2020-06-04
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