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国内企业全面预算管理工作存在的问题及优化对策

2021-08-21 159 上传者：管理员

摘要：全面预算管理作为市场化企业中一项重要的管理工具,对企业的资源配置、战略目标实施都起到了极大的促进作用。虽然近二十年来我国经济发展迅猛,国内企业的规模不断发展壮大,但是在全面预算管理方面的制度却未能与经济环境的发展而匹配,和企业的发展相差悬殊。部分企业在全面预算工作的开展过程中还存在诸多问题。基于此,本文先阐述了全面预算管理对于企业发展的重要意义,而后依据国内部分企业当前的管理现状针对性的分析了全面预算工作中存在的问题,并以相关资料文献和事例为依据,为企业改进全面预算管理方法提供合理化建议。

关键词：
全面预算管理
战略目标
经营管理
绩效考核
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虽然国内有诸多企业在逐步建立全面预算管理体系，尤其是在一些大中型企业中较为普遍。但是在实际的工作过程中，许多企业的预算管理工作依旧问题频繁，或者预算管理效果不尽理想。而其中的问题多数反映在：全面预算缺乏以企业战略目标为导向的一致性、缺乏健全的预算管理机构、预算管理制度不完善且执行力度不足、预算编制缺乏合理性等问题，成为了国内企业全面预算管理工作效果差强人意的重要原因。

一、企业加强全面预算管理的重要意义

第一，有利于企业战略目标实施和经营管理水平的提升。企业在执行全面预算管理期间，可以利用预算指标与实务中的具体指标来实时比对，通过预算来对实际工作情况进行调节管理。以最大限度应对市场环境的挑战以及企业内部经营管理模式的变化，进而有效的促进企业战略目标的实现和经营管理水平的提升。

第二，有利于优化企业资源配置、提高资源的使用效率。企业的生存发展都是建立在一定的物质基础之上的，无论是资金亦或是固定资产都对企业的发展有着极高的意义。而利用全面预算这一全面化的统筹工具就可以最大限度的整合企业资源，进而有效发挥企业内部的资源优势，为企业的发展提供必要的推动力。

第三，有利于降低企业的营运和财务风险。通过有效的全面预算管理，企业可以发挥出预算监督与评估的效用。通过预算指标的完成情况来分析和反映企业经营和管理中存在的问题，进而可以让管理层发现企业经营中的潜在风险，并及时采取相关应对措施来进行规避。

二、国内企业全面预算管理工作存在问题

(一)全面预算与企业战略目标相脱离

全面预算首要特征就是具有长远性，但从目前来看，许多企业在预算编制阶段，往往只重视短期经济效益，而忽略了对长远经营目标的规划统筹。比如，2011年起国资委就要求各地区的央企单位要落实全面预算管理工作，但是从2017年到2018年的国资委预算工作报告会议结果来看，一些央企单位在预算编制时过于重视短期收益，缺乏长远的战略意识，导致预算编制与企业战略目标关联性较差，无法做到有效的协调统一。而此类问题在众多的中小型企业中更是普遍存在，这也致使企业难以将预算和战略目标层层传递到员工中，预算执行力度不足，全面预算的效用也难以发挥。

(二)缺乏健全、规范的预算组织结构

目前许多企业内部还未能建立起专项的全面预算管理部门，部分企业的预算管理工作仍旧是让财务部门兼职管理，且其他业务部门的参与度往往都不高，甚至由于部门理念和工作模式的差异导致财务和业务部门人员之间还会发生矛盾，在业务部门缺乏良好配合态度的情况下，就很难保证预算编制的准确性；再一点，由于财务部门和多数业务部门之间的信息壁垒，也会导致信息不对称，加大了预算管理的难度，所以这种由财务部门所主导的预算管理工作常常难以奏效。

(三)预算编制缺乏合理性和准确性

预算编制作为全面预算管理工作的起点，预算编制的质量往往会影响到后期工作的开展。但在很多企业的预算编制过程中，相关人员缺乏对市场环境的分析评估，导致预算指标过低或者过高；一些企业在编制预算时，常常以预算为引，不顾企业和业务部门的实际销售经营情况，过于片面的强调成本控制和缩减成本开支，比如常常出现的情况就是某某企业管理层会强调销售综合成本要降低多少比例，物流运输成本要降低多少比例等等，而没有切实的考虑实际业务工作流程，科学性较差。

(四)重编制、轻执行成为企业通病

部分企业对于全面预算管理工作仅仅只是片面强调为预算的编制工作，年初预算编制时紧锣密鼓，不到年中就将其束之高阁，缺乏持续性的过程控制监督，预算调整不能严格按照制度流程执行，出现问题也无法及时处理。即使预算编制的再合理，执行落实不力也无法发挥预算工作的效用；其次，预算工作也不能过于具细，太过复杂繁琐的预算反而会影响到各部门的工作效率；最后，全面预算工作缺乏合理有效的绩效考核。比如某国有企业，经营期间连续多年都不对绩效考核指标进行合理化的调整，导致部分考核指标缺失，考核工作形同虚设。国内中小型企业更需要以此为鉴，评估自身的绩效考核工作是否合理。国内外许多企业都已证明缺乏合适的激励机制，就会大大降低员工的工作积极性，难以保证预算的有效落实。

三、完善企业全面预算管理工作的对策

(一)强化企业战略目标对预算的导向作用

第一，要定期组织预算分析会，最好是按月举行，如办不到可组织季度或半年度会议。预算管理办公室要争取在每月的10日前将上月的预算执行情况做出管理分析，同时通过各业务部门的实际同比和预算比，找出其中的差距、发扬先进部门的业绩，总结先进部门的管理方法，对执行较差的部门给予指导纠正。

第二点，严格落实绩效考评管理。企业的绩效考评不能只单纯的关注指标数字，更不能等到年底算总账。需要各部门负责人关注下属成员的能力成长，通过每个月的考评来认识下属，帮助下属。人员的能力和业务是同步成长的，以点到面，业务的壮大才能进一步促进战略目标的实现。

第三点，完善信息系统。信息系统是有效落实预算的保证，同时信息系统也需要依据企业的发展不断更新迭代。当前企业可以适时引入以下管理软件，并与ERP系统并行联通，可以达到较好的管理效果：

MES(制造执行管理系统)可以高效配置生产资源，实时管理生产流程，支持跨部门协调和追踪。

OA(人力资源管理系统)应用范围广，可以实时对企业人员的信息资料进行动态化管理。

CRM(客户管理系统)涵盖客户、服务、流程及沟通管理，可以实时将客户信息内部共享。

(二)建立健全预算管理组织

首先企业要成立预算管理委员会，成员由董事会成员、高层管理人员、总会计师等组成，负责整体的预算决策、规划、控制工作，并作为企业管理预算工作的最高权力机构，向董事会负责；其次，设立预算管理办公室，成员由总经理及其他各部门主要负责人组成，属于预算工作的运营部门，具体负责预算工作执行、管理，并定期向委员会报告。当然鉴于中小型企业人力配置方面可能不如大型企业充沛，委员会和办公室的部分成员可以有任职上的重叠，并且可以成为两部门之间流畅沟通的有力保障；最后，在各个业务部门中下设具体的预算执行部门，由部门负责人具体落实预算的执行情况。通过完善的预算管理组织结构，可以有效的将预算工作层层落实，并及时进行监督管理。

(三)采取合理、准确的预算编制方法

在预算编制的方式上，企业要摒弃传统的自上而下的预算编制方法，可以采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，企业可以先由下属的预算执行部门作为预算编制工作的起点，拟定各部门的预算草案并逐级上报到预算管理办公室，经由办公室审批后再上报到预算管理委员会，委员会将各部门预算整合汇总后，再集中分析预算的可行性以及其中存在的风险，调整完毕后再逐级下发给预算执行部门，通过各层级之间的互相沟通协调来保证预算编制的准确性。此外，企业还要依据内外部的环境变化，选择适合的预算编制方法，如零基预算法、弹性预算法来增加预算编制的灵活性和适应性。

(四)强化预算事中、事后的监督与考评工作

在完善了相关的组织架构、编制方式后，预算管理部门还需要进一步加强预算的执行落实情况，采取动态化跟踪来加强预算的事中控制。预算管理委员会可以单独设立预算监督考评小组，负责预算工作的事中、事后监督。通过建立适当的预算考评与激励机制，既可以作为预算执行的有力抓手，又可以最大限度的促进员工的工作积极性和主动性，从而将员工、部门与企业的利益相关联，加强员工个体利益和企业总体预算目标和利益的一致性。当然，预算部门要依据业务部门的具体工作模式来制定适合的绩效指标，既要选择性加入财务类指标，如销售收入、成本支出；也要加入非财务类指标，如员工个人能力成长、客户评价、服务质量等。通过合理规划调整相应的绩效考核指标，来保证预算执行的最大效力和绩效考核的科学性。

四、结束语

综上所述，国内部分企业的全面预算管理离成熟完善还有相当长的距离。本文主要分析了当前国内企业在全面预算管理工作中存在的问题，并针对性的提出了如完善组织结构、优化预算编制方法、加强预算执行过程中的管控等方法，以期可以为相关企业管理者提供一定的借鉴参考意义。

参考文献：

[1]姚宝燕.浅谈企业全面预算管理实施对策与重要性分析[J].中国国际财经(中英文),2018(08):171.

[2]王新刚.优化企业全面预算管理的措施分析[J].企业改革与管理,2019(23).

[3]倪娟.中小企业实施全面预算管理的措施分析[J].财经界,2019,(15).

文章来源：要辰含.关于企业建立全面预算管理对策分析[J].财经界,2021(20):63-64.