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中小企业内部控制的现状与优化路径

2024-11-06 208 上传者：管理员

摘要：本文分析了中小企业内部控制的现状，指出其在内控意识、制度建设、人才队伍、信息化应用、监督机制等方面存在的不足。针对这些问题，本文提出了强化管理层内控意识、优化内控制度设计、加强内控人才培养、推进内控信息化、构建全方位内控监督体系等一系列优化路径并通过案例分析说明内控优化的实践价值，以期为中小企业提升内控管理水平、实现高质量发展提供参考。

关键词：
中小企业
优化路径
内部控制
现代企业管理
现状
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一、引言

内部控制是现代企业管理的重要手段，对规范经营行为、防范化解风险、提升管理水平具有重要作用。然而，受规模、资源等因素制约，中小企业内部控制建设仍面临诸多挑战。科学认识内控建设现状，研究内控优化路径，对于增强中小企业风险防控能力、赋能高质量发展具有重要意义。本文将系统分析中小企业内控的突出问题，提出切实可行的完善对策，以期为中小企业内部控制提供有益启示。

二、中小企业内部控制的重要性

加强内部控制已成为中小企业应对风险挑战、实现可持续发展的必然要求。首先，完善的内部控制是中小企业规范经营、防范风险的重要保障。通过建立健全覆盖各业务环节的内控制度，中小企业能够有效识别和管控经营过程中的财务风险、法律风险、道德风险等，最大限度降低经营失误和违规行为，确保企业生产经营的有序开展。其次，加强内部控制是中小企业提升经营管理水平的现实需要。借助内部控制，中小企业可以优化业务流程、改善资源配置、提高运作效率，强化成本管控、现金流管理，有效降低经营成本、提升盈利能力，从而增强企业核心竞争力。再次，健全的内控体系是中小企业维护利益相关者合法权益的重要举措。通过构建一套严密规范的内控制度，中小企业可以加强对关联交易、资金占用等违规行为的监管，有助于中小企业树立负责任、讲诚信的企业形象，赢得社会各界信任。最后，加强内控建设是中小企业适应监管要求、融入资本市场的必由之路。随着《企业内部控制基本规范》等一系列法规的出台，完善内控已成为各类企业的法定义务。中小企业只有不断提升内控水平，满足监管要求，才能更好地对接银行、证券、保险等金融机构，拓宽融资渠道，实现做大做强。

三、中小企业内部控制建设的现状分析

中小企业受自身规模、资源禀赋等因素制约，在内部控制建设方面仍面临诸多挑战，难以完全适应新时代高质量发展的要求。

1.中小企业内部控制的特殊性

与大型企业相比，中小企业内部控制呈现显著的特殊性。首先，中小企业普遍存在所有权与经营权高度统一的特点，企业所有者通常直接参与或主导企业的经营决策，虽然这种模式在一定程度上提高了决策效率，但也可能因缺乏必要的制衡机制而影响决策的科学性与规范性。其次，中小企业组织结构相对扁平，部门设置与岗位划分趋于简单化，内部牵制不完善、职责界定不清晰的情况时有发生，权责失衡风险较高。最后，中小企业在人力、财力等资源配置上相对紧张，难以配备专职的内控管理人员，在内控制度建设、信息系统等方面的投入明显不足，内控工作难以持续、深入、有效地开展。

2.内部控制意识淡薄，重视程度不够

当前，不少中小企业管理层对内部控制的重要性认识不足，普遍存在重业务发展、轻内控管理的现象。部分企业负责人将内控视为可有可无的“锦上添花”，认为投入内控就是增加成本，与企业效益提升无关。这种认识偏差导致企业在人员配备、制度建设等方面投入严重不足，难以营造“全员参与、共同遵守”的内控文化氛围。基层员工受此影响，也往往将内控视作额外负担，抱着应付了事的态度，导致内控制度主观上抗拒、客观上难以有效执行。

3.内部控制制度针对性不强，可操作性不足

虽然不少中小企业已着手制定内控制度，但在制度设计的科学性与企业匹配度方面还存在不足。一些企业未能充分考虑自身业务特点、发展阶段和资源禀赋等因素，对标大型企业或照搬外部现成模板，导致内控制度脱离企业实际，可操作性不强。还有些企业为追求制度的严谨完备，在业务流程中设置了大量的审批节点和复核环节，过于烦琐的内控流程不仅加重了员工的工作负担，也在一定程度上降低了企业运营效率，引发员工不满情绪。

4.内控信息化水平不高，数据质量有待提升

在大数据时代，信息技术在企业内部控制中的运用日益广泛，已成为提升内控效率、优化风险管控的利器。然而，中小企业在信息化、数字化转型方面明显滞后。受限于资金实力和专业人才匮乏，众多中小企业的内控管理仍主要依赖手工操作，内控数据的收集、传递与分析效率不高，数据真实性、准确性、及时性难以保障。即便引入信息系统，也多局限于单一业务环节，财务、业务、人力资源等部门数据标准不一、业务衔接不畅、数据孤岛问题突出。中小企业普遍缺乏全面整合业财一体化数据的ERP系统，数字化管理水平亟待提升。

5.内控监督机制缺失，问责不力

完善的内控监督体系是保证内控制度有效落地、持续优化的重要基石，但在中小企业中内控监督体系的建设滞后。多数企业未设立独立的内控监督部门，日常的监督检查主要由财务部门兼职，独立性和专业性不足。内控自评流于形式，未建立常态化的评价机制和严格的责任追究制度。聘请第三方中介机构开展内控审计的企业更是凤毛麟角，难以借助外部专业力量及时发现并整改内控缺陷。在重业绩、轻合规的考核导向下，内控监督弱化，执行力难以保证。

6.风险评估滞后，动态管控能力不足

风险评估是内部控制的起点和基础，对于增强企业风险防范意识，指导完善内控制度设计具有重要意义。然而，当前不少中小企业的风险评估工作流于形式。一些企业虽然开展了风险评估，但评估的针对性、全面性有待加强。风险评估多停留在财务领域，对战略、市场、法律等方面的风险考虑不足；评估对象多局限于总部层面，对分支机构、业务部门的风险评估力度不够。例如，企业未能建立起“风险评估—内控设计—执行监督—评估反馈”的良性循环机制。由于风险评估滞后，中小企业难以根据内外部环境变化动态优化内控制度，导致风险应对能力不足。

四、中小企业内部控制建设的优化路径

针对内部控制建设中暴露出的突出问题，中小企业必须立足自身特点和发展需求，坚持问题导向、目标导向，形成一套切合实际、行之有效的内控优化方案，将内控真正嵌入企业经营管理的方方面面。

1.强化管理层内控意识，树立内控优先理念

内控意识是内控建设的灵魂。中小企业管理层要充分认识加强内控是防范化解风险、提升经营管理水平的必然要求。一方面，股东及高管要带头学习内控知识，树立“内控优先”意识，深刻理解内控与企业发展的内在关联，将内控理念纳入企业愿景、文化和发展战略。另一方面，要建立健全内控工作责任制，明确股东、经理层、业务部门在内控中的责任边界和考核要求，形成内控工作责权明晰、齐抓共管、协同推进的良好局面。管理层要从战略高度谋划内控，身体力行，严格遵守内控要求，以实际行动引领带动全员参与内控，在企业上下形成浓厚的内控文化。

2.优化内控制度设计，突出针对性和可操作性

制度建设是内控的根本。中小企业要立足自身业务特点、组织架构和风险状况，科学制定并不断优化内控制度。要坚持从实际出发，聚焦资金管理、采购销售、资产管控、财务报告等关键领域和共性风险点，参考内控规范指引，细化可量化的控制标准，优化简化业务流程，既有效控制风险，又简便易行，避免照搬照抄大企业做法。要根据内外部环境变化及风险状况，动态调整完善内控制度。要注重内控制度的系统性、匹配性和适应性，做到制度流程环环相扣、相互衔接，与业务发展同频共振。要加强内控制度的培训教育和监督检查，提高制度执行力，防止制度流于形式。

3.加强内控人才队伍建设，打造业财融合型人才

人才队伍建设是内控优化的关键。面对内控人才普遍匮乏的困境，中小企业要树立“人才强企”理念，多渠道、多形式加强内控队伍建设。一是科学制定内控人才培养规划，将其纳入企业中长期发展战略和人力资源规划。二是拓宽内控人才选拔渠道，通过社会招聘、校企合作、员工内部选拔等方式，加大内控专业人才引进力度。三是优化内控人才知识结构，通过有针对性的业务技能培训、职业资格认证等，打造一支精通业务、熟悉内控、操作娴熟的高素质内控队伍。四是完善内控人才职业发展路径，畅通纵向晋升通道和横向轮岗交流渠道，建立科学的内控绩效评价和薪酬激励机制，充分调动内控人员的积极性和创造性。

4.加快内控信息化建设，提高风险管控效能

信息技术是内控优化的重要抓手。中小企业要顺应数字化发展大势，科学规划内控信息化建设，分步推进内控信息系统建设。要重点围绕资金管理、采购销售等高风险领域，引进适用于中小企业特点的内控管理信息系统，借助大数据分析、人工智能等新兴技术，实现内外部数据自动采集、实时分析、智能预警，提升风险识别的针对性、精准性和时效性。要将内控活动嵌入业务流程，实现线上线下一体化管控，有效减少人工干预和舞弊风险。要加强内控信息系统的数据质量管理，建立健全系统运行、应急处置等配套制度，为内控信息化、智能化奠定坚实基础。

5.构建全方位内控监督体系，强化执行问责

有效监督是内控建设的保障。中小企业要从实际出发，构建全过程、多层级、常态化的内控监督机制。要明确股东及高管在内控监督中的责任，定期听取内控工作汇报，加强内控工作的统筹谋划和督促指导。要强化经理层对内控的日常监督，及时发现问题，有效整改到位。要设立专职或兼职的内控监督岗位，明确职责权限，客观公正地开展内控检查、评价和审计工作。要完善内控自查、内外部审计结果运用机制，建立健全内控缺陷整改台账，严格责任追究，用好问责利器。要加强内外部监督的协调联动，主动接受行业协会、中介机构等的外部监督，不断提升内控监督的严肃性和有效性。

6.规范风险评估流程，强化动态管控能力

风险评估是内部控制的起点，对于识别经营风险、完善控制措施至关重要。中小企业要建立健全风险评估工作机制，制定科学规范的风险评估流程，明确各环节职责分工。要拓展风险评估广度和深度，将评估对象从总部延伸到分支机构、业务部门，从财务领域拓展到战略、运营、市场、法律等领域，做到风险全覆盖、无死角。要创新风险评估技术方法，引入德尔菲法、层次分析法、故障树分析等先进工具，提高风险评估的科学性。要强化风险评估结果运用，根据风险分布图及时调整内控制度设计，动态优化资源配置，使内控措施与风险状况相匹配。要建立风险评估常态化机制，围绕内外部环境变化持续开展风险评估，增强企业风险应对能力。

五、中小企业内部控制优化的典型案例分析

S公司是一家成立十余年的民营机械制造企业，主要从事工程机械设备的研发、生产和销售。近年来，随着业务规模的快速扩张，公司的内部控制问题日益凸显。一方面，业务流程划分不清晰、职责界定不明确导致管理效率低下，部门间协调困难，常因沟通不畅而导致生产延误、产品质量波动等问题。另一方面，重大投资决策缺乏必要的风险评估和可行性论证，管理层在项目选择上偏好个人喜好，在预算控制上随意性大，盲目扩张导致资金链趋紧，财务风险隐患突出。种种内控缺失，已严重制约了企业的健康发展。

2022年初，S公司管理层决定从优化内控制度入手，推动企业管理变革。公司聘请专业咨询团队，组建内控项目组，从全面梳理业务流程着手，覆盖采购、生产、销售、投资等各个环节，查找风险控制点，明确岗位职责。在采购与付款管理方面，项目组通过现场走访、查阅台账、人员访谈等方式，系统排查业务痛点。他们发现，公司在供应商选择、采购计划、合同审批、验收入库、付款审批等关键环节缺乏明确且可执行的控制标准。采购计划常常突破年度预算，供应商选择流于形式，合同条款把关不严，付款审批更是走过场。这些问题造成公司采购成本居高不下。

针对以上问题，项目组参考行业实践，对采购业务流程进行了优化再造。他们建立了严格的供应商准入标准和评估机制，定期评估淘汰不合格供应商，优选经营合规、质量过硬的供应商纳入“白名单”；明确要求各部门严格按照年度预算制订采购计划，超预算采购须逐级上报、专题论证，杜绝随意采购；引入法务部门对采购合同进行严格评审，从价格、交期、违约责任等方面严格把关，维护公司权益；建立“三级复核、入库单管理”的验收制度，坚决杜绝无单、漏单入库；优化付款审批流程，严格执行“事前审批、事中监控、事后稽核”的全过程管理，从源头防范资金风险。与此同时，S公司还引入精益生产管理，优化生产计划、平衡产能负荷；升级产品质量管控体系，强化过程检验和质量追溯；规范产品交付和售后服务流程，提高客户满意度。通过系统梳理和优化，公司构建起一套覆盖研发、采购、生产、销售、服务等全业务链条的内控制度体系。

为确保内控制度落地见效，S公司成立了内控督导小组，由财务总监牵头，抽调业务骨干参与，每月开展常态化内控检查。他们深入一线开展监督检查，查找业务中的风险漏洞，及时督促整改到位。对屡教不改的部门和个人，公司将其内控责任落实情况纳入绩效考核，做到奖惩分明、警示约束并重。与此同时，公司还加快信息化进程，将内控制度全面嵌入ERP系统。通过上线预算管理、采购管理、存货管理、资金管理等模块，借助系统的自动对账、预警提示等功能，切实提高了内控管理的时效性和精准度。

经过两年多的内控建设，S公司的管理面貌焕然一新。依托严密完善的内控体系，公司有效识别并管控了采购、资金、工程项目等关键领域的风险点，运营质量和经营业绩实现双提升。近两年，公司运营成本持续下降，累计节约采购和管理费用3000余万元；存货周转率提升30%，资产使用效率显著提高。优异的经营业绩，不仅为企业赢得了良好的市场口碑，也为企业持续健康发展奠定了坚实基础。

六、结语

综上所述，中小企业内部控制建设是一项系统工程，需要从顶层设计、制度建设、人才培养、信息化应用、监督问责等方面系统推进、持续优化。中小企业要立足自身特点，强化内控意识，创新机制方法，推动内控与业务、制度、文化的深度融合，将内控嵌入企业经营管理全过程、各环节，不断提升内控建设的规范化、精细化、常态化水平。唯有如此，才能将内部控制打造成支撑中小企业高质量发展的治理利器和核心竞争力，从而助力企业行稳致远、基业长青。

参考文献:

[1]冯璐佳.中小企业内部控制的问题及优化对策[J].中小企业管理与科技,2023(24):149-151.

[2]雷雨,李志凤.中小企业内部控制问题与对策研究[J].投资与创业,2023(22):76-78.

[3]胡俊凯.中小企业内控管理与财务风险防范探索[J].中国集体经济,2023(5):141-144.

文章来源:周艳艳.中小企业内部控制的现状与优化路径[J].商场现代化,2024,(24):112-114.