企业应当要积极地探索适合自身长远发展的管理模式，因为当前市场竞争激烈，市场环境越发复杂，企业传统的管理观念和制度体系已经不适应多变的经济背景。企业需要站在生命周期理论的角度来看待自身在不同生命周期和阶段的管理重点，切实有效地改变我国企业普遍存在着的管理观念和模式滞后的问题。大部分企业在初期建立起管理制度后，后期基本上不会进行大幅度调整，不同阶段管理重点的倾向不明显，导致企业的管理制度执行效果有限，并未对企业发展起到有力的支持作用。企业的管理制度不应当是一成不变的，而是需要根据企业经营管理阶段的变化和管理特征的变化来灵活调整。因此，在不同的生命周期阶段，企业需要设计和执行不同的管理模式，以应对复杂的经营管理外部环境和内部控制需求，促进企业的高质量发展。

一、企业的生命周期的四个阶段

1.第一个阶段——创业期

企业生命周期的第一个阶段是创业期，在创业期，企业的治理结构和管理制度还不够规范，表现为以下几点特征：

第一，员工数量较少，企业员工间存在一定亲疏关系。企业创立期，企业的规模较小，员工数量较少，企业创业者和员工之间存在着密切的联系，大多为熟人或者轻友关系[1]。

第二，创业期企业的资金相对较为紧张，各经营管理环节都需要大量的现金流做支撑，并且企业初期的产品回报率较低，资金运营风险较高。

第三，企业初创期经营管理经验不足，制度体系不健全，过度依赖企业创业者的个人决策，企业经营管理经验不足。

第四，创业期企业的员工间关系较为密切，企业团队具有较强的合作意识，交流方式更直接，沟通效率更高，但容易出现决策失误。

第五，企业初创期的市场开拓能力和资本扩张能力有限，企业市场形象还没有完全树立起来，品牌影响力较低，产品的销售渠道有限，难以快速有效地打开市场。

2.第二个阶段——成长期

企业生命周期的第二阶段是成长期，表现为较快的发展速度和较快扩大的业务规模[2]。在此阶段，企业的产品销路迅速打开，企业产品市场占有率迅速提高，现金流支持力增强，企业的发展速度明显加快，并且呈现出蓬勃的生命力。在成长期，企业虽然积累了一定的经营管理经验，但是仍然缺乏创新意识和创造能力，学习能力跟不上，难以匹配上企业的发展速度。在此阶段，企业的管理表现为以下几点特征：第一，企业员工数量增多，并且员工来源更加广泛，有更多专业的员工进入企业，提高了企业的人力资源管理规模，企业人力资源关系也日渐复杂。第二，企业的投资经营活动增多，但是由于企业的投资经验不够丰富，容易陷入投资风险。第三，企业货币资金管理能力增强，对于资金配置效率的要求显著提高。

3.第三个阶段——成熟期

企业生命周期的第三个阶段是成熟期，在此阶段，企业的经营管理和发展进入平稳期，稳定性有效增强，各种经营管理风险有效降低，企业的经营绩效持续增加，企业营业收入和利润增长率趋于稳定。企业的市场产品份额增加幅度降低，储存较多的剩余资金，品牌形象树立起来，在行业内逐渐拥有良好的口碑和商业信誉，企业在成熟期表现为以下几点特征：第一，企业产权结构发生变化，分散式的产权结构建立起来，企业高层管理人员和技术人员持有公司的股份。第二，企业的营业收入和利润增长率已经度过高速增长期，进入了较为稳定的阶段，发展速度变得越发缓慢。第三，企业管理重点偏向于品牌维护和打开知名度，品牌管理意识增加。

4.第四个阶段——衰退期

进入衰退期之后，企业的发展进入停滞甚至后退状态，企业的营业收入和利润迅速下降，人力资源结构冗余，员工工作效率显著下降，企业管理表现为以下几点特征：第一，企业人力资源管理难度增加，企业员工数量增加但是员工积极性减弱，企业人力资源管理难度增加，人员流失情况严重[3]。第二，企业高层管理人员之间相互竞争，争夺权利，企业内耗严重，管理制度的约束和规范作用被极大地削弱，企业规章制度难以发挥其应有作用。第三，企业经营业绩下降，营业收入、净利润、货币资产显著下降，企业容易陷入债务危机、支付风险。

二、企业生命周期视角下企业管理存在的问题

1.对企业生命周期缺乏认识

部分企业没有能够树立起正确的生命周期管理意识，对企业生命周期没有准确的认识，在设计管理制度，组织开展管理工作时，没有按照生命周期来动态地开展管理工作[4]。企业没有根据生命周期的四个阶段来设计管理制度，在创业期、成长期、成熟期和衰退期，企业没有能够针对企业不同生命周期阶段的特征来开展组织管理活动，企业的管理能力较低，管理人员对管理体制和管理模式的掌握与应用水平较低，影响着企业各个生命周期阶段的管理效率和管理质量。

2.企业管理模式不合适

企业管理模式不适合主要表现为部分企业在选择管理制度和管理模式时没有充分分析企业在不同阶段的管理特征，在选择管理制度时更多是参照大企业的管理模式，在组织开展管理工作时存在着一定的盲目性，认为其他大企业成功的管理模式和管理经验可能也适用于自身，照搬照抄其他企业的管理模式，导致企业没有能够充分分析自身的业务状况、内部组织结构、内控体系和企业文化。因此，执行不合适的企业管理制度不仅没有提升企业的管理效率水平，还可能会起到反作用，导致企业的经营管理绩效受到负面影响。

3.管理形式大于实质内容

当前大部分企业都普遍存在着管理形式大于实质内容的问题，企业组织开展内涵式管理工作。因为中小企业的管理制度和管理模式大多都是借鉴其他企业的成功管理模式和管理经验而建立起来的，大企业自身能够在践行管理工作的过程中形成一套适合企业自身的、高效的管理规则体系和管理经验，但是中小企业则难以形成与之匹配的管理规则[5]。另外，由于现代企业的委托代理关系，企业管理人员负责内部管理工作，但是最终的管理主导权和控制权还是在企业掌权人手中；管理人员能够提出一些专业的建议，但最终是否能够被采纳是不确定的，这导致企业管理决策机制形同虚设。

4.管理体制创新不足

企业管理体制创新力度，部分企业过早追求制度创新反而影响其经营管理根基的稳定性，部分企业制度创新效力较低，创新效果不佳，并没有真正地对企业管理制度进行有效创新。企业经营管理的压力较大，需要付出较多的时间和精力，部分货币资金力量不够雄厚的企业难以支撑创新活动。部分企业没有严格按照内部控制机制组织开展管理工作，内部管理工作可能会出现混乱[6]。

三、案例分析——以五味和公司为例

1.五味和公司介绍

浙江五味和食品有限公司（本文简称为五味和公司），近年来开拓新零售模式，获得了巨大成功。五味和公司主营产品为副食产品，内销起家，而后销售市场逐渐拓展到海外，成为了规模相对较大的副食产品零售商，有较为健全的线上销售网络和线下五味和便利店。当前的五味和公司具有较为稳定的盈利能力，且可持续经营能力较强，并且目前已经进入较为稳定的经营周期，营业收入增长率较高，处于企业生命周期中的成熟期，产品价格较为稳定，产品种类较为齐全，管理体制较为成熟，产品市场趋于稳定。

2.企业生命周期各阶段的管理制度

(1）创业期：家族式管理制度

五味和公司在2008年成立，创业初期，五味和公司规模较小，产量和销售量一般，没有独立的办公场所。创业者提出经营新零售模式，此阶段以线下销售为主要营收来源，逐步探索线上新零售方式。五味和公司的创始人学习积累电子商务平台的运营和电子商务企业的经营经验，对线上网络营销和线上交易具有一定的经验，并且拥有一定的供应商资源和客户资源，因此迅速上手，带领五味和公司步入正轨，并且采取家族式管理制度，实行集权制度，将决策权、执行和监督权力尽可能地集中到更少的管理者手中，基本上都集中于创始人身上，由其高效地直接组织开展各项日常经营管理活动，减少信息的中间传递，提高管理信息传递效率和管理质量。在经营战略方面，五味和公司创始人同样采取集中化战略，在副食产品零售领域深耕，以形成行业优势，将有限的资金资源优势集中应用于一个领域，使得五味和公司确立了重点聚焦于副食产品新零售领域的经营战略。

(2）成长期：标准化管理制度

随着五味和公司经营规模和业务规模的扩大，五味和公司也进入到了企业生命周期中的成长期。但是随着五味和公司经营规模的扩大和管理层次的增加，传统的家族式管理制度已经不适应这个阶段的经营发展需求。因此，五味和公司当机立断，改变创业期的集权式管理模式，顺应五味和公司组织发展的实际情况，来推动管理体制的标准化建设，旨在构建垂直式的管理体系，聘请专业的职业经理人来负责企业经营管理工作。五味和公司将创业期的直线型组织结构转变为直线职能型组织结构，在保证相对较为简洁的管理架构基础上，顺应多个管理层次的管理现状，有效地解决了成长期企业不断曝光出来的管理问题，协调和平衡企业组织管理结构和业务规模之间的关系，制定更严格和完善的规章制度来约束各项管理活动，健全现代化管理制度体系。

(3）成熟期：企业文化导向的管理制度

经历成长期后，五味和公司进入成熟期，当前五味和公司也仍然处于生命周期中的成长期，其经营状况和财务绩效表现出较为稳定的状态，管理制度趋于成熟和完善。基于此，企业应当要挖掘企业的文化资源，将文化要素作为企业管理的重要资源，通过企业文化建设和独特工作氛围的营造来增强企业员工凝聚力。五味和公司在进入成熟期后便开始考虑独特的企业工作文化建设，当前基本上已经建立形成“以人为本、客户优先”的企业文化和价值观，突出了企业绩效为导向的工作氛围。其中，以人为本彰显了现代化管理制度的本质，将对组织的管理转变为对人的管理，提高管理工作的精确性。而客户优先的价值观则体现了企业对业绩的重视程度以及较高的服务意识。在此企业文化和价值观下，五味和公司极大地团结了员工，并且树立了更高层次的价值目标，促进企业管理制度的优化，有效提升了五味和公司的管理效果。

(4）衰退期：创新为导向的管理制度

五味和公司还没有进入衰退期，从其经营状况和财务绩效来看，在五味和公司不遭受重大财务危机和其他风险损失并保持稳定可持续经营的基础上，进入衰退期至少还有5年～7年时间。而对于衰退期，五味和公司也提前做了预设，确立了衰退期企业的管理重点和关键，当前已经开始为了衰退期的稳定经营和发展做准备工作，正在逐步建立以创新为导向的管理制度，强调“创新”的作用，特别是制度创新的作用，以此来有效地革新五味和公司的管理制度，使其能够顺应营业收入降低、利润降低、总资产报酬率下降的经营状况，积极地创新管理制度，调整产生管理模式，通过行之有效的管理手段来激发五味和公司的生产经营活力。例如，五味和公司可以创新人力资源管理制度，进一步发挥人力资本和知识资本在企业可持续发展中的作用，通过人才激励管理来激发人才创新创造力，推动五味和公司技术和产品创新，引发连锁反应，有效地延长五味和公司寿命，实现五味和公司的可持续经营和发展。

3.企业管理绩效

五味和公司经过数十年的发展，已经在副食产品新零售市场占有一定的市场份额。而五味和公司动态化的管理模式和灵活调整的管理制度为其提供了良好的内部控制环境，为五味和公司的发展奠定了坚实的基础。五味和公司管理制度的执行效果和绩效主要表现为以下几个方面。

(1）经营业绩稳步提升

从2008年五味和公司创立至今，五味和公司始终坚持效益第一、创新优先的发展理念，在不同的生命周期阶段，五味和公司将效益第一，创新优先的发展理念和制造思想作为连接和贯穿企业整个生命周期的线索，以市场为导向加强精细化管理，构建起了高质量的经营管理体系，一直保持较高的营业收入和净利润，利润增长率长期保持在较为稳定的水平。

(2）企业治理体系的现代化转型

在创业期、成长期、成熟期和衰退期，五味和公司保持着科学的管理观念，全面梳理业务流程，针对化地调整管理制度，在不同的生命周期阶段查缺补漏，不断地完善管理制度，调整管理重点项目，有效地提升了企业自身的管理风险防控能力，构建起了现代化的治理体系。

(3）企业的绿色化转型升级

五味和公司通过分阶段的针对化管理，建立起动态化的管理制度体系，获得了良好的经济效益，有更多余力来履行社会责任。五味和公司致力于绿色化转型升级，贯彻落实绿色管理观念，简化快递包装，提倡包装材料回收再利用，有效地实现了企业的绿色化转型升级。

(4）企业创新体系的成功构建

五味和公司在创业期追求家族式管理模式，成长期追求标准化管理体制，成熟期强调企业文化的管理作用，衰退期进一步强化创新作用，树立起了动态化和灵活的管理意识，并且形成了努力追求成功的价值观，积极实干的企业文化，不断地丰富了五味和公司的管理内涵。在进入成熟期后，五味和公司大力推动人员、技术、产品、营销模式、售后服务模式创新，线上“一对一”的售后服务体系极大地增强企业的服务质量。

四、基于企业生命周期理论的企业管理制度设计

1.创业期——选择家族式企业管理模式

企业在创业期，应当要选择家族式企业管理模式，充分发挥企业家的聪明才智和决策能力，将经营管理和决策权集中在企业创始人这一大家长手中，并且发挥其他管理人员和员工的家庭成员作用[7]。企业“大家长”应当不断学习，丰富专业知识，加强学习，从而有效地积累各种管理经验，提升管理的专业水平，并且通过专业学习来掌握较强的市场洞察力，引导企业发展方向。另外，企业创始人还需要强化自身的领袖形象，用个人魅力来影响企业员工，增强企业凝聚力。其次，企业在初创期还需要实施直线职能式的管理模式，以企业创始人为中心向下辐射，将管理层和决策层的管理信息直接传递给一线员工，从而有效地提高企业的信息沟通和交流效率。而后，企业还应当主动学习借鉴企业成功的管理经验，少走弯路，降低企业在创业期所面临的各种经营管理风险。

2.成长期——强化企业管理制度的标准化建设

在企业进入成长期后，为了提升管理质量，应当要强化企业管理制度的标准化建设，建立起规章制度完善严格、管理机制完善的标准化管理体系。首先，企业需要加强人力资源管理，建立起现代化和标准化的人力资源管理模式，坚持以人为本，先处理企业的人力资源和知识资本，为企业后续持续经营和高质量发展储备充足的人才[8]。因此，企业需要完善人才引进和激励机制，通过建立起标准化的人才素质评价体系和绩效考核体系来引入高质量人才，改变企业创业初期任人唯亲的局面。其次，企业还需要增强风险意识，树立起标准化的风险预警和防范管理意识，面对企业经营管理过程中可能遇到的市场风险、投资风险、融资风险等展开标准化管控。另外，企业还需要制定完善的企业规章制度，设计和制定员工行为手册、职业素养、各部门业务流程等，要求企业各部门员工严格按照规范化和制度化的行为准则和规章制度来完成工作，以降低企业成长期面临的各项管理风险。

3.成熟期——重视企业文化的管理

企业进入成熟期后，发展速度已经从峰值逐渐下降，回归到平稳的速度，企业的资源整合和集中度较高，品牌形象和商业信誉较为良好。此时，企业已经建立起了标准化的管理制度，更为重要的工作任务是发挥企业文化在团结员工、提升企业凝聚力方面的作用。因此，企业需要强化文化建设，用独特的企业文化来影响员工，影响员工的工作行为和整体的管理绩效[9]。首先，企业应当要根据自身的经营管理特征和发展历程总结和凝练出独特的企业价值观，例如对于初创期较为困难的企业，则可以提出“克服困难、迎难而上”等标语，并且将其融入企业的日常经营管理活动，将其塑造为企业的核心工作价值观。其次，企业还需要加强企业文化宣传，使得企业员工和客户都能够受到企业文化影响，真正发挥企业文化的人心凝聚作用，推动企业管理的内涵式发展，提升管理质量。

4.衰退期——构建以创新为主的管理体系

在进入衰退期后，企业时常表现出无力回天的状态，难以激发企业经营活动，增长营业收入和利润，这是因为企业的创新力度较弱，创新成果转化率较低，从而没有挖掘企业衰退期的经营发展活力和潜力。因此，企业在进入衰退期后，应当要构建起以创新为主的管理体系，针对企业内部活力和员工积极性降低的问题，切实有效地推动创新，包括技术创新、产品创新和制度创新等。企业应当大力推动管理制度创新，根据衰退期企业经营管理的特征，将管理重点放在激发企业员工的工作积极性和经营活力上，大力推动企业变革，改变衰退期企业的经营发展格局，帮助企业获得新生[10]。企业应当要大力奖励创新，对拥有技术创新、产品创新或者是管理制度创新的员工发放相应的奖励，以充分地激发企业的创新积极性。

五、结语

综上所述，根据企业生命周期理论可以将企业的经营管理阶段分为四个时期，分别是企业的创业期、成长期、成熟期和衰退期。在企业不同的生命周期阶段，企业生产经营和投资管理活动所展现的特征各不相同，企业管理的重点和关键项目、内容也各不相同，企业管理的指导理念和具体的管理制度存在显著差异。基于此，企业经营管理者需要准确掌握不同生命周期阶段，企业经营管理的特征，要分别采取适合的管理制度，建立相适应的管理模式，从而有效地提升管理效率，促进管理资源要素的高效配置。在企业创业期，企业规模较小，企业员工较少，更适合家族式企业管理模式，能够保证较高的沟通交流效率，提高企业的凝聚力，加速企业的发展。在企业进入成长期后，应当开展标准化建设，构建起标准化的现代化管理体系，以适应快速扩张的企业业务经营规模。在成熟期则需要重视企业文化的管理，用独特的企业文化来凝聚人心，提升企业员工忠诚度，树立独特和良好的企业形象。在衰退期，企业应当大力推动管理制度创新，构建以创新为主的管理体系，强调创新意识，以激发企业经营管理的活力，促进企业长远发展。

参考文献：

[1]何秦企业生命周期视角下母子公司管理分权与企业价值研究[D]上海:华东师范大学,2020.

[2]戴康盛企业生命周期视角下A企业全面预算管理体系研究[D]乌鲁木济:新疆农业大学, 2022 .

[3]庄晓滨基于企业生命周期理论的Z公司综合绩效评价体系研究[D].南京:南京理工大学, 2020.

[4]沈小雨.企业生命周期理论视角下HY公司投资战略研究[D]重庆:重庆理工大学, 2020.

[5]陈博强企业生命周期理论视角下西部上市中小企业发展战略研究[D]兰州:西北民族大学, 2019.

[6]丁科维基于企业生命周期理论的JM公司财务战略研究[D].长春:长春理工大学, 2021.

[7]刘北松基于企业生命周期理论的JM互联网金融公司发展策略研究[D].南宁:广西大学,2022.

[8]石昆制度复杂性下的认证多元性､企业生命周期与创新效率研究[D].天津:天津大学, 2020.

[9]刘思纯企业生命周期视角下企业ESG表现对企业价值的影响[D].上海:上海海洋大学, 2022.

[10]李梓晴基于企业生命周期视角的格力电器融资策略及优化研究[D].南昌:华东交通大学, 2022.

文章来源：赵丹.基于企业生命周期理论的企业管理制度研究[J].全国流通经济,2023,(14):61-64.