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引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策

2021-08-13 155 上传者：管理员

摘要：在经济一体化及大数据广泛应用的背景下，最大化企业价值对于跨国制造企业在全球价值链中提升自身核心竞争力具有重要意义。为此，论文从改进内部预算结构出发，提出一种基于价值链的全面预算管理方法。通过对比传统的预算管理，论文分析了跨国制造企业在全面预算管理中存在价值关注低及信息化水平低等问题，针对性地将EVA及战略联盟等引入与价值链相关的全面预算管理，该方法将优化跨国制造企业的资源分配，塑造其核心竞争力。

关键词：
价值链
企业内部预算
全面预算管理
国际战略联盟
跨国中小制造企业
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1、引言

国际分工日趋深化加上世界贸易日益紧密使得跨国公司从各国国内脱颖而出，以全球化战略视角和多样化生产经营竞争世界市场。然而发达国家“再工业化”和新兴经济体林立的双重压力不断加速跨国制造企业的国际竞争，迫使其寻求突破全球价值链低端瓶颈的方法，向高附加值、高技术、低成本转型升级。

因此，为保障生产的可持续性及国际化，多数跨国制造企业从改进内部预算结构出发，将全面预算管理作为改革重心来实现企业战略规划和经营目标。相比于传统预算管理，全面预算管理根据战略发展确定各层级在经营活动、投资活动和筹资活动中的工作任务，以预算、控制、协调、考核为主要内容建立起一套基于数据处理的企业内部财务控制管理系统，不仅起到预算的基础作用以降低跨国制造企业的高昂成本，也有利于企业的战略分解和落地。

然而仅仅改变企业内部预算结构仍然无法解决跨国制造业在激烈竞争中有效需求下降、难以充分发挥企业价值等问题。因此，跨国制造企业需要充分了解市场需求信息，构建基于产品价值链的全面预算管理系统，优化各个价值链环节的生产运作，深化企业价值中的增值作业并剔除非增值作业来塑造企业核心竞争力。

2、跨国经营战略与价值链之间的关系

跨国公司全球运营过程中的基本竞争战略分为差异化战略和低成本战略，而经营战略包括多国战略、跨国战略、区域战略以及国际战略。但因为一家企业很难在满足差异化需求的基础上同时降低成本，因此，这就形成了一个全球化与本土化困境。

解决该困境可以利用上述4个一般战略，其中多国战略属于本土适应性方案，即尽可能地满足顾客需要和当地文化需求来提供吸引消费的产品和服务。跨国战略属于全球一体化方案，它提倡将产品和服务在世界范围内标准化来降低成本，不仅把各国作为一个潜在市场，也是把各国作为价值链配置活动的全球平台。区域战略相对于跨国战略则是把全球缩小到区域，如欧盟和北美自由贸易区，在区域内管理原材料采购、生产、市场营销和一些辅助活动，并融合适应性调整，同时，实行节省成本和适应当地灵活性的需求。国际战略和跨国战略类似，但在价值链的上游活动和辅助活动仍由母公司控制。

3、异质性中小企业的天生全球化趋势

贸易自由化程度不断提高使异质性企业开展国际化经营愈加频繁。那些生产率较高的企业以更强的竞争优势获得更大的市场份额，越容易参与国际化经营，通过优胜劣汰使整个行业内的总体生产率水平得到提升，带动社会福利水平的进一步提高。

这一结论其实更适合于解释那些生产率高、规模大的大型跨国公司的国际化经营行为。然而现实中的情况是，中小企业已经日益成为国际化经营中最活跃的主体，中小企业参与国际化经营的数量远远超过大型企业。但是在同一行业中，中小企业在现有的生产率和企业规模衡量中往往低于大企业，因此，仅仅用生产率和规模来代表的企业异质性难以充分解释所有企业的国际化经营，特别是中小企业的国际化经营。

一般来说，中小企业在产品特性、企业家才能、网络化能力、创新效率、组织结构和企业文化等方面具有较强的异质性，这些突出的异质性为中小企业在初创时期开展国际化经营提供了必要的准备。

4、跨国中小制造企业在全面预算管理中存在的问题

对于跨国中小制造业来说，海外经营效率低很大程度上就在于其对全面预算管理中的异质性考量不够完善，即价值创造、战略选择、网络化能力及联盟效率的考核标准较低，因此，以下进一步分析其中的问题。

4.1 预算目标较少关注价值创造环节

首先，虽然全面预算管理系统拥有集监督、控制和考评于一体的系统性，但仍然无法避免地使跨国制造企业在经营过程中忽视最大化企业价值的目标，而以利润等传统财务指标为导向，这极大地削弱了跨国制造业在海外市场的核心竞争力；其次，跨国制造企业难以区分真正创造价值的指标，因而采取资源平均分配到各部门的生产方式，未做到扬长避短，不利于实现价值最大化；再次，由于每个预算执行机构常常基于财务贡献比例向总部提出资源获取最大化的申请，而总部也并没有考虑到各分部对于公司总体价值的贡献，因而错误地分配资源，造成资源分配不均的问题；最后，由于跨国制造企业的委托代理人之间的信息不对称，往往导致两者目标和利益存在冲突，进而产生“预算宽余”的代理成本，造成企业整体价值损失。

4.2 编制预算前企业难以明确跨国经营战略

跨国经营战略分为多国战略、跨国战略、区域战略以及国际战略。以应用国际战略的跨国子公司为例，其运用折中战略，力图销售标准化服务和产品，在本土适应性上，可以做到产品提供方式和营销战略的改变，但其不会将所有价值链活动在全球范围内配置，特别是价值链的上游活动和辅助活动，这些仍由母公司控制，虽然研发和制造活动集中于母公司可以产生规模经济效益和更低成本，但在全面预算管理中也存在关于子母公司的战略不协调和绩效激励的问题，且作为母公司在海外的成本中心并不以预算管理作为全部的绩效考核内容，而是普遍以年度工作计划展开工作内容，以KPI指标考核员工。由于无法确切知道公司整体的价值增长点，使得海外分部领导层难以处理成本收益的问题，同时，缺乏绩效激励也会降低中高层执行者的工作积极性，也难以实行分部价值最大化。

4.3 全面预算管理的信息化水平较低

首先，多数跨国制造企业仍在使用传统的企业内部ERP系统，当世界市场迅速变化时，系统的落后将导致企业对于市场信息反应迟钝，使得后续预算编制无法根据实际情况及时调整；其次，多数跨国制造企业仍需依赖Excel手工进行预算分配和预算收集，不仅降低了企业财务管理效率，而且在此过程中的信息缺失也降低了信息整体质量；最后，过度地依赖人工预算还会加大企业的经营风险并削弱制定战略目标能力。

4.4 战略联盟设计与组织管理的漏洞影响预算编制的可靠性

战略联盟能使企业快速灵活地获取互补性资源，然而在运用战略联盟的跨国企业中获得成功的企业只有30%，除了联盟自身的不确定性，这个结果还源于结盟合伙之间沟通不畅或者经营策略方案无法达成一致等矛盾。具体来讲，在设计和组织联盟的环节中存在以下几个问题：错误选择战略合作伙伴及联盟类型、错误匹配决策控制和管理结构以及忽视联盟双方信用维护机制等。以上汽集团的联盟演进为例，其主要是和国际汽车集团建立合资企业，也就是在国内政策因素的主导下，采取以市场换技术的方式做大国内市场。

但是，由于忙于市场的占领，在自有核心技术的发展上相对落后。同时，在和国际大汽车集团合作中处于不平等的弱势地位，所以在联盟中很难把握主导以实现自己最初期望的战略目标。此外，上汽集团的战略联盟伙伴中，整车企业多，配件企业较少，技术合作的企业更少，而相互持股更是仅有韩国大宇一家，这充分反映了上汽集团在战略联盟伙伴的选择上形式较为单一，所以很大地影响了预算编制的可靠性。

5、引入价值链优化跨国制造企业全面预算管理的对策

5.1 针对预算目标较少关注价值创造环节，应基于EVA全面编制预算

首先，EVA作为综合性评价指标能够量化表达企业的战略目标和报表科目，而全面预算管理能够涉及企业各层级人员，有利于战略目标的分解。因此，将EVA纳入全面预算管理可以量化每一个细分的战略分解目标，使得价值管理理念更加深入地传递给每一位员工，以实现价值最大化。其次，因为EVA的量化能力有助于引导价值管理的走向，因而帮助分部筛选出真正影响企业价值创造能力的业务指标和影响因素，不但可以将人力、物力、财力等资源分配给可控性强、高价值、对EVA高敏感的产能，并且能够及时止损，剔除不利于企业增值的业务，实现资源使用效率最大化。最后，由于整个企业的目标趋同为企业价值最大化，因此，会极大改善委托代理人之间利益的冲突关系，降低代理成本。

5.2 针对跨国经营战略不明确，应优先考虑海外子公司战略目标，辅以双向反馈制度

大多数跨国制造企业的战略方针是由总公司的高层管理制定，缺乏海外子公司的参与而无法全面提升企业价值。首先，将国际战略与多国战略结合，优先考虑海外子公司的战略规划，再将其纳入总部战略规划；其次，母公司管理层应该全面分析战略决策，量化各项指标后逐层传递给各海外分部的预算中；再次，母公司可以将海外分部的绩效指标与分解后的量化指标相结合，提升预算指标完成度在绩效中的占比，以真正实现全面预算管理；最后，海外分部公司也需分解量化分部的战略目标，合理制定绩效考评制度，让海外员工清晰地知道自己对于公司价值的贡献，这种双向反馈制度能够使得整体目标更明确从而实现企业价值最大化。

5.3 针对信息化水平低，应将“云计算”融入全面预算管理

在解决了价值统一问题后，企业整体的运营还需要技术的加持，因此，除了传统的ERP管理系统，更需要将“互联网+”“财务云”“云计算”与全面预算管理相结合。首先，融入了“云计算”的全面预算管理在绩效考评方面能够克服跨国企业的距离问题，实时记录全体员工的预算执行过程，不仅为后续的绩效考评提供依据，同时激励员工更加积极地投入全面预算的制定；其次，“云计算”的融入加大了跨国制造企业间的发展差异，提高数据获取的及时性和全面性，迅速为管理者提供问题解决方案，从而在竞争激烈的国际市场中获得更多的发展机会，因此，企业需要基于自身实际需求建立合适的“云计算”全面预算管理；最后，也是最重要的是，“云计算”能够完整地融入企业内部价值链，沟通制造环节、销售环节、财务环节、人事环节，打破各环节的空间壁垒，储存并共享各环节之间的信息并形成良好的数据交互，这极大地削减了企业的运营成本。

5.4 针对战略联盟的漏洞对预算编制可靠性的影响，应优化组织战略联盟设计

作为一个准备在海外发展的公司避不开际战略联盟的设计与管理，其首先需要考虑自身在价值链中的需求，是想要从共担风险整合人才的研发环节切入还是从寻求高利润规模的生产运营环节切入，或者是寻求营销、服务以及混合价值；其次在确定进入的环节后，开始在当地寻找合适的合作伙伴，这其中，跨国公司需要考虑双方文化和战略的差异性，明确双方规模、技术实力和经营策略上的不同，降低联盟后风险和不确定性；最后根据实际情况选择形成非正式和正式的国际合作联盟，以及国际合资企业，再构建联盟契约。

构建联盟和成立家庭类似，双方需要考虑是否签订联盟前协议，从生产何种产品和提供哪些服务开始一直到双方各自明确自己在联盟中的职责和贡献，再到如何具体经营联盟和最后的利益分配，并且也要有前瞻性的联盟解散后的准备。在如何具体经营联盟中涉及战略联盟的组织设计，一个组织的持续经营需要合理的战略控制和管理结构设定，所以联盟双方在决策控制方面需要明确联盟的战略和经营策略。在管理结构上需要根据双方的实际情况进行结构的设立和更改，假设在政府高度干预的国家中设立合资企业，或者市场扩张后合资企业不需要过多的资金或者不需要母公司很大的研发投入时，管理结构可以设立为独立管理结构，其他结构还包括母公司主导结构，共同管理、分控管理以及轮换管理结构。

以上的联盟建立都需要以信任和承诺为基础，这就需要跨国公司维系好联盟间的关系，如投资于跨文化培训以及了解合作伙伴战略目标等。在经营过程中从财务和非财务的角度实时进行联盟的绩效评估，及时改善联盟的绩效或者终止契约。

6、结语

全面预算管理方法在经济一体化下已被跨国制造企业广泛应用于企业内部，不仅帮助跨国制造企业突破全球价值链低端瓶颈，实现向高附加值、高技术、低成本的转型升级，同时，也满足了企业内部的控制管理需求，起到预算的基础作用以降低跨国制造企业高昂的成本，且有利于企业的战略分解和落地。然而，尽管跨国制造企业已贯彻落实多年全面预算管理方法，但其中仍存在不少问题，如预算目标较少关注价值创造环节、编制预算前难以明确跨国经营战略、全面预算管理的信息化水平较低以及战略联盟设计与组织管理的漏洞影响预算编制的可靠性等。为了使跨国制造企业更全面地发挥全面预算管理作用，相关企业需要针对性地基于价值链分析问题，如基于EVA全面编制预算、将“云计算”融入全面预算管理、优先考虑海外子公司战略目标、辅以双向反馈制度和优化组织战略联盟设计等，只有这样才能优化企业内部价值链间的资源配置，提升其核心竞争力。

参考文献:

[1]穆童谣.基于EVA的JR公司全面预算管理研究[D].西安:西安石油大学,2019.

[2]李丽娜.跨国制造企业全面预算管理问题探究[J].财会通讯,2016(11):75-77.

[3]孙晓帆.A公司基于价值链的全面预算管理体系的构建[D].成都:西南财经大学,2014.

[4]聂鸿林.跨国制造公司全面预算管理研究[D].天津:天津大学.2012.

文章来源：张怡卓.基于价值链的跨国制造企业全面预算管理研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2021(10):4-6.