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国有企业职能部门绩效管理及考核结果应用策略

2025-06-29 73 上传者：管理员

摘要：职能部门在企业中承担着制定策略、配置资源、运营管理等多方面的重要职责。对于推动国家经济发展的重要力量——国有企业而言，实施完善的绩效管理体系，不仅有助于提高员工的工作效率和协同效应，还能确保员工的努力方向与企业的战略目标保持一致，从而提升整个组织的运行效率与市场竞争力；同时，还能够帮助企业发现潜在的优秀人才，并提升员工的整体满意度与积极性。然而，目前很多国有企业还存在绩效管理方法不科学的问题，同时，对于绩效考核结果也存在应用不足的情况。基于此，文章首先总结了国有企业职能部门构建组织绩效管理体系的原则；其次论述了国有企业职能部门实施组织绩效管理的工具和方法；最后提出了国有企业职能部门绩效考核结果的应用策略，以期为国有企业提供有价值的参考。

关键词：
创新能力
国有企业
组织绩效
绩效考核
职能部门
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1、引言

在当今全球市场竞争日益激烈的背景下,国有企业作为推动国家经济发展的重要力量,其提升管理效率和创新能力至关重要｡国有企业通过对职能部门进行组织绩效管理和绩效考核,能够明确每个部门和员工的工作目标和表现标准｡这不仅能够帮助企业提高工作效率,发现优秀的专业人才,还能充分调动员工积极性,从而提升整个组织的运行效率与市场竞争力｡因此,国有企业应对职能部门的组织绩效管理引起足够的重视,通过科学的方法构建系统的组织绩效管理体系,同时还要加强绩效考核结果的应用｡

2、国有企业职能部门构建组织绩效管理体系的原则

绩效管理,是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划制定､绩效辅导沟通､绩效考核评价､绩效结果应用､绩效目标提升的持续循环过程｡绩效管理的目的是持续提升个人､部门和组织的绩效[1]｡国有企业通常规模较大,涉及的业务广泛,有效的绩效管理可以帮助企业明确各职能部门的角色和责任,优化工作流程,减少重复性的或者交叉性的工作内容｡企业通过设定清晰的工作目标以及相应的评估标准,员工能够更专注于自己的工作职责;同时,定期的绩效反馈也促进了跨部门之间的沟通与合作,增强了整个组织的协同效率[2]｡国有企业职能部门在构建组织绩效管理时,需要遵循明确性､可衡量性､可实现性､相关性和有时限性五个关键性原则｡

第一,明确性｡绩效标准必须清晰､具体,让每个员工都能准确理解自己需要达到的目标[3]｡只有明确的目标才能为员工提供明确的方向感,避免模糊不清的任务带来的困惑｡例如,将模糊的“提高生产效率”目标转换为“将生产线效率在下季度提升10%”的清晰目标,为广大员工提供更加明确的引导｡

第二,可衡量性｡标准应该通过具体的数据或指标来评估,以确保绩效评估的客观性和准确性｡可衡量性使得绩效管理不再依赖主观判断,而是通过量化的数据进行评估｡例如,“增加客户满意度”是一个目标,而“将客户满意度评分从4.0提升到4.5”则是可衡量的目标｡

第三,可实现性[4]｡目标设定应合理,既具有挑战性但又在员工的能力和资源范围内｡设定过高的目标会让员工感到难以实现,产生挫败感;而过低的目标则无法激发员工的潜力｡可实现性要求管理者了解员工的实际能力以及企业现有资源的具体情况,设定合理的绩效标准｡

第四,相关性[5]｡绩效标准必须与企业的整体战略目标以及部门职责紧密相关,这样每个部门和每名员工的具体工作都能直接的或间接的推动企业逐步实现其战略目标｡

第五,有时限性｡绩效标准应设定明确的时间期限,没有时间限制的目标容易导致拖延和缺乏紧迫感｡有时限性能帮助员工明确任务的紧迫性,按时完成工作｡

3、国有企业职能部门实施组织绩效管理的工具和方法

国有企业职能部门在构建组织绩效管理时,需要使用一系列工具来科学､全面地评估员工的绩效｡以下是目前较为常用的绩效管理工具｡

3.1关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPIs)

关键绩效指标是衡量员工在特定时期内是否达到预定目标的量化指标｡这些指标通常与企业的战略目标和经营成果紧密相关,能够提供客观的方式来评估绩效表现｡

在制定关键绩效指标的过程中,首先,企业高层管理团队需要明确企业的总体战略目标,并将这些目标细化为各个职能部门的关键性任务｡其次,根据每个部门的关键性任务,制定具体的KPIs｡每个KPI应该是可量化､可衡量的,并与每个部门的管理目标直接相关｡例如,财务部门会计岗的KPI指标如图1所示｡设定KPIs之后,再设定具体的衡量标准和目标值,这些目标值应该既具有挑战性,又是可实现的｡例如,成本控制率的目标值可以设定为降低10%,客户满意度评分的目标值可以设定为提升至90%｡最后,企业定期收集和分析相关数据,并基于数据分析结果进行绩效评估｡

3.2平衡计分卡(BalancedScorecard)

平衡计分卡是通过四个维度(财务､客户､内部业务流程､学习与成长)来全面评估企业的绩效｡这种方法不仅关注财务指标,还考虑客户满意度､内部流程效率以及组织的创新能力和学习能力,从而提供一个平衡的视角来审视企业的整体表现｡

在具体实施的过程中,首先,高层管理团队要明确企业的长期战略愿景和目标,将这些战略目标分解为具体的业务目标｡将业务目标分解到平衡计分卡的四个维度,即财务､客户､内部业务流程､学习与成长｡例如,财务维度的目标是增加收入,客户维度的目标是提高客户满意度,内部业务流程维度的目标是提升生产效率,学习与成长维度的目标是提升员工技能｡其次,再为每个维度设定具体的绩效指标｡例如,财务维度的指标可以包括净利润率､投资回报率等;客户维度的指标可以包括客户保留率､客户投诉率等;内部业务流程维度的指标可以包括生产周期时间､错误率等;学习与成长维度的指标可以包括员工培训完成率､员工满意度等｡并根据设定的绩效指标,制定详细的行动计划,明确各项任务的执行步骤､负责人和时间表｡最后,定期收集各维度的绩效数据,使用数据分析工具进行分析,评估各项指标的实现情况｡

3.3360度评估法(360-DegreeFeedback)

360度评估法是通过收集员工的上级､同级､下属､客户等多个来源的反馈,全面评估员工的工作表现､能力和行为｡这种方法的目的是为员工提供一个全方位的视角,使其能够更清晰地了解自己的优点和需要改进的地方｡

首先,企业需要明确360度评估的具体目标,例如提升员工的管理能力､改善团队协作､识别培训需求等,使评估过程更有针对性和有效性｡其次,根据评估目标,设计全面的评估问卷,其中可以包括工作表现､沟通能力､领导能力､团队合作等多个方面｡问卷应包含定量和定性的问题,这样才能全面评估员工的表现｡再次,确定需要接受评估的员工(通常是管理层或关键岗位的员工),以及参与评估的对象,这些对象通常包括上级､同级､下属和客户,确保参与者的多样性,以获得全面和客观的反馈｡在具体实施过程中,通过匿名的方式收集反馈问卷,确保评估参与者能够坦诚地提供意见和建议;或者使用在线问卷工具或专门的评估软件来简化数据收集过程｡最后,汇总和分析反馈数据,识别被评估员工的优势和需要改进的领域,并将评估结果反馈给被评估员工｡

3.4目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)

目标管理法是一种通过设定具体､可衡量的目标来管理和评估绩效的方法｡这种方法强调目标的明确性和可实现性,并通过定期评估和反馈来确保目标的实现｡

实施目标管理法需要遵循以下三个步骤:一是管理层与员工共同讨论和制定具体的绩效目标,这些目标应与企业的整体战略和部门的主要任务相一致｡同时,为每个目标设定明确的衡量标准和时间期限,确保目标具有可衡量性和时效性｡二是根据设定的目标,制定详细的行动计划,明确各项任务的执行步骤､负责人和时间表｡三是定期进行绩效评估和反馈,评估目标实现情况,并根据需要进行相应的改进｡

3.5目标与关键成果(ObjectivesandKeyResults,OKRs)

目标与关键成果是一种通过设定高水平的目标和具体关键成果来驱动绩效和实现战略目标的方法｡OKRs比较注重目标的挑战性和关键成果的具体性,通过这种方法,企业可以确保所有员工的工作方向和企业的战略目标保持一致,从而实现共同的绩效提升｡

图1财务部会计岗的KPI指标示例

将企业的总体战略目标分解为各部门的具体目标,确保每个部门的目标与企业的总体战略目标一致｡然后,为每个目标设定2~5个具体的关键成果,这些关键成果应能够明确衡量目标的实现情况｡并且将这些OKRs传达给所有相关员工,确保每个人都清楚自己的工作目标和关键成果｡最后,定期进行绩效评估和反馈,评估关键成果的实现情况,并根据需要实施调整｡

4、国有企业职能部门绩效考核结果的应用策略

4.1应用于企业的战略调整

绩效考核不仅是管理工具,更是战略调整的指南针,通过持续的调整,企业可以不断适应市场变化,抓住发展机遇,实现长远发展目标｡

在具体应用过程中,企业需要将绩效考核结果与当前企业的战略发展目标进行对比分析｡如果某些部门的绩效未达到预期,管理层需探讨其原因,可能是市场环境变化､资源配置不合理或内部管理问题等｡通过分析,企业可以调整战略方向或优化资源分配｡例如,如果市场部门反馈客户需求变化,但研发部门未能及时响应,企业可以考虑加大研发投入,缩短产品开发周期,以更好地满足市场需求｡

另外,企业还可以绩效考核结果调整战略重点｡假设考核数据表明某些新产品线表现突出,而传统产品线增长停滞,企业可以决定将更多资源和精力投入到新产品开发和推广方面｡

为了确保绩效考核结果在战略调整中发挥最大作用,企业需建立起有效的反馈机制和沟通渠道｡管理层需定期召开战略评审会议,讨论绩效考核结果和战略调整方案,并确保各级管理者和员工能够了解企业新的战略发展方向以及具体的实施策略｡

4.2应用于人才培训和发展

企业将职能部门的绩效考核结果应用于人才培训和发展,可以帮助企业明确员工的优点和不足,制定有针对性的培训计划和职业发展路径｡

首先,企业通过绩效考核结果系统地评估每个部门和员工的工作表现,明确其优点和不足｡例如,考核结果可能显示某些员工在技术能力上表现突出,但在团队合作和沟通技巧方面存在不足;另一些员工可能在项目管理上有待加强,而在创新能力上却表现优异｡这样的具体评估为企业制定个性化的培训和发展计划提供了可靠依据｡接下来,企业可以根据绩效考核结果,设计针对性的培训项目｡例如,对于技术能力强但缺乏团队合作经验的员工,可以安排他们参加团队建设和领导力培训课程;对于在项目管理上需要提升的员工,可以提供项目管理专业培训,或安排他们在资深项目经理的指导下工作,进行实战练习｡通过这种有针对性的培训安排,员工能够有针对性地提升自己的技能和能力,弥补短板,从而提高整体的工作效率｡

另外,绩效考核结果还可以帮助企业发现具有培养潜力的人才｡对于在绩效考核中表现优异､具备领导潜力的员工,可以被选入企业的后备人才培养计划,为企业培养未来的领导者做好准备｡同时,企业还可以利用绩效考核结果,帮助员工制定职业发展路径,激励员工持续提升自己的技能｡

为了确保绩效考核结果在培训和发展中的有效应用,企业需建立完善的反馈和沟通机制｡管理层需定期与员工进行绩效面谈,详细解读考核结果,探讨员工的职业发展意愿和需求,并共同制定具体的培训和发展计划｡同时,企业需提供必要的资源支持,确保各项培训计划和发展计划得以顺利实施｡

4.3与员工薪酬体系相结合

国有企业将绩效考核结果有效转化为薪酬激励,能够确保薪酬分配的公平性和激励性,从而有效激发员工的工作积极性｡

首先,通过定期的绩效考核,企业能够系统地评估各职能部门和员工的工作表现,识别出每个员工的贡献和能力｡这些考核结果为薪酬决策提供了数据支持,确保薪酬分配的公平性｡例如,考核结果可以显示某些员工在业绩目标达成､创新项目推进､客户满意度提升等方面表现突出,而另一些员工则在团队合作､日常任务完成等方面表现优异｡企业可以根据这些具体的考核数据,将员工的薪酬与其实际贡献直接挂钩,从而激励员工在各自岗位上发挥最大潜力｡

接下来,企业可以根据绩效考核结果设计差异化的薪酬体系,确保薪酬分配与员工的绩效紧密关联｡具体而言,企业可以将薪酬体系分为固定薪酬和绩效薪酬两部分｡固定薪酬主要根据员工的岗位､资历和基本能力设置,而绩效薪酬则根据绩效考核结果进行动态调整｡例如,对于那些在考核中表现出色的员工,可以给予绩效奖金､年度加薪或特殊奖励;对于表现一般或需要改进的员工,则可以调整其绩效奖金比例或制定改进计划,帮助其提升绩效｡通过这种方式,企业能够激励优秀员工继续保持高水平的表现,同时帮助其他员工不断改进,提升整体绩效｡

另外,企业还可以建立长期激励机制,将绩效考核结果与长期薪酬激励相结合｡例如,设立年终奖或长期服务奖等,奖励那些在长期工作中表现优异､贡献突出的员工｡这样不仅可以激励员工的短期表现,还可以促进员工的长期稳定发展和对企业的忠诚度｡

5、结语

总之,国有企业构建科学的､完善的绩效管理体系能够有效提升职能部门的工作效率,同时,加强对绩效考核结果的应用对于激励员工､优化管理流程､实现企业战略目标具有重要的作用｡然而,要实现这些成效,国有企业必须在制定绩效管理系统时充分考虑到自身的特点,并采用适合自身的绩效管理工具和方法,只有这样,国有企业才能在保障公共利益的同时,提升自身的市场竞争力和市场响应速度,更好地实现经济效益与社会效益的双重目标｡

参考文献:

[1]赵倩晔.国有企业职能部门组织绩效管理和考核结果应用实践及思考[J].企业文化,2023(22):142-144.

[2]徐志鹏.国有企业绩效管理存在的问题及对策分析[J].企业文明,2022(7):86.

[3]李易.绩效考核结果与员工激励措施的关联分析与优化建议[J].中国集体经济,2024(13):117-120.

[4]冯潇.国有企业绩效考核工作研究[J].财讯,2023(5):88-90.

[5]李新艳.企业绩效考核与激励机制探讨[J].投资与创业,2024,35(4):127-129.

文章来源:刘佳蕊.国有企业职能部门绩效管理及考核结果应用策略[J].中国市场,2025,(18):87-90.