一、前言

中国在高质量发展的经济政策方针下，进一步提高经济效率，改变传统的采购管理模式，行业竞争内卷化。在日益激烈的市场竞争中，企业要想求发展，就要对现有的采购管理模式进行创新和优化，使之更加适应新型的企业竞争模式。企业间竞争的实质是供应链与供应链的竞争，加强供应链的管理才能预防企业风险、提高企业效率。

二、基于供应链采购管理的相关理论

各个领域的专业人员对供应链管理有着不同的理解，但多是片面的。IT背景的人认为供应链管理是软件；对采购人员来说，供应链管理是采购和供应商管理；对生产管理人员来说，供应链管理是生产管理的延伸；对物流行业来讲，供应链管理是仓储管理、物流运输和车辆调度。这就好像是盲人摸象一般，仅仅看见了供应链管理的一部分。供应链管理是贯穿一个企业的各个环节的，跨越了企业的供、产、销三大块。

供应链管理是为了满足现阶段经济发展、行业发展日益增长的对商品的需求量、需求范围和需求程度。企业的经济活动包括了商流、物流、信息流、资金流。商流、物流是从客户向供应商的流动，是供应链的实物流动。资金流是供应链上的血液。信息流是供应链的神经系统。供应链管理的任务是结合商流、物流、信息流、资金流，把整个供应过程看作一个有机统一的整体来管理，而不是各个部门、各个环节各自为阵，单打独斗。通过供应链把上下游供应商、用户和企业自身联系成一个网络，合作共赢。

供应链采购管理涉及的是产品供应方和需求方的业务关系，产品是基础，定价、定点、定货流程的规范化是关键。采购方需要从众多的产品供应商中筛选出优秀的、可以长期合作的供应商，并不断优化他们之间的关系，从而打造一个优秀的供应商群体。有了稳定的供应商群体，采购方可以通过招投标的方式进行采购。这一过程就是供应链采购管理。有效的供应链采购管理可以打通供应链上的阻滞环节，从而降低管理成本和采购成本，并提高采购产品的质量以及服务质量。

三、H公司采购管理的问题

H公司主要经营电力配网自动化研发、销售、施工、调试、运维服务等业务。近年来，随着行业的要求提高，要求更高的质量和更短的交货期。H公司的一些问题也渐渐凸显出来。H公司的产品成本60%来自供应商，如何降低成本，如何使成本增值最大化，是H公司亟待解决的问题。总体来说，H公司在采购管理中主要存在以下几个方面的问题。

问题1：采购预测的不准确性。随着行业内工程规模化，交货期一般比较紧急。客户的信息没有完全清楚地传达到设计采购部门的时候就要进行备物料。公司的一般做法是根据以往订单经验，每个季度的订货计划对常备物料都会和自己上游的供应商有一个常备的采购量。而对于系统类的外购就寄希望于公司上游的供应商能够备好预留量的货。而客户信息的变更就会产生库存。有的不常用的物料由于长期没有项目可以使用，又不可以退给厂家，就会导致长期的库存。

其中凸显的问题之一是，公司会根据以往的订单从上游供应商那里订货，因为近年来对新能源的运用越来越广，风电项目、太阳能项目、海上风电项目的兴起，使得这部分的物料订货量激增。由于预测得不准确，又顾忌交期不准，从销售端、下游供应商来的消息层层叠加，订货量往往比最后实际需求的要高。

问题2：公司没有做好供应商的分类，弱化了长期供应商、多频次供应商和临时供应商的处理，忽视了提高供应商的效率问题，对供应商的及时响应度，处理问题的售后方案考核没有精细化。

问题3：供应商管理过程缺乏效率。由于缺乏供应链管理概念，造成库存积压和大量长期库存。

四、供应链的优势

1. 避免短视

与传统的采购管理模式比较，现在的企业在合作大项目和从事营销活动的时候已经不能够只重视单一合作与短期合作，而是一个长期的双方互通、合作共赢的交流关系。企业如果不断更换合作伙伴，会在本就激烈的竞争中丧失第一时间的机会，增加企业的成本。如果在主要核心业务没有几个可信赖的、可靠的合作伙伴，就会拖慢整个企业的生产进度。而供应链可以把上下游的供应商结合起来，共享信息，有利于企业的发展。

H公司的问题1产生就在于信息流的问题，上下游信息不共享，沟通不顺畅。信息不仅仅存在于外部的供应链上，也存在于公司内部各部门之间的供应链上。对按时的概念各个部门各有说辞。计划部门的按时以客户的需求日期为准。而客户的需求日期比供应商的交期要短很多。采购部门的按时是供应商的交期。那么计划、采购和供应商之间就应该有信息沟通，之间达成一个共同的承诺日期才是按时。这个承诺的信息通过ERP等电子信息的媒介，使在这个经济活动中的供应链上的上下游信息共享并实时地参与进来，系统帮企业规定了经济活动中的基础部分，人工可以把流程中的工作做到精细化。整个供应链就可以良性循环和发展。

2. 避免牛鞭效应

处于供应链上的各级供应商同时又是销售商，它们之间的供求信息通过链条逐级传导。比如某公司作为供应商接收相邻下级销售商的需求信息，同时它又作为销售商向相邻的上级供货商反馈它从下级销售商接收到的需求信息。为了保证供应量，各级供应商在进行订货决策时都会对需求信息进行放大，如果需求信息是不真实的，经过逐级放大，源头供应商所获得的需求信息与实际需求量之间的偏差将是巨大的。如果用图形来显示这种放大效果，就像是一种甩起来的牛鞭，所以这一现象被称为“牛鞭效应”。

造成“牛鞭效应”的原因是多方面的，通过以上的分析不难看出，其首要原因便是预测的不准确性。“牛鞭效应”的本质是对需求信息的不断放大。为了在未来一段时间内能够满足供应链下游的订单需求，供应链上游在投放订单的时候会自觉或不自觉地放大需求量。当然单从供应链上相邻的两个节点之间来看，这种放大效应似乎是可控的，甚至是必要的。但是，通过逐级放大，这种由预测的不准确性所产生的误差便给实际生产带来了巨大的误导。

“牛鞭效应”的另一大原因是批量订货。我们都知道市场上存在规模经济效应，大批量的订单，其货物的单位价格以及运输成本一般会比小批量的订单要低。所以需求方在下订单的时候往往不只是追求满足当下的需求，而是要把未来一段时间内的需求也累积进来，从而达到规模经济效应，以此降低采购成本。但是在累积未来一段时间内的需求量的时候，预测误差也同样会被累积进来，这种误差通过逐级传导，误差的放大效应将更加明显。

“订货提前期”也是造成“牛鞭效应”的原因。因为货物的生产、运输都需要一定的时间，所以从订单发出到货物到达这段时间（称作“订货提前期”）需要保持安全库存，所以供应链下游在提交订单的时候也会考虑下一个周期的安全库存，从而导致需求发生了变化。如果只是政策的变化导致需求量增加，如果供应链上下游成员之间缺乏信息的共享，那么供应链上游就会把需求量的增加简单地理解为是市场的原因导致销量变大了。但是政策总要回落，产品的需求量还是要回到市场主导上来，产品必然会从一段时间的高需求上降落下来，供应链上游在不知情的情况下盲目扩大订单，从而带来不良后果。

供应链的结构对“牛鞭效应”的产生也有很大的影响。因为“牛鞭效应”是逐级传递的，需求信息的失真在供应链上的每一个节点都会进行放大，也就是说供应链的结构越长，供应链上的节点就越多，信息失真的放大效果就越明显。

“牛鞭效应”所带来的不良影响是巨大的。首先，需求误差误导了上游供应商的订单和生产，导致供应链成员之间失去信任，关系逐渐恶化；其次，牛鞭效应使得生产计划变化加剧，生产计划波动较大，对交货的稳定性起到了负面的作用；最后，牛鞭效应会导致库存成本增加。由于需求的变动性较大，供应链上下游不得不延长订货提前期，并维持更高的库存水平，库存成本也随之增加。

通过对“牛鞭效应”产生原因的分析，可以针对性地找到解决途径。

首先，通过供应链管理实现供应链上下游之间的信息共享，提高需求预测的准确性。供应链上的各个节点都要确认最终用户的需求，确保供应链上各个节点的物料需求得到的信息是相同的，包括数量和交期，这样差异就会变小。需求方的信息如果被上游供应商共享，就可以准确地安排生产计划。

其次，减少累积式大批量的送货方式，改用多频次小批量的方式。单次送货以当下的需求为准，避免需求误差的累积。

再次，缩短供应链结构，减少供应链上供应商的数量，取消不必要的供应商层级，打造更加简洁高效的供应链结构。除了缩短供应链结构，还应该取消不必要的交易环节。不必要的交易环节，不仅造成信息失真，对时间成本、物流成本来说也是一种浪费。

当然，“牛鞭效应”不是完全可以避免的，我们要做的是尽量弱化“牛鞭效应”带来的影响，联合库存管理、供应商管理库存、多级库存管理等库存管理策略被证明是有效的管理方式，并被越来越多的企业应用。

3. 避免小作坊模式，建立新型的合作关系

一般来说，无论是从生产的角度来说，还是从采购的角度来说，单个订单的规模越大，即单个订单中物料的数量越多，成本也就越低。因此，减少订单的个数，增加每笔订单的规模，是节约成本的一个途径。供应链从本质上来说就是为了减少成本，增加利润，供应链作为一种网链结构，它的成本优势可以在闭环管理中充分体现出来，它可以充分整合供应链上下游的需求信息，完成规模化生产，从而避免小批量、小作坊的生产模式。

在供应链管理制度下，供应链上的每个厂商都不是孤立的个体，而是一个供应链上的结合整体；它不是小作坊式的点对点的业务活动，供应链上的每一个节点都会对上下游的其他节点产生重要的影响。在供应链管理制度下，小作坊式的单纯提供产品和服务的合作模式已经显得日益落后，处在供应链上的厂商需要建立新型的更加亲密的合作关系，供应链的信息共享功能以及整合能力可以保证这种新型合作关系的建立。由于是一个整体，他们需要共同的合作制度、合作体系、评价机制以及考核标准。在相互合作的过程中，处于供应链下游的采购方可以帮助供应商实现商业转型，从而达到互惠互利，共同发展，不断提高供应链上各个厂商的依赖程度，使供应链在良性的轨道上不断优化、持续高效。

基于供应链的新型厂商关系除了体现在产品的供求合作上，也可以体现在产品的加工合作上。在产品的生产过程中，非核心技术的单工序委外加工是普遍存在的，也就是说，即便是在供应链模式下，也并非所有的活动都是处于供应链之内的，这些供应链之外的加工活动是供应链所不能掌握和控制的，这对供应链的高效运转无疑是一种损坏。所以，供应链下游采购商可以与上游供应商在生产合作上建立一种新型的合作关系，由供应商投资相关设备，对所需产品进行延伸加工，供应商的生产活动便由原来的点状的单工序进化为线段状的半成品加工模式，如此，可以明显地减少链外的干扰因素，使供应链更加简洁、有效。从供应商的角度来看，降低了生产成本，增加了生产利润。从采购方来说，则精简了采购模式，降低了采购成本。并且，供需双方的质量推诿问题也可以在这种新的合作加工模式下得到改善。

4. 供应链中的同步原理

供应链充分发挥自身的成本优势，实现各个企业之间的密切合作，只有在生产的同步化基础上才能实现。

H公司在库存管理方面存在的问题,主要是没有与供应商建立战略合作关系、安全库存设置过高。在供应链库存管理视角下，多级库存管理、供应链协同式管理、供应商管理库存等模式可以对库存管理实现优化。首先，供应链的信息沟通系统可以实现供求信息的共享；其次，作为一个整体，供应链上的供需双方可以共同预测补货点，共同参与制定库存计划，从而达到信息流、资金流与物流的三流合一，实现资源的优化配置。在这一过程中，信息化建设是关键。信息化建设可以实现以下目标：第一，企业在实施存货管理信息化的过程中，可以与内控管理结合起来，设置必要的内部控制点，达到控制和效率的同步提升，构建完整、科学的存货管理体制，加强存货管理。第二，通过实施信息化，企业可以实现对存货的动态管理，对采购、仓储、销售、运输等各个环节进行实时监控，同时可以实现存货信息的对称、共享，形成存货的信息中心、共享中心。第三，通过实施信息化，可以规范企业日常的基础性管理工作。

5. 供应链快速响应的优势

随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，客户对交货时间的要求也越来越高。市场是动态的，面对各种不确定因素，企业必须要具备快速的反应能力、强大的产品研发能力和快速组织能力。供应链的信息共享功能和良好的上下沟通能力可以保证企业快速响应能力的顺利实施。

6. 利于制订完善的整体规划

在供应链管理制度下，可以对常用物资实行预投，以应对合同需求量高峰，变分散供应为集中供应。对常用系统进行优化，建立框架采购以降低差异化库存。企业对于存货的管控不仅仅停留在财务层面的期末实物盘点，在记录盘点盈亏情况上，要对账实不符部分进行事后调查分析。存货积压不仅造成仓储成本增高，还占用了大量资金，影响企业的资金周转效率。废品、残次品价值低下，要对其加强管理，及时处理。完善库存预警机制，不能仅凭经验来确定。

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文章来源：赵红,黄飙.基于供应链的H公司采购管理优化[J].河北企业,2021(11):94-96.