1、价值链概述

1.1传统价值链

1985年，哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelE.Porter)在《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，他指出：价值链是企业为满足客户需要在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中，发生的一系列生产或者服务活动的集合，而这些所有集合中的活动都可以通过一个价值链来表明。针对企业生产经营活动与价值创造之间的联系，迈克尔·波特教授把价值链上的所有活动分为基本活动和辅助活动两类。可以直接为企业创造价值的活动称之为基本活动，这部分活动重点体现在生产环节，主要包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而那些为基本活动提供辅助性支撑的活动被称为辅助活动，它主要包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，在生产环节和非生产环节均有体现。然而，并不是所有的活动都能够为企业产生价值增值。因此，对企业价值链战略环节资源进行优化配置和投资，对于企业价值创造的最大化和竞争优势的获取具有重要意义。

1.2产业价值链

一般认为，波特提出的企业价值链体系作为传统的价值链观点侧重基于单个企业的视角分析企业的价值活动，而忽视了公司与供应商和客户之间可能存在的联系，以及由此获得的竞争优势。而在价值链理论的演化过程中，企业之间的关系开始逐渐被关注，一个企业的价值链理应包括整个行业所有的价值增值活动，人们思考的方向也逐渐从内部价值链延伸至外部价值链。外部价值链又可以划分出纵向价值链和横向价值链。在纵向价值链中，与供应商达成战略合作伙伴关系，可以在材料采购上获得优惠，有利于企业的战略实施和降低企业的成本，同时，信息技术的共享也对企业的研发能力有一定的帮助。与分销商保持紧密联系，不仅可以扩大销售渠道，还可以第一时间掌握消费者需求情况，据此迅速作出调整，从而使得产品更加贴合市场及客户的需求。在横向价值链中，可以通过对行业内领先者及竞争对手的观察和学习，结合实际情况，确定自己的竞争优势，提升自身的综合实力，帮助企业更进一步发展。

2、服装行业及ZARA概述

2.1服装行业特点

2.1.1消费者需求不确定

与其他产品不同，服装并不仅仅是为了满足人的某种物质需求，而是一种文化附加值和艺术附加值的象征。因此它不仅仅是物质产品，还代表着消费者对自身穿衣风格的态度。服装商品在满足人们穿着的基本需要的前提下，还必须满足消费者的心理需要。所有的消费人群都需要寻找适合自己、能够展现自己的风格与品味的服装。而个体差异也就导致了服装产品的需求千变万化，难以捉摸。有别于那些为固定需求而生产的产品，如食品、家居日用品等，服装行业的需求本身造成了服装的销售不确定性。消费服装不是为了满足某种必要需求，而是在引导时尚。

2.1.2产品生命周期短

时尚的元素千变万化，在市场经济日益发达、科技日新月异的今天，人们对于着装的要求随着时尚的变化也瞬息万变，而从服装产品上市到退市产品生命周期只有3个月，指定的款式滞销，下一季度的新产品又要上市，为了给新款腾出空间，只能下架部分并不怎么畅销的商品。商品的下架同时也就意味着沦为过季商品，不再被市场接受。所有的原辅材料都存在生命周期，停留在仓库中的库存商品，已经摆脱不了滞销的命运，只能通过压缩利润的手段，打折出售。

2.1.3生产周期长

时间作为时尚的相关因素，同样起着至关重要的作用，只有建立对市场的敏捷反应才能在服装市场上拔得头筹。然而实际上，快速响应市场并非易事。服装产品从分析市场，预测流行趋势，新品设计，面料设计，成衣生产，到上市销售都需要大量的时间。设计人员要通过大量的市场调研，构思初步方案。初步方案通过后，需要开展前期的准备工作，如面料计划、生产计划和样衣的打版制作，这个过程是对市场的初步试探。等到产品最终样式确定投放市场时，此时的产品工艺还不够成熟，消费者对服装产品的接受度也未达到，因此造成利润低但风险大的局面。稳定渡过这一时期之后，服装产品才会开始大批量生产。在生产周期长的背景下，市场的销售情况可以说是千变万化，因此作为服装企业很难对其变化作出及时反馈。

2.2ZARA特点

ZARA始终坚持以顾客为导向，“坚持制作既美丽时尚又价格低廉的服装”让很多年轻消费者成为其受众群体。他们渴望追求时尚，却又缺乏购买顶级服饰品牌的经济能力。而ZARA的出现既满足了这些消费者对流行趋势的追求，同时又大大降低了他们的经济负担。ZARA具备着高档服饰的时尚，价格却是其十分之一，并且，由于ZARA的库存量少，产品周转率高，一件衣服在店面停留的时间非常短，也营造出了“紧缺感”，使得顾客一旦有心仪的产品就必须马上拿下。

另外，ZARA在门店运营中也算是煞费苦心。业界常常传闻ZARA不爱打广告，其实ZARA只是没有用一般方式进行广告投放。纵观全球各大主要的高档购物中心，在各大奢侈品品牌的旁边总能看到ZARA的身影，玻璃橱窗里陈列着当季新款。虽然需要支付高昂的租金，但是却帮助ZARA节省了一大笔广告费用，并且通过与大牌比邻成功地让品牌树立了“高端”的形象。除此之外，对于模特，ZARA选择的往往都是世界顶级超模，同时也是时尚的宠儿。因此无论什么服装在她们身上都能体现出“高级感”，从而显示出ZARA品牌服装的品味。尽管由于质量问题一直为人所诟病，但不得不说，穿ZARA的视觉效果与大牌并没有太大差异，因此ZARA也仍旧受到消费者们的青睐。

所有价值链的目标都是完成最终交付给消费者的价值最大化，而ZARA的成功就在于其品牌精神与时代整体精神以及消费者的深刻需求之间往往保持着高度一致。

3、价值链在ZARA中的运用

3.1从传统价值链角度

3.1.1基本活动

(1)产品设计。ZARA赖以吸引顾客的关键就是其一流的服装设计风格。但是ZARA本身其实并没有百分之百的创意，ZARA生产的服装产品一切的创新、设计都是在其原有的基础上加以调整和改进而获得的。ZARA极具时尚敏感度和审美天赋的买手遍布世界各地，让他们参与到各种时装发布会和秀场中，捕捉时尚趋势及设计理念，再由专业的时装设计师对款式及风格进行全新改版，进而打造出极具时髦感的时尚单品。

(2)产品生产。在生产经营活动中，ZARA并没有和大多数服装制造商一样选择将生产活动全部外包，而是设立了高度自动化的纺织印染厂和服装加工厂。以“多款、少量、快速”的商业模式高效推出新产品，保证产品的更新速度。为了简化生产过程，ZARA的衣服通常有三种尺寸和三种颜色，布料统一按照计算机引导的设计模板剪裁，剪裁成型的布料承包给当地的服装工厂缝制成衣，使衣服能够快速流通。虽然生产成本相较于外包要高出15%到20%，但是通过高效的运营管理提高了生产速度，减少了库存带来的滞压成本。

(3)产品交付。在物流上，ZARA建立了自己的物流配送中心作为商品运输的中心枢纽，占地面积约46万平方米。不仅如此，物流中心还配备了自动化的配货系统，地下单轨链接了12家工厂，工厂和位于西班牙总部的物流配送中心随时可以通过地下传送带传送商品。高效的物流体系保证了ZARA装配任何一批货物所需时间都不会超过8小时。同时，为确保高效率地对商品进行配送，ZARA分别选用不同的运输方式，分情况实现产品交付。

3.1.2辅助活动

(1)库存管理。ZARA通过“垂直整合”的协作生产模式，在确定设计方案后，采购人员和生产人员各司其职，制订采购及生产计划，工厂可以根据产品的需求量适时调整生产量，减少库存压力和资金占用。同时还可以合理分配内部生产和外包计划，防止生产不足或生产过剩。高效的库存管理系统使ZARA的仓库中数目庞大的原材料、辅料、服装配件以及库存商品等得以有效管理。管理人员也可以通过库存管理系统提供的有效信息，确定服装生产的库存面料是否充足，避免重复订购造成浪费。

(2)原料采购。面料是构成时装至关重要的因素，服装的款式可以瞬息万变，只有保证面料的流行周期长于款式的设计周期，才能保证服装具备当下流行的时尚要素。因此在采购活动中，ZARA会收集消费者需求，研究服装面料未来可能流行的质地，预测所需数量，以加快对生产需求的响应，降低试错成本。并且，ZARA选取原胚布作为主要面料，这种面料可以经过染色后再生产，不仅可以快速应对市场颜色变化的趋势，还可以使原料成本大大降低，并且能够防止原材料用尽的风险。

(3)信息系统。ZARA通过信息系统使得其产品设计、生产、配送和销售紧密地联系在一起，取得了惊人的速度。在服装生产的前导环节，ZARA通过信息系统了解市场需求，并将数据整合到数据库中，使得服装新品设计是有参照的而不是盲目的。被捕捉到的时尚碎片不断地输入到数据库当中，ZARA的设计师们可以通过这些源源不断的时尚碎片产生新灵感，从而对产品进行整改。一款服装所采用的面料、剪裁的方式、定价的策略无不需要参照数据库中的信息。在与消费者紧密接触的门店卖场中，店员会将产品特质及消费者资料录入信息系统，传递到ZARA总部，为设计师们精确掌握消费者需求及产品的销售情况提供技术支持。另外，ZARA对于信息的采集是非常严格的。通用的、标准化的产品信息不仅可以使工作人员提高工作效率，更好地对产品进行管理，并且可以快速响应外部市场的变化，为新产品的设计生产提供最准确的决策支持。

3.2从外部价值链角度

3.2.1纵向价值链

在服装行业发展初期，物资相对匮乏。服装企业往往通过对价值链进行全程控制来建立自己的竞争优势。而现如今，随着经济全球化的不断发展，企业间的协同作用越来越显著，服装行业的供给能力也大大增强。此时，对价值链进行全程控制会耗费大额的成本，却只能取得微薄的回报。于是服装企业逐渐开始将部分价值环节外包，以便能够集中于创造高价值的战略环节。然而，外包出去的价值环节同时也带来了风险，上下游之间的价值分配成为难以解决的矛盾。同时，过度外包还会造成价值链的运营效率降低，对市场的反馈能力下降。

ZARA并没有和大多数企业一样选择外包，而是把对价值链各个环节的“全程拥有”转变成了“全程参与”。举例来说，在供应商的选择上，ZARA服装生产原料的40%由Inditex集团内部(ZARA是Indirex集团旗下品牌之一)直接供应，其余的60%由260家外部供应商提供，每家所占份额不足4%。从源头上掌握了原料供应的主动权，提高了供应商的响应速度，有利于ZARA对市场变化做出快速反应，同时也保证了原材料的低价。针对产品生产，ZARA在西班牙拥有22家工厂，配备了高度自动化的染色、剪裁中心。其成衣生产的50%由自己的工厂完成，自有的加工制造能力保证了产品生产的高效灵活。而另外50%人力密集型的缝制工作则交由转包商完成。既减轻了成本压力，又防止了外包带来的不确定性。“全程参与”的纵向价值链帮助ZARA对资源进行了合理配置，降低了运营成本，同时也建立了自身的竞争优势。

3.2.2横向价值链

企业通过对横向价值链进行分析，可以对自身的优缺点产生明确的认识，从而裨补阙漏，创造优势。

在2019年的快时尚排行榜上，优衣库打败ZARA占据了第一名的宝座。一个品牌想要长久地吸引消费者，最重要的就是对设计和质量两者的把握。ZARA虽然通过设计吸引到了一批消费者，但是其质量问题仍然不可忽视。在快时尚品牌的洗礼下，人们也逐渐意识到货架上大量生产的服装是生活必需品，而不是时尚。因此，人们也开始越来越注重服装产品的质量。优衣库自始至终都提倡“服适人生”的理念，从来不搞一些虚头巴脑的设计，而是把重点放在服装的剪裁和轮廓上，通过柔和色彩的运用，使得生产出的服装时髦耐穿又具备高级感。在面料的选择上，优衣库拥有自己的面料研发团队，致力于让消费者花最少的钱买到最有质感的衣服。以上这些，都是ZARA作为一个服装品牌所欠缺的东西。服装毕竟是日常的生活必需品，只注重设计而不注重产品的质量是不长久的。不过，即便是某些地方存在欠缺，ZARA仍然拥有优衣库短时间内无法超越的优势。ZARA生产的服装，可以覆盖到日常生活中的各个场景，从上班到约会再到周末的休闲娱乐，在ZARA都可以找到合适的衣服，而大多数人是不会穿着一身优衣库出席重要约会的。通过横向价值链的分析，ZARA的竞争优势在于设计感强，款式覆盖面广；弱势则是衣服的面料和质感差强人意。如果能够在服装的舒适性和质量上花费心思，ZARA一定能够有不一样的发展空间。

4、对整体服装行业的启示

通过运用价值链模型，可以得知ZARA通过合理的战略运作，不仅使得各内部战略单元相互协作，优化资源配置，并且通过整合上下游渠道，创造了更多价值。因此，ZARA的成功经验对中国服装企业具有重要的参考意义。

首先，在产品和服务日趋同质化的今天，服装企业间的竞争，无非就是谁能抓住消费者，生产出能够满足消费者需求的产品。在国内，大多数服装企业仍处在比较落后的水平，缺乏有吸引力的产品设计风格，并且依然沿袭着“规模至上”的盈利模式和盲目低成本的产品战略，使得生产出的服装难以获得消费者的青睐。因此，我国的服装企业应当从设计师入手，完善设计师培养机制，从而提升服装设计的水准和产品风格。

其次，国内大部分服装企业信息化水平比较低，无法对市场变化作出快速反应。信息管理手段的缺失，导致企业无法及时准确地了解各分销渠道的销售和库存状况，难以作出准确的销售预测和分析，从而很难达到高效的产品配送。中国服装企业不但需要提高产品质量，还应当提高应对市场变化的快速反应能力，及时对市场走势进行分析和预测。不仅如此，还要通过信息化来改变传统落后的管理模式和业务处理方式，使业务流程更加简洁规范，从而最终实现利润增长。

最后，供应链管理流程的优化是大多数服装企业需要改进和学习的地方。有了信息技术做支撑还不够，在短时间内生产出大量产品并及时投放市场需要的是强大的供应链体系作为支撑。只有不断改善供应链的各个流程，在计划、生产、采购、运输、库存管理等环节上提升效率，才能够加快产品开发速度，缩短供应时间，减少资金占用，实现全过程优化，使企业能够更加从容面对激烈的市场竞争，在竞争中占据领先地位。

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