一、引言

企业在发展过程中会随着外界环境的变化而制定不同的战略。企业需要不断地对组织结构进行变革，使组织结构形式能够更好地为企业战略服务。采取怎样的组织结构，很大程度上也跟企业发展的规模有关。规模较小的企业一般组织结构形式都比较简单，管理幅度小，整个组织的执行力会比较强，企业领导层对市场变化有较好的掌握；规模比较大的企业容易出现“大企业病”症状，整个企业的发展可能会陷入停滞状态，组织效率非常低，这时大多企业采取的是组织扁平化形式。目前，组织结构常见的形式主要是正三角结构、事业部制结构、矩阵结构、扁平化结构、网络化结构、平台型结构，要根据企业自身的发展来选取合适的组织结构。

新经济常态背景下，胡文静等（2019）从产业链角度对组织结构优化进行了分析，并提出了相关的组织结构优化建议[1]。胡斌等（2020）认为，随着信息技术的进步，企业里许多传统的生产经营方式都必须做出改变，进而引起了组织结构的变革[2]。

传统制造业企业如何与现代信息技术深度融合，是目前研究的热点问题。常路等（2019）试图从平台战略与组织变革视角打开这个“黑箱”，研究指出要重视组织变革的过程[3]。

影响组织变革的因素不仅是外部环境的变化，企业内部的因素也会促使组织结构变革。董甜甜等（2019）通过实证研究发现，企业员工不安全感会引起组织结构的变化，且对其变革成效具有消极影响[4]。周文成等（2020）也认为，员工对变革的认知水平会对组织变革绩效产生重要影响，企业管理者在进行组织变革时要与员工进行充分的沟通[5]。

海尔集团（以下简称海尔）是一家传统的制造业企业，连续10多年在全球白色家电领域获得市场份额第一的荣誉。它每七年制定一个新的战略方向，现在是第六个战略阶段，即生态化战略阶段。经过30多年的发展，海尔从一个濒临倒闭的工厂变成了一个平台型的企业，其中一个重要的动力就是进行了多次组织变革，每次组织变革都为企业的发展提供了强大的原动力。

本研究以海尔为分析对象，研究其在30多年的发展过程中组织变革的历程。

二、海尔组织结构变革历程

（一）传统正三角组织结构（1984—1996年）

海尔成立初期，也就是在名牌战略阶段和多元化战略阶段早中期，组织结构形式主要是传统的正三角结构。一般企业成立初期，由于业务和部门构成都比较简单，此时比较有效率的组织形式为正三角结构，如图1所示：

图1传统正三角组织结构

海尔成立初期，员工工作积极性不高，工作状态懒散，而且经常出现员工偷拿企业物品回家的现象。张瑞敏进入海尔的第一件事就是建立企业制度，利用制度的力量来约束员工行为，并希望能提高员工的积极性，著名的“十三条”就是在这种情况下诞生的。通过建立企业规章制度，可以把责任落实到每一位员工的身上，工作上的每一个环节都可以得到有效控制。

针对员工做事不积极的状态，张瑞敏提出了“斜坡球定律”，即企业如同一个在斜坡上的圆球，发展需要两个动力：“止动力”和“创新力”。圆球在斜坡上，如果下面没有物体挡着肯定会掉下来，而企业严格的管理制度就是阻止圆球下滑的“止动力”。虽然在名牌战略阶段海尔的创新力表现并不明显，但后期创新能力的提升也是建立在这个“止动力”基础上的。在1984—1996年这段时期，海尔陆续制定了多项规章制度，如全面质量管理等，且每次制度的推行都是命令式的，都是从高层开始逐层往下传递，最后传达到一线员工。

海尔凭借着传统正三角组织结构的优势特点，如下级执行力强、等级明显、管理幅度小等，企业制度逐步得到完善，企业也实现了扭亏为盈，员工的积极性有了明显提高。在此基础上，海尔还提出了“要么不干，要干就要干第一”的理念，在注重产品质量的同时，还要创造出自己的品牌。这些理念提出来以后，通过管理层推动，很快得到了海尔员工的认同。理念能够得到全体员工的认同，同样得益于海尔的正三角组织结构。

（二）事业部制组织结构（1997—2004年）

海尔进入多元化后期的时候，产品的种类越来越丰富，组织的部门和员工的数量都比之前有了明显的增加，但管理层却感觉到组织的效率越来越低，企业发展跟不上市场速度。海尔管理层决定进行一项特殊的活动：砸组织，即改变原来传统正三角的组织结构形式，使整个组织结构能够适应市场。

1.海尔进行“三流”变革

张瑞敏认为，传统正三角组织结构已经不能适应新时代的发展要求。从1997年开始，海尔设立了多个事业部，如冰箱事业部、洗衣机事业部、电视机事业部等，且每个事业部都有自己的市场和产品，并且进行独立核算。海尔事业部制组织结构，如图2所示：

图2海尔事业部制组织结构

海尔认识到组织效率降低的原因主要有信息沟通不流畅、管理层远离市场、分工不明确等，为此海尔进行了“三流”变革，企业的资金流、信息流、物流被整合在一起。“三流”的整合有效破除了职能制的金字塔体制，企业信息的流程不再是以前的逐层传递，而变成了横向的流动，全体员工都是直接面对市场。“三流”变革完全打破了原来企业内外信息传递的路径，缩短了信息传递的中间距离，根据市场的需求获取订单信息流，进而带动物流和资金流的运转。同时，海尔在“三流”改革的基础上引入了市场链，进行了以市场链为核心的流程再造，企业目标在“三流”变革的影响下也发生了改变：过去企业都是以利润最大化为中心，现在主要目标是快速满足市场上用户的需求，要以用户和市场需求为中心。

2.事业部制的局限

事业部制组织结构最鲜明的一个特点是集中决策、分散经营，是集权向分权转化的一种改革，是多元化和一元化的关系，各个事业部是独立经营的。但这种组织结构的弊端也是非常明显的。虽然海尔强调各个事业部不能各自为政，只能各自为战，但由于各事业部都是独立核算的主体，每个事业部都要为了盈利而经营，所以有时候难免会面临一些冲突。当时，海尔设有六个事业部，而每个事业部下面都有自己的财务部门、人力部门、生产部门、营销部门、文化部门、技术部门、法律部门等，这样就造成了整个集团资源的严重浪费。如果某家商场选择了海尔不同种类的产品，而这些产品又分属于海尔不同的事业部，将导致该商场要与海尔多名产品经理打交道。由于各个产品事业部的营销策略不同，集团总部也没有对其进行总体协调，导致很多市场资源投入上的浪费，出现了各自为政的现象。海尔总部就像是一个“火车头”，后面如果挂的车厢太多，必然会拖慢整个火车的速度。事业部制虽然在海尔的国际化扩张战略上起到了推进作用，但它仍然保持着垂直领导的行政色彩，金字塔式管理体制仍然存在，整个集团的业务流程由于缺乏灵活性而变得僵硬。

（三）倒三角组织结构（2005—2012年）

1.人单合一双赢模式的提出

随着海尔规模的扩大，“大企业病”的症状凸显。为了让前期推行的市场链形成稳定的机制，2005年9月，海尔首席执行官张瑞敏提出了全球化竞争的海尔模式：人单合一双赢模式。其中，“人”包括企业里的每个员工，也就是每一个能够进行自主创新的独立主体；“单”不是指以前的那种简单的订单，而是有竞争力的市场目标，是市场上用户没能被满足的需求；“双赢”指员工既可以满足用户的需求，又体现了自身的价值。人单合一最终的目标，是要实现企业里每个员工的价值，发挥自己的潜能，让每个创新主体都能找到自己的市场用户，找到有竞争力的市场目标。

在国际化战略阶段开展的流程再造并没有打造出完整对接市场的信息化系统，局限于具体的运营细节，导致企业内部很多小的系统之间不能兼容，形成了单独的“信息孤岛”，而这种状况不利于人单合一模式的推广。2007年，海尔再一次开始了“1000日流程再造”。经过1000天的信息化再造，完成了2000多个子流程的构建，打造了海尔的核心竞争力。人单合一模式在这套完整的信息化体系中得到了很好的推广。人单合一模式的提出，为海尔集团后期的发展作出了巨大的贡献，被誉为21世纪中国式的管理模式。

2.自主经营体制的诞生

人单合一双赢模式要求发挥每个员工的创新能动性，那么员工就必须拥有一定的自主权，原来的事业部制组织结构仍然没有摆脱自上而下的管理体系机制，员工只是命令的被动接受者，基本没有空间去发挥自己的创新力。为了坚定不移地推行人单合一双赢模式，组织结构形式还需进一步改革，让员工从被动的执行者变成主动参与者，让用户“倒逼”企业做出改变。为此，海尔把事业部制组织结构变革成倒三角组织结构形式，如图3所示：

图3海尔倒三角组织结构

在这种组织结构中，用户处于最高层，企业原来的管理层到了组织的最底层，整个组织结构由三级经营体构成：一级经营体最贴近用户，二级经营体次之，三级经营体离用户比较远。各级经营体的职责有明确的分工，各司其职，保证整个倒三角组织能够平稳运行，具体如图4所示。

图4海尔三级自主经营体

一级经营体也称为一线经营体，主要是由企业的一线工人构成，他们对市场用户的需求变化非常敏锐，不仅可以快速地响应用户需求，还可以提供差异化的产品来创造用户需求或引领用户需求，而且还为用户提供良好的售前和售后供应链服务。

二级经营体也叫平台经营体，主要的职责是为一线经营体创造良好的工作环境，使一线经营体工作没有后顾之忧，为他们提供资源保障，全力支持他们的工作。同时，也会定期检查一线经营体的工作状况，一旦发现与既定目标有差距，就会马上提醒他们纠正偏差，即关闭“差距”。另外，二级经营体还有一项任务或者权力是对三级经营体进行评价，根据三级经营体给自己提供的各项服务打分。

三级经营体更多的时候称其为战略经营体，这个经营体主要是由海尔原来的领导高层构成，主要负责制定企业的发展战略。当然，这个战略的制定有很强的事实依据，是建立在一线经营体和平台经营体反馈的基础上，也是建立在长期的市场调查基础上，而不是脱离市场在那里空想而制定出的战略。三级经营体有时候也会为前面的两类经营体创造市场机会，且提供必要的资源帮助其实现目标。

海尔在人单合一双赢模式推动下建立的倒三角组织结构，完全颠覆了传统的正三角组织结构，此时的领导者不再是命令的发布者，而变成了资源提供者、员工服务者，角色发生了根本性的变化。而企业员工的积极性也变得更高了，因为他们已经具有一定的自主权，不用再事事都听命于组织的管理者。

（四）平台型组织结构（2013年至今）

2012年，海尔正式进入网络化战略发展阶段。张瑞敏提出，企业不触网就会死亡，在互联网快速发展的时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。但海尔的目标很明确，要建立起属于自己的平台。因此，海尔进一步变革组织结构形式，从倒三角组织结构向平台型组织结构转变。在平台型组织上只存在四种人：大平台主也叫领域主（如白色家电领域主、金融地产领域主等）、提供资源和服务的中平台主、组建自己团队的小平台主（也称为小微主）、进行自主创业的创客。海尔平台型组织结构，如图5所示：

图5海尔平台型组织结构

实现平台型组织结构，使整个海尔集团变成了若干个大的平台，每个平台上都存在大量的“小微”，在倒三角组织结构中的自主经营体全部升级成为“小微”，一个“小微”基本上由8个左右的成员构成，实行竞聘上岗、动态合伙人机制，可以满足互联网时代大规模生产到个性化定制的转变要求。而且“小微”进行独立核算，拥有决策权、分配权、用人权。海尔认为，“小微”相比于前面的经营体模式更加灵活，更容易根据市场的变化作出战略调整，可以吸引更多优秀的人才加入。

“小微化”将原来封闭的扁平化组织进一步化解为松散的、开放的平台型组织，所有的利益相关者都变成了网络平台上的节点。这张网络既是利益相关者的社会关系网络，也是海尔为“小微”提供创业资源连接的网络。创业者在这张网络中可以找到意气相投的合作伙伴，也能找到创业需要的物质、技术等资源。“小微”的成功典范是“家哇云”，这个创业团队的创业项目主要是做线上泛家居业务的“信息高速公路”，为家居用品企业提供流通体服务。项目最初的“创客”是一位在海尔工作了13年的员工，在其加入海尔的第10年开始在海尔平台尝试创业；第二个合伙人是知名家居行业创二代；第三位合伙人具有金融行业背景。团队成员各有所长，覆盖创业企业在战略规划、品牌建设、运营管理、资本运作等方面的需求，而且他们都具有很强的资源整合能力。在海尔这样一个“有根创业”的平台上，创业团队充分利用了海尔的理念，招募了合伙人；团队利用了海尔已成熟的物流体系能力搭建自己的物流云计算平台；创业团队还有海尔的信誉作为背书。这样的“小微”不仅能在创业平台上自给自足、自由发展，还能反哺海尔。他们没有将人才从海尔带走，反而带回了一个团队，他们为海尔开辟了新的业务领域，带来了新的产业模块。一旦创业项目成功，海尔依靠创业初期的少量投资与资源就可获取上万倍的收益。

海尔的平台型组织结构形式已经完全释放了员工的自主创新力，每个员工都成为自己的CEO。在平台组织上，消除了原来的那种上下级关系，建立了人人平等的企业员工关系，实现了“我的价值我创造、我的增值我分享”的目标。

三、结论

研究海尔集团在30多年发展过程中组织结构变化的过程发现，其组织结构经历了多次变化。

在海尔集团成立初期，企业部门和员工人数量都比较小，且业务种类有限，在这种情况下的组织结构是越简单越有效，于是海尔采取的是传统正三角组织结构，在那段时间也证明了其组织结构的有效性，海尔得到快速发展。

进入多元化战略阶段以后，产品种类逐渐丰富，部门数量也随之增多，正三角组织结构已经不适应当时时代发展的需求，组织效率很低，此时的海尔进行了“砸组织”活动，建立了事业部制组织结构，在一定程度上解决了企业效率偏低的问题。但事业部制组织结构也存在明显的弊端，特别是“大企业病”的症状越来越明显，企业的发展跟不上市场变化的速度，错失了大量的市场机会。

在此背景下，海尔建立了倒三角组织结构，让市场用户需求“倒逼”企业变革，管理者变成了服务者。全球化战略阶段的倒三角组织结构为海尔赢得了大量的用户，为海尔后期的平台化奠定了良好的基础。

为了积极拥抱互联网时代的技术和资源，海尔决定使自己变成一个平台型的企业，让企业内外部的人员都可以在这个平台上进行自主创业，这也符合海尔网络化战略阶段的目标。

海尔每一次的组织结构变革都是为了更好地服务于其战略，充分体现了企业战略决定组织结构、组织结构服务于企业战略。

参考文献：

[1]胡文静,王路云.“新流通”产业链组织模式的优化变革[J].商业经济研究,2019(22):5-8.

[2]胡斌,王莉丽.物联网环境下的企业组织结构变革[J].管理世界,2020(8):202-210,232,211.

[3]常路,符正平.数字经济转型下传统企业的双平台战略与组织变革:以广新集团为例[J].企业经济,2019(9):69-76.

[4]董甜甜,陈维政,陈玉玲.组织变革,群体工作不安全感与组织绩效[J].财经问题研究,2019(11):129-136.?

[5]周文成,姚婷婷,吴俊仪.员工变革认知,组织认同与工作绩效[J].江海学刊,2020(2):233-238.

邵天舒.传统制造业企业组织结构演变历程——基于海尔集团的案例研究[J].经营与管理,2021(04):35-38.