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地方国有企业参与市场化竞争的经营管理策略分析

2021-06-25 295 上传者：管理员

摘要：国有企业参与市场化竞争是习总书记悉心关切的重要大事、是实现"国内大循环"经济振兴的重要内容、是提高国有企业活力和效率的重要途径。而地方中小国有企业普遍存在专业人才较缺乏、政企边界不清、体制机制尚不健全、战略定位模糊、主责主业不突出、运营模式单一、企业管理能力弱、科学决策程度低等问题。本文提出了建立市场化的绩效薪酬体系、授权放权清单、建立以客户为中心的营销体系;建立专业化的人才队伍,取得行业认可的资质等级;将传统产业全面加到互联网上,对核心技术进行自下而上的科技研发等对策建议。

关键词：
专业化
国企改革
市场化竞争
科技化
绩效薪酬
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党的十八大以来，国有企业改革取得新的重大进展和历史性成就。在当前国企改革进入攻坚期和深水区时，建立健全国有企业的市场化经营机制，已成为提高国有企业市场竞争力的当务之急。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，国有企业改革要“以解放和发展社会生产力为标准，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，完善国有资产监管体制，防止国有资产流失，全面推进依法治企，加强和改进党对国有企业的领导”。地方中小国有企业普遍存在市场化程度低，缺乏核心竞争力、专业化管理人才、资本、技术等现象，围绕“提高国有资本效率、增强国有企业活力”这一中心，针对国有企业参与市场化竞争经营管理遇到的问题及应对措施进行了思考。

一、国企参与市场的重要意义

（一）国有企业参与市场化竞争是习总书记悉心关切的重要大事

党的十八大以来，习近平曾多次就国有企业的重要性进行了鞭辟入里的论述。2015年7月17日，习近平在吉林长春考察时强调，要深化国有企业改革，完善企业治理模式和经营机制，真正确立企业市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力，他指出：“深化国有企业改革，要沿着符合国情的道路去改，要遵循市场经济规律，也要避免市场的盲目性，推动国有企业不断提高效益和效率，提高竞争力和抗风险能力，完善企业治理结构，在激烈的市场竞争中游刃有余。”2017年12月，习近平在江苏徐州考察工作时指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的‘顶梁柱’。”可见，在步入新时代、新征程的今天，进一步深化国有企业参与市场化竞争正逢其时、势在必行。

（二）国有企业参与市场化竞争是实现“国内大循环”经济振兴的重要内容

在新冠肺炎疫情暴发、世界经济低迷、大国冲突日益加剧的宏观背景下，全球产业链和治理体系正在加速重构。2020年7月21日，习近平总书记在主持召开的企业家座谈会上强调：“要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。李克强总理在第十三届全国人民代表大会第四次会议作政府工作报告，给国资国企提出了新的使命任务：深入实施国企改革三年行动，做强做优做大国有资本和国有企业。

在新形势下，国有企业要切实担负起发挥国有经济战略支撑作用的重大使命，就必须贯彻新发展理念，积极参与市场化竞争，在社会主义市场经济中发挥引领作用，在提升供给体系对国内需求的适配性上发挥主导作用。国有企业要坚决当好培育完整内需体系的主力军，不断提高生产力、生产效率，优化供给结构、改善供给质量，促进国内供给、需求在更高层次、更高水平上实现动态平衡，为“国内大循环”注入新的生机活力。

（三）国有企业参与市场化竞争是提高国有企业活力和效率的重要途径

在要素市场化改革大背景下，为国企注入更多的市场化因素十分必要。2020年4月份中共中央、国务院发布了《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，其中的“基本原则”中第一条就是：要素市场要由市场决定，充分发挥市场配置资源的决定性作用，推动要素配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化。所谓的“要素”既包含土地、资本、技术、价格，也包括劳动力，国企是市场主体的重要组成部分，也必将遵循市场规律。比如，在深化国有企业改革中强调的“持续推动非主业、非优势‘两非’和低效、无效资产‘两资’的退出”就是国有资本尊重市场规律的体现。只有以市场化的价格获取土地、技术，以市场化的薪资吸引人才，以市场化的绩效激励创新，才能从根本上提高资源的利用率和人员的积极性、激发企业的内生动力。

二、国有企业参与全面市场的现实问题

（一）专业人才较缺乏

市场化的人力资源薪酬体系尚未完全建立，用人机制缺乏灵活性，还存在着论资排辈，奖惩不明等现象，使得国有企业的人才吸引力相对较弱，高素质专业人才、中高层管理人才缺乏。缺乏对人力资源的长期规划，部分企业经营效益差，无法平衡短期内人工成本增加和提升企业经营效益的关系；由于薪酬待遇固化、部分县区位偏远、交通不便、教育和医疗资源缺乏等客观原因，与大型城市的同类企业相比地方中小国企缺乏对专业人才的吸引力。

（二）政企边界不清，体制机制尚不健全

部分国有企业承担了本应由同级财政承担的经济责任，在项目实施中，政府缺少资本金时会要求国有企业将国有资本进行抵押融资或占用国有资本，从而导致其资本金减少、经营效益降低，削弱地方国企的健康和可持续发展。平均主义以及“大锅饭”等老问题依旧存在，考核的指挥棒未发挥足够的作用，激励奖惩的结果运用不充分，在提高企业经营效率和内部管理上还有着诸多的薄弱环节。

（三）战略定位模糊，主责主业不突出

部分国企存在缺少切实的战略发展规划和有规划缺少执行或执行不好的现象。有的国有企业定位是农业开发，主责主业是农产品购销、加工，缺乏将当地的悠久种茶的历史、高端的茶叶品质打造出知名的茶叶品牌的能力；如定位林业开发的国有企业，在数以万亩计的林业资源利用上，没能将林业资源转为经济效益；负责文旅康养的部分国有企业坐拥青山绿水大森林的优质自然资源或者拥有旅游景区的运营权，对景区的景点开发、宣传、特色餐饮、酒店运营等方面缺乏新思路，导致营业收入较低、利润微薄甚至亏损，在发挥国有企业的主体作用、引领作用上还需要进一步努力。

（四）运营模式单一，企业管理能力弱

盈利的实体项目少，经营性收入和利润偏低。在研究和实施项目时，由于专业人员缺乏，常常存在可行性研究报告外包给第三方机构来做的情况，然而往往第三方机构对于本地的实际情况缺乏了解，编制的报告在实际操作中会存在一些问题，而企业对可行性研究报告把关也不严格，最后项目往往落地周期很长甚至难以落地，或落地后达不到可研预期的收益甚至造成亏损。

（五）架构配置不齐，科学决策程度低

一是党委、董事会、经理层、监事会不健全。一些国有企业由于缺乏组织机构的意识、人员职数少等主客观原因，管理人员没有配置到位，缺乏对权力的运行和资金使用的监督，决策时缺乏充分科学有效的讨论。二是部分企业“三重一大”机制未建立。“三重一大”制度的内容包括企业重大问题的决策、重要干部的任免、重点项目的投资决策和大额资金使用，是国有企业科学决策、民主决策的重要抓手。一方面，有的国有企业没有贯彻执行“三重一大”制度的意识，由于具有行政管理的色彩，一些国有企业的领导者在企业内部倡导独裁决策，对自己管理区域的项目和人员进行直接管理；另一方面，由于监事会等监督机构的不健全，未建立相应的监管机制，国有企业缺少对“三重一大”制度的执行情况进行监管，不利于国有企业在日益激烈的市场中提升竞争力。

（六）党建基础薄弱，重视程度不够高

企业党组织的政治核心地位和作用发挥不够，重经济、轻党建是不少企业的突出现象，有的企业负责人认为企业讲究经济效益，追求最大利润，忽视党建工作。党组织活动缺乏针对性、实效性，“三会一课”、民主评议党员、民主生活会等党内基本制度坚持得不好,还存在流于形式的现象。

三、国有企业参与全面市场的破局之路

（一）全面提升市场化水平、主动参与竞争

第一，建立市场化的绩效薪酬体系。一是以岗位价值为基础。对管理、专业技术、营销三个岗位序列进行区分，并设置不同的岗位职级。二是坚持以业绩为导向，构建差异化薪酬。工资总额由固定工资、绩效工资和超额利润分享奖励工资三大部分构成。员工的薪酬与公司业绩、部门业绩、个人业绩紧密联系。管理、专业技术序列采用基本薪酬+绩效薪酬的薪酬结构，薪酬标准上合理拉开差距，同职级岗位专业技术序列薪酬标准高于管理序列岗位20%～30%。营销序列采用基本薪酬+业绩奖励的薪酬结构，业绩越好、薪酬越高。三是用好考核“指挥棒”。

结合企业发展战略和年度工作目标，层层分解形成公司目标、部门目标、员工目标，强化目标导向和过程管理。考核指标设定聚焦公司年度重点督查督办事项和关键财务数据，实现定时、定量考核，确保全员努力方向与公司战略高度一致。四是突出考核的差异化。针对不同的岗位序列，采用不同的绩效考核方式及设定不同的考核指标。专业技术序列绩效考核重量化指标，如营业收入、目标利润等关键财务数据，管理序列员工绩效考核重任务型指标。如深圳投资控股集团，不同序列员工薪酬与绩效的挂钩力度不同，专业技术序列固定薪酬与浮动薪酬之比为2∶8，体现重奖重罚；管理序列为4∶6，重稳定、重保障。

五是建立激励机制。坚持以长期的价值导向，对不同主体实行差异化考核，将长、中、短期奖励有效结合。管理、专业技术序列建立超额利润分享奖励、虚拟股权等长效激励机制，营销序列建立市场化薪酬激励机制，设置无封顶业绩奖励，同时重视非薪酬奖励机制的建立。

第二，建立市场化的授权放权清单。市场化企业，必须建立与之匹配的抉择机制，授权、放权是为了提高国有企业参与市场化竞争的竞争力的重要方式。一方面要抓大。要坚持权、责对等的原则，涉及企业发展的利润指标等硬指标必须抓紧、抓实；另一方要放小，坚持让听到炮声的人呼唤炮火和提高效率两条原则，梳理各类需要部门会签和领导审批的流程，包括参与市场化竞争涉及的服务方案、产品报价、商务谈判、交易策略、合同签署、业务招待、后勤保障需求等，结合企业的定位、发展阶段、行业特点、管理水平等实际情况，实施分类分级授放权，形成《授权放权清单》，进一步增强国有企业的活力、创造力和市场竞争力。

第三，建立以客户为中心的营销体系。一是理念上必须树立以客户为中心，明白企业存在的价值来源于为客户服务的产品，客户的需求和满意度决定了企业的生死存亡。营销的重要作用就是建立客户与企业沟通的桥梁。通过反复的流程构建、流程运营和流程优化，构建从需求提出到服务实施的整套规范化、简约化流程，为客户提供“高质量、快速响应、低成本”的服务。二是还原营销的本质，向服务一流的先进企业学习营销。加大培训的力度，通过战训结合，打造“营销铁军”，要突出企业所在的行业特点，营销人员要具备一定的专业知识；还要学习营销的基础知识，系统学习商务礼仪、客户心理学、市场营销的专业知识，同时要向行业先进的营销案例进行学习。

（二）全面提升专业化水平、在市场竞争中立定脚跟

第一，建立专业化的人才队伍。在市场竞争中，客户对产品、服务的评价标准的重点就是企业提供的服务是否专业。一是岗位设置必须突出专业化。对标行业内先进企业，在岗位设置上，要明确匹配的学历、专业背景和工作履历，以岗定人，部分关键岗位根据资质提升和业务需要选用“招之即来、来之能战、战之能胜”的人才，让专业的人做专业的事。二是以战代训淬炼专业化的队伍。在实战中进步是最快的，闭门造车、坐井观天练不出真功夫，在为客户服务的过程中、在参加行业组织的专业竞赛中，通过交流锻炼，经风雨、见世面、壮筋骨、长才干。

第二，取得行业认可的资质等级。行业资质的取得是专业类企业开展业务的前提和后续提升专业能力的基础路径。以电力行业中综合用能服务业企业为例，为打通从电力咨询、设计、交易、施工到运维的电力全产业链条，就必须取得电力勘察、设计、施工总承包、电力设施承装（修、试）、工程安全施工许可证等在内的系列资质，并不断提升注册等级，以提升市场化业务竞争力。

第三，提升财务管理、风险防控的管理水平。以利润为中心，聚焦国有企业保值增值，是参与市场化竞争的核心，必须要算好经济账，围绕“增收节支”做文章。一是必须坚持全成本理念，细致分析成本构成及动因，开展行业对标，推进目标成本管理，优化内部业务流程和服务品质控制流程，严格落实工资总额和效益挂钩机制。二是加强合规管理。落实风险防控主体责任，加强对企业经济运行情况分析,在“三重一大”事项中积极引入法律顾问意见，有效控制企业债务杠杆率，形成合理稳健的资产负债结构，不断增强偿债能力，降低企业债务风险。

（三）全面提升科技化水平、在市场竞争中弯道超车

一家市场化和专业化水平高的企业，如果没有科技化、没有“互联网+”，那么还是一家传统产业，其生产和管理模式还是停留在没有互联网的时代。反之，科技化和“互联网+”水平高的企业，可以弯道超车，再造传统行业。如贝壳找房平台，就颠覆了传统的房产中介。一是将传统产业全面加到互联网上。“互联网+”能极大提高工作效率和规范性，为任何行业带来全新的变化。以综合用能服务企业为例，建设综合用能服务平台，将商业综合体、产业园等客户的水、电、气等用能服务需求整合在一个统一平台进行处理，可提高工作效率，增强客户粘性，便于商业模式的推广。而在售电领域，通过物联网技术结合大数据技术，是准确预测用户用电负荷，参与电力现货交易的前提条件。

二是对核心技术进行自下而上的科技研发。企业的科技研发路径因企业所在行业、发展阶段而各异。以国家电网为例，在集团设置科技部管理科技工作，下属有中国电科院、全球能源互联网等研究机构，产学研结合在集团层面就完成了整合，这是一种“自上而下”的研发创新。而在地方国企层面基本没有建立专业的科研院所，从事的产业涵盖多个行业，生产一线往往是科研需求的提出者，这就需要建立“自下而上”科技研究体系，基层单位参与市场竞争中，根据市场发展的趋势，提出科技需求，加强与科研机构、大学的合作，开展科技研发工作，企业层面要为生产一线赋能。

文章来源：贺彪.地方国有企业参与市场化竞争的经营管理研究[J].决策咨询,2021(03):64-67.