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浅谈企业实施全面预算管理的必要性

2020-05-29 807 上传者：管理员

摘要：随着企业财务共享中心的建立，业财融合的深入，全面预算管理在企业中越来越受到重视，并得到广泛运用，同时也对其管理水平提出了更高的要求，全面预算管理可以高效整合企业资源，控制经营成本，增强企业核心竞争力。但是，企业在实施全面预算管理的过程中仍存在不少问题和困难，本文以集团子公司的角度对这些目前存在的问题和困难作了探讨和剖析，并对相应的解决方法和对策提出一些浅见，希望能为企业全面预算的开展和管理水平的提高提供一些帮助。

关键词：
业财融合
企业
全面预算管理
财务预算
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全面预算管理包括了企业业务流、资金流、人力资源流和信息流的调控、监管和整合，是现代企业实现内部控制的重要管理手段，是企业管理“沉默的宪法”。近年来随着企业信息化建设的发展，全面预算管理信息系统的开发和应用，逐渐摆脱了人工方式对数据和信息的采集和处理，使全面预算管理更具科学性和前瞻性，同时也对企业全面预算管理提出了更高的要求。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是企业战略目标的具体化

企业全面预算管理旨在将企业战略规划和经营目标细化成具体的工作目标和行动计划进行落实。全面预算是对未来一定期间的精确规划，战略目标通过全面预算得以量化、细化和固化。

（二）全面预算管理是协调各部门的重要手段

全面预算不仅包括资产负债表、利润表和现金流量表为主的财务预算，还包括业务部门的分月、分产品、分区域、分渠道、分客户的销量预算，重点客户预算和销售费用预算，人力资源部门关于企业内部员工和外包业务的人力成本预算，生产操作部门的原材料采购、能源消耗、设备采购及维修等成本费用预算等等。全面预算管理需要通过各部门之间的相互交流与沟通，及时、准确、完整传递部门信息，合理配置并优化部门资源加以实现，从而有利于各部门加强协作。

（三）全面预算管理是控制日常经济活动的工具

一是全面预算管理对企业日常运营过程中的经济活动进行了事前、事中的控制，没有预算坚决不发生，有了预算也要严格控制。二是随着全面预算管理信息系统的开发应用，提高了预算分析的及时性和准确性，使企业对预算实际执行情况与预算目标的重大差距做出更迅速的反应，定期评估预算的执行结果，提出整改措施，强化了全面预算管理对企业日常经济活动的监控力度。

（四）全面预算管理有助于完善考核工作

绩效考核的依据是集团向子公司下达的预算目标，同时也是企业管理层向各部门下达的预算目标。全面预算目标作为公司绩效考核体系的重要组成部分，是企业衡量员工年度绩效的标准，从而使企业员工自觉地约束和调整自己的行为，努力提高工作效率，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，完成企业预算目标。

二、企业全面预算管理的现状和存在的问题

（一）企业全面预算管理的现状

企业全面预算管理包括业务预算、财务预算、资本预算三部分，是现代企业管理的重要方法和手段，目前已广泛的运用于大型企业和较为成熟的企业中。能够推行全面预算管理的企业基本已构建了以财务指标为主的预算目标体系，明确了预算编制的基本流程，建立了预算报表体系，形成了初步的预算控制及分析反馈体系，并对预算执行的结果进行考核与评价。

（二）企业全面预算管理中存在的问题

1.业务部门认识不到位

由于部门间分工和利益出发点的不同，其他业务部门往往认为全面预算管理只是财务部门的部门事务。企业全面预算编制任务下达后，企业管理层通常授权财务部门负责主导和执行。作为主要收集、汇总和分析各项经营数据的核心部门，财务部门的确是全面预算中不可或缺的关键一环。但是企业大多数员工缺乏对全面预算管理的认识，错误的认为预算就是单纯的财务行为。

2.子公司预算目标的合理性存在争议

对于集团企业而言，子公司预算指标的制定过程永远是场利益的博弈，集团预算指标的下达直接影响到子公司管理者的绩效考核。当市场大环境的影响变得恶劣时，集团公司与子公司预算目标达成一致的困难会变得更为突出，子公司管理者出于自身达标的考虑，期望会降低预算指标，而集团为追逐整体利益最大化则会提高预算指标。因此，评判子公司预算目标的合理性存在难度。

3.传统的预算编制方法过于简单

预算编制方法包括固定预算与弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。传统的预算编制通常只采用增量预算的方法，以预算基期的业务量水平和成本费用消耗为预算的编制基础，依照预算期的经营目标，结合市场竞争态势和企业实际情况，通过增减调整基期数值确定预算指标的方法。这种用往期数据作为基础的预算方法实质上等同于承认过去所有成本费用都是合理且必要的，同时意味着过去部分不合理的支出在将来不会得到应有的控制而继续发生。

4.预算执行僵化不能根据企业实际经营情况调整

集团企业在通过预算方案，下达预算指标后，为强调实际执行与预算的可比性，以及防范子公司在编制预算时不尽全力，不允许对预算进行随便调整。由于预算是对企业在未来一定期间内的经营活动和财务状况进行预测，当企业外部环境产生剧烈变化，或者企业实际运营情况与预算数据出现重大偏差时，僵化的执行原有预算只能导致企业运营成本的增加，并与开展全面预算管理的本意南辕北辙。此时，对于企业实际经营情况与预算差异及原因的分析也变得毫无意义。

5.未建立逐级考核制度

集团企业对全面预算指标的执行考核一般止于子公司管理层的层面，子公司在接到集团下达的预算指标后未能做到层层分解，横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，未能与企业全体员工绩效考核相挂钩。健全、科学的预算考核机制不应只滞留在企业管理层，而是应该把所有层级的员工都纳入到企业绩效考核管理当中。企业对于全面预算管理的考核奖惩制度不明确不合理，干得好坏一个样，干与不干一个样，会直接挫伤员工工作的积极性，影响全面预算管理的开展和有效执行。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）强化全面预算管理意识

企业要积极宣传全面预算管理的重要性，改变全面预算等同于财务预算的旧观念，强化全面预算意识，企业管理层要带头动员所有部门和全体员工参与到全面预算中来。企业成立的预算委员会必须由各部门参与，不是财务部门的独角戏。企业全面预算的编制需要各个部门的积极参与和配合，各部门要从公司整体利益出发提供更精准和真实的数据，预算目标的制定和细化要完整地涵盖到各个部门，预算的执行需要各个部门的自觉控制，与预算相关的绩效考核要落实到各个部门，这样才能确保企业全面预算的编制到位、指标到位、执行到位、考核到位。同时，企业需要建立全面预算管理预警系统，设置预算监督岗位，强调岗位权责，对预算执行的各个环节进行有效监督，强化预算的管控作用。

（二）统一预算编报口径实现信息系统的互连互通

集团与子公司间建立全面预算沟通机制，企业全面预算管理需要与时俱进，利用当前企业信息化发展的契机，子公司要实现业务预算和财务预算勾稽关系融合，尽量做到数据的统一管理、统一发布、统一应用，预算的编制过程要为集团公司和子公司双方提供了制订合理业绩指标的全面信息，采用两上两下的预算审批模式，集团和子公司之间反复确认预算指标，直到达成一致，以提高预算的现实性、可靠性和自觉性，从而优化企业的资源配置，避免资源浪费和低效使用，促进企业战略目标的实现。

（三）根据企业经营情况变化执行动态预算方法

企业的外部环境是复杂多变的，政策环境、社会环境、技术环境和经济环境的方方面面都会影响企业的实际生产经营活动，企业全面预算并不是一个静止不变的过程。面对变化，在保持预算的权威性和稳定性前提下，企业要系统性地、周期性地根据预算执行情况进行相应的调整和修订，才能充分发挥全面预算应有的指导和监控作用。采用滚动预算的方法有助于企业克服预算的盲目性、不变性和间断性，避免预算与实际有较大的出入，保证企业的经营能够稳定而有秩序地进行。但是，滚动预算编制工作比较繁重，为了适当简化预算的编制工作，企业可以采用按季度滚动编制预算。

（四）推进全面预算评价制度和奖惩制度。

全面预算管理着重在“全面”二字，虽然企业管理层负有确保预算落实到位、成功执行的主要责任，但是全面预算必须是一个全员参与的过程。每个员工的工作内容和计划都应以企业整体策略、计划和预算为核心来进行。在每年全面预算指标确认下达后，人力资源部门应帮助每位员工制定相应的考核项目和考核标准。员工的考核项目须围绕部门策略、计划和预算，考核标准应跟各部门负责人共同确定。预算考核与绩效考核相结合，形成全方位的预算执行责任体系，才是公正、合理、客观的激励和约束机制，才能提高企业全面预算管理的水平，确保企业全面预算目标的实现。

四、结束语

企业全面预算包括了全业务、全成员和全过程三个方面，是贯穿企业所有部门，覆盖企业全体员工的过程。只有调动企业各层面共同参与到其中来，才能发挥企业全面预算管理的积极作用，提高企业全面预算管理水平。全面预算管理是企业内部控制做到宏观不失控，微观不失调的重要保证，也是企业在瞬息万变市场竞争中的核心竞争力所在。

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