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浅谈企业全面预算管理的重要性

2020-05-28 334 上传者：管理员

摘要：全面预算管理是现代企业经营活动中的一项重要工作，也是企业在激烈的市场竞争环境中加强自身竞争能力、获得长久发展的重要保证。从流程角度看，全面预算管理包含预算的编制、执行和考核等步骤。目前，许多企业在经营管理活动中都开展了全面预算管理工作，取得了很多的成果，总结了不少的经验。但是，由于受到各种主观和客观因素的影响，全面预算管理工作仍然存在着许多不尽如人意的方面，严重影响着全面预算的效能。因此，本文就全面预算管理中存在的一些问题以及相应的对策进行一些探讨。

关键词：
全面预算管理
内部控制
市场竞争
财务核算
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一、企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于提高战略管理水平

全面预算管理与传统财务核算不同，它根据企业战略目标将收入、成本费用、利润、资产负债等联系起来，把它们一一汇总在预算表中，打破了传统会计年度的束缚，可以从长远和短期两个方面对业务进行审视和管理，保证企业战略目标贯彻于日常业务活动中。实施全面预算管理，既有利于企业把握未来外部市场机会，也可以为制定新的战略提供基础和参考，提高战略管理效率。

（二）全面预算管理有助于提高内部控制能力

全面预算全过程包含编制、执行和考核等步骤，它规范了企业内部各个部门在未来相当长的一段时间内的行动，明确各部门的权力和责任，激发各部门的主观积极性，保证内部控制各项制度得到有效执行，提升企业内部控制工作的水平，极大程度上避免出现徇私舞弊、盲目作为等失职行为，有利于合理配置企业资源、新老产品降本增收以及未来日常业务活动有序运行。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）预算工作缺失，管理意识落后

做好全面预算管理工作，有助于企业自身做大做强，取得竞争优势。但是在现实情况下，仍然有不少企业在预算工作方面存在重视程度不够，认为预算既费时又费力，只要做好技术开发和产品质量就可以了，不做预算也能使企业发展壮大；或者是虽然每年都在编制预算，却又认为预算并不是一项重要工作，因而编制出来的预算存在许多漏洞甚至完全被束之高阁，必然难以发挥预算安排、计划的作用。

（二）预算编制缺乏统一协调，各自为战

企业编制预算，涉及到各个层级、各个部门，理论上就会要求企业设立比如预算编制委员会以及类似性质的这样一个专门负责管理预算工作的最高机构，统一指挥、协调各部门相互配合，集思广益，发挥最大优势。可现实是在需要编制预算前往往只是下发一个通知，单单交代一个完成时间，对于企业总体的规划却只字未提或很少提及；在编制过程中各部门都是一哄而上，各自为战，既没有一个全盘规划者，也没有一个协调执行者，最终做出来的预算都把自身利益做到了最大化，汇总起来后却发现与企业总体战略目标发生了巨大的脱节，抑或是本末倒置，出现根据各个部门预算来制定企业总体目标的现象。由于缺乏必要的指挥和协调，部分企业的预算编制工作变成了财务部的一家之事，其他部门认为编制预算就是财务部一个部门的事情，对于预算甚少介入或者干脆不介入。但众所周知，每个人的知识范围都是有限的，财务人员自然也不例外，对于其他部门的工作难以全面准确的理解，编制的预算也就不能面面俱到，况且只由财务人员自己编制的预算在实际执行时，也难以获得其他业务部门的认同，执行和考核也就困难重重。

（三）预算编制方式选择不当

在企业实际运用中，许多企业采用的是权威式和参与式两种方式。权威式自上而下，由上级主管部门直接下达预算目标，下属部门只是按照上级的要求编制预算，但由于高层管理者的目标未必符合基层实际情况导致下属对预算的认可度不高，难以调动各层级的工作积极性；参与式虽然因下属单位主动发起而符合实际情况，但下属单位在编制时极易发生预算松弛，不利于提升各层级部门改进工作的动力，也难以调动他们实现企业战略目标的积极性。

（四）预算制定后，执行力度欠佳导致预算未能充分发挥作用

预算编制是预算的重要环节，但绝不是最终一步。当企业完成编制后，如何执行预算就成了重要的问题。在现实情况下，许多企业在编制完预算后，就将预算束之高阁，根本没有考虑过需要怎么执行；或者是要求各层级各部门按照预算安排经营活动，但在实际操作中则存在着不能持之以恒、碍于情面、粗心大意等原因，使得预算在执行效果方面打了很大的折扣，降低了预算对实际业务活动的约束力，导致预算难以发挥规划和计划的作用，名存实亡，最终使得实际经营结果与企业战略目标产生巨大的偏差。另外，由于企业内外部环境发生变化，原有的预算不再适应变化的客观环境，但企业往往仍在刚性的执行预算，造成企业内部矛盾重重，不利于日常经营业务的开展。

（五）考核指标单一，力度不足

各个期间的预算最终要归宿到评价考核，当考核指标片面、与实际需要存在差距时，考核指标不能取得被考核者的认同，使被考核者缺乏执行预算的动力，影响战略目标的实现；另外，在考核过程中，缺乏预算管理委员会等类似组织对预算考核指标的制定、考核工作的开展和考核结果的评价进行统一指挥协调，产生考核工作陷入杂乱无序、政出多门的不良结果，削弱了预算的作用。

三、完善企业全面预算管理的对策

（一）思想上重视预算，完善预算编制的制度建设和执行能力

管理层是企业经营活动的组织者和引导者，一个企业的预算工作如果要获得成功，管理层的重视是必不可少的。所以，预算工作必须得到管理层的足够重视，在思想上重视预算及其作用，建立和完善预算编制、执行和考核等方面的规章制度，准确编制预算，在实际工作中落实加强各部门的预算执行力，保证预算有效发挥作用。

（二）建立预算工作机构，协调各部门共同做好预算

预算工作虽然在表面上是一项项收入和支出等金额数字，但追根溯源是来自于企业经营的各项业务活动。因此，协调各部门、集思广益，就势必需要建立预算编制委员会的这样一级权威机构，统一指挥、协调各部门的预算编制工作，加强部门间的沟通，使得企业战略目标能够准确传达到各个业务部门，对其与战略目标和规划相冲突的预算部分进行调整，确保预算符合企业战略的相关要求；同时也有利于使各部门人员意识到预算是一项与其自身利益息息相关的工作，提高主观能动性，贡献自身的专业知识，积极投身于预算编制工作，避免认为预算只是财务部门一家事务这一现象的出现，补充财务人员的知识局限，相互配合，取长补短，共同做好预算编制。

（三）采取混合式预算编制方式

针对权威式和参与式预算编制方式可能导致下属各部门对预算认可度不高、改进预算内容和加强预算执行动力不足这一缺陷，企业可以采取一种介于权威式和参与式两者之间的方式，即混合式预算编制方式。这种方式综合了之前两种方式的优点，在最高管理层和各级预算参与者之间就战略方向和目标等问题进行充分的沟通，在预算参与者编制预算初稿完毕之后提交给高层组织，高层组织与下属部门双向沟通后确定修改意见，经修改后审批，最终形成预算的这样一种预算编制方式。在这种方式下，形成的预算充分考虑了业务部门的意见并得到其认可，高级管理层也保证了预算本身符合企业的战略发展方向，减少了预算的执行障碍，提高预算可行性。

（四）加强执行力，保证预算得到合理实施

预算审批完成后，各级预算参与者要去执行预算而非将其束之高阁。首先，业务人员应当严格按照预算安排经营管理活动，确保提交的用款等申请符合预算内容；其次也要求各级业务审批者，在得到业务人员的申请后，根据申请业务所对应的预算剩余额度是否充足进行审批，对于超出额度的业务不能碍于主观情面等因素而熟视无睹；再者，鉴于预算毕竟是对未来活动的一种预测，由于受到内外部环境各种因素的影响，预算与未来实际发生的活动不可避免的存在着一些差异。在此情况下，不能刚性的去执行预算，而需要针对预算和实际差异的大小做出不同的处理。对差异比较小的业务，应当建立一整套额外审批的流程，按该流程对其进行审批；对差异比较大的业务，应当适度修改预算，保证预算不断适应变化的环境。需要特别指出的是，修改预算本身容易导致预算编制者产生预算错了可以再修改的心理，使其不再认真编制预算，从而产生预算松弛或不足的现象。因此，预算修改要设置相关标准，只有达到这些标准才能提出和批准修改预算，做到松紧有度，保证预算的延续性和有效性。

（五）考核指标要多维度，避免单一片面

预算最终还是要归宿于考核，考核指标就显得尤为重要。制定考核指标应当充分考虑企业经营的方方面面，对各部门人员的工作重点应重点考虑，制定出的考核指标应当符合各业务单位的实际情况。要避免采取过于关注利润的考核模式，在利润、现金流、存货数量等指标间综合考量，取得一个平衡的考核点。另外，与预算编制时一样，考核工作也应当由一个类似于预算管理委员会的组织统一协调指挥，做到考核工作组织有序，考核指标符合实际情况。

四、结束语

在编制、执行和考核活动中，由于受到内外环境各种因素的影响，刚性和柔性的执行预算都会产生十分不利的影响，况且预算本身也并非是万能的。但是，作为企业现代经营管理的重要一环，预算在新老产品的收入成本预测、日常内部控制活动和安排未来资源等方面仍然起着十分重要的作用。所以对于预算工作，企业还是需要给予足够的重视和支持，充分发挥预算的功能，提升企业的市场竞争力，做到经营管理活动的有序进行和企业的持续发展。

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