首页 > 论文范文 > 社会科学论文 > 经济学论文 > 企业经济论文 > 关于轻资产管理及国有企业轻资产转型的探讨

关于轻资产管理及国有企业轻资产转型的探讨

2025-03-19 108 上传者：管理员

摘要：本文阐述了轻资产管理的模式分类、不同模式的特点以及发展趋势，分析了轻资产管理依靠精细化服务实现资产保值增值并获取持续收益的核心逻辑以及对管理体系前端及中后台的发展要求，旨在探讨轻资产管理以及国有企业在轻资产转型中的实践问题，提出了三种轻资产管理转型的实施路径，并简要分析了国有企业实现轻资产转型的难点与风险。本文特别就国有企业在考虑参与轻资产经营、实施轻资产转型策略过程中需要面对的诸如决策和管理约束、风控要求严格、激励机制相对有限等情况，给出了寻找优秀市场化轻资产管理公司作为合作方等建议。

关键词：
国有企业
国际国内经济环境
市场化程度
持有型物业投资
轻资产管理
加入收藏

随着房地产市场格局和国际国内经济环境的变化,以重资产､持有型物业投资为主的大开发已逐渐退潮,原来活跃在市场上的嗅觉敏锐､具有前瞻意识且市场化程度非常高的企业纷纷转型,涉足轻资产管理,开辟新的赢利战场｡保有一定经营性资产存量,特别是非以市场化经营为主业的国有企业,面对如此现状和趋势,若选择进行轻资产转型,有哪些路径值得尝试?有可能遇到哪些风险和难点?本文拟就轻资产管理模式的发展趋势､特点､转型路径等作简要分析,并就国有企业如何实施轻资产管理策略及其面临的风险和难点进行探讨｡

一、轻资产管理的发展趋势

(一)轻资产管理的模式分类

轻资产管理,即通过减少固定资产投资,专注于核心业务和提高运营效率,获取管理收益｡模式可细分为四种,不同模式之间的差异反映在收入与成本的切分,以及承担风险与收益分成上(见表1)｡

表1轻资产管理模式分类

(二)不同轻资产管理模式的特点

租赁运营模式由轻资产管理的服务提供商从业主方承租物业,支付一定的租金或分成后,项目运营管理的自主权和较大的超额收益均由商管方掌握和享有,特别是在市场情况较好时,轻资产管理公司可以享受商业管理所带来的额外的租赁收入提升｡在当下经济萎靡､消费不振的形势下,由于商管公司需要额外付出一定的租金成本,对于商管公司的运营增值能力和财务抗风险能力都提出了较高的要求,因此这类模式逐渐式微｡当然,商管运营能力非常强的服务商以及对承租租金要求不高的业主方对其仍较为青睐｡

委托经营､品牌及管理输出模式主要通过委托管理､品牌及管理输出､咨询顾问等形式为业主方提供服务,从而获取商业运营､物业管理的服务性收入,并通过为业主提供超额的增值效益而获取额外激励｡商管运营服务的提供商与业主的利益一致,更加有利于业主未来收入和业绩的增长,也有利于通过激励促进商管团队服务水平的提升,因此当下这种模式成为主流｡

(三)轻资产管理的发展趋势

近几年,原来以自持运营的重资产模式为主的开发企业已逐步加快向输出管理运营服务的轻资产模式转型,将轻资产运营作为重资产业务的补充,从单纯的商业地产开发转向开发和管理“轻重并举”,再逐渐扩大轻资产业务的规模,进入以管理能力和增值服务收益为核心的商管､资管时代｡

分析催生轻资产化趋势的原因:一方面,在商业地产重资产开发模式下,高能级城市或核心区域的项目在开发和运营过程中需要大量的资金沉淀,在目前商业消费行业持续下行､企业融资端吃紧､资产去化不畅导致流动性承压的背景下,重资产模式推进阻力明显加大,而轻资产模式的成本和风险较低;另一方面,近年来商业地产竞争愈发激烈,对运营管理能力提出了更高的要求,轻资产模式的商管团队运营经验成熟,产品线更加丰富完善,在运营规范性及标准化方面也具备优势｡

二、轻资产管理的发展要求

(一)轻资产管理的核心逻辑

在以土地增值作为行业核心红利的赢利逻辑下,商业地产开发企业的高利润率主要来自地价房价快速上升带来的升值收益,甚至延长土地储备的周期即可大幅度提高利润率｡在这种逻辑下,重资产模式无疑是理性选择｡然而,重资产“以售养租”可以覆盖持有型物业成本的时代已不复存在,企业持有资产的回报率不足以弥补资本成本,由重资产开发转向依靠对资产价值的打造､提升来获取增值效益的轻资产管理模式便顺理成章了｡因此,轻资产管理模式的核心逻辑还是在于商业管理本身,即通过较强的商业和物业经营管理能力,为物业资产带来持续增长的稳定经营净收入,进而提升物业本身的估值,增强物业对市场投资人的吸引力,以便在合适的时机通过退出来获取精细化管理的收益,而不是依靠资产升值速度超越资本成本的投机来获取收益｡

(二)轻资产管理的发展要求

轻资产管理模式是体系化模式,而非单一或独立的项目管理模式｡首先,轻资产管理体系要求建立一个强大的中后台｡这个中后台是企业的核心价值所在,它的功能包括:招商资源整合,通过建立广泛的商户网络和资源,确保项目的高质量租户组合;市场研究定位,深入分析市场趋势,精准定位项目,满足目标客户需求;客群商户流水分析系统建立,并持续利用和完善数据分析工具,监测客流和商户销售情况,动态调整运营策略｡这些资源和系统为前端项目提供必要的支持和赋能,帮助项目更好地定位市场､吸引客户､完善品牌线,以便持续优化运营效率｡当然,中后台的建设和维护需要较高的固定成本,这些成本需要通过前端项目的收益来覆盖｡

其次,在轻资产管理体系中需要有一定规模和可持续拓展的优质前端项目｡前端项目是企业与市场直接接触的界面,它们需要利用中后台提供的资源和能力,实现业务的拓展和利润的创造｡只有前端项目达到一定规模,并且具有持续的拓展能力时,才能产生足够的利润去覆盖中后台的投入和项目本身的运营成本｡

最后,轻资产管理的成功转型需要中后台与前端项目相辅相成｡中后台的强大支持能够提升前端项目的竞争力和赢利能力,而前端项目的成功又能反过来为中后台的资源扩充和能力持续优化提供积极的反馈｡这种模式下,企业能够以较低的风险和成本,实现资产利用和价值创造的最大化｡

三、实施轻资产管理转型的路径分析

(一)轻资产管理转型的实施路径

1.路径一:转让自持项目股权,减少重资产持有量｡出售持有项目的股权,将重资产项目轻资产化,尽可能快速收回投资成本或实现资产增值变现｡此路径需要以企业的战略及对项目价值和市场的判断为基础,比如:对项目价值看多,则只出售部分股权,保持对项目的实际控制和管理权;对市场看空,则可以完全退出项目,以获得资金收益的落袋为安｡当然,随着国内商业地产REITs的发行和发展,可通过这种方式及类REITs､CMBS等降低股权投资比例,来盘活存量资产｡

2.路径二:引入合作伙伴或投资机构来承担或分摊重资产投资,双方各取所需,在降低重资产风险的同时赚取轻资产运管服务收入｡如建造及经营经验丰富的房企寻找资金成本低的金融机构合作,或与资金或土地资源优势的公司合作,通过投入少量合作资金,赚取代建和品牌､设计､商业运营管理的收入｡市场上一些操盘能力较强的开发企业,比较推崇小股操盘的合作模式｡相对于重资产股权投资而言,小股操盘方一般以不超50%的股权投资,获得运营项目的管理费和股权分红｡

3.路径三:由母公司分设或剥离商管业务板块,接管母公司自持项目,并通过拓展市场上第三方业主的在营项目来扩大管理规模｡往往由母公司保有存量的在营项目,原有的商管服务板块通过母公司项目积累运营管理经验,分拆后成为轻资产运营的主体,并随着商管公司业务能力的不断提升,再逐步吸引市场上的其他业主,向第三方经营项目输出运营管理服务,按照提供的服务类别获得对应的收入｡

(二)轻资产管理服务商角度的模式选择

面对目前比较主流的轻资产化做法,轻资产运营商会根据项目的不同发展阶段和业主方的不同诉求,与业主方磋商选择最合适的商管模式｡根据是否投入部分资金,可将其具体分为“轻-重模式”和“轻-轻模式”｡

“轻-重模式”即商管公司需要投入一定的资金,可以是收､并购已有的轻资产公司,或与业主方成立新的合资公司｡通常适用的场景是资产股权比较复杂､业务内容较难剥离,或政府对国企存在某些特殊要求等｡轻资产管理方根据合作协议,需要投入合资公司对应的股权资本金,收回的是股权收益,同时增加了管理面积､扩张了运营规模,而管理费的收取则视协议条款不同而略有不同｡也可以由“二房东”整租经营性物业,然后自主装修并招租,投入的是一次性装修改造成本以及每年支付给业主的承租租金,获取的是转租的租金收益以及对承租物业的管理自主权｡

所谓“轻-轻模式”,就是轻资产管理服务的提供商不投入任何资金,只负责商业运营管理｡可以是品牌及管理输出,即授权业主方的项目使用管理方的品牌,管理方组建运营管理团队并负责项目的现场运营,收取“保底收入+超额分成”形式的管理费和奖励,能较好地平衡业主方和管理方的利润共享,也能激励管理方提升管理能力和业绩｡当然也可以不采用管理方的品牌,纯粹管理输出或商业咨询,即主要由轻资产管理方输出其制度､团队及运营能力等,收取咨询费或运营费用｡

四、国有企业实现轻资产转型的难点与风险

轻资产化已经成为商业地产运营的重要趋势,作为扩大业务规模､增强商业品牌影响力和谋求发展的有效路径,有较多的国有企业在多年开发和商业经营经验积累的基础上,走上了轻资产转型之路｡一些深耕开发和商业经营的央国企将轻资产管理输出作为其重要的商业发展战略,打造了资管平台,为企业带来了新的增长点｡尽管如此,国有企业特别是一些主业为非市场化经营的国有企业,在考虑参与轻资产经营,实施轻资产转型策略的过程中,仍然需要面对较多的难点和风险｡必须充分考虑公司的发展现状及轻资产模式对于公司能力的核心要求｡

(一)国企轻资产管理转型的难点

1.国有性质会带来一定的决策和管理约束,经常难以与经营需求同频｡轻资产经营处在与市场接触的第一线,必须及时､灵活地根据市场情况调整经营策略,随行就市,但国企的决策流程较为复杂,某些经营事项需要经过多层审批,特别是市场化程度并不是特别高的企业,导致其对市场的反应不如私营企业灵活｡

2.国有企业在风控方面要求严格,底线较高,避免承担过大的风险是主要原则之一｡而在实施轻资产管理模式初期,面对当下市场并不利好的大环境,难以研判未来市场发展和走向变化,企业内部向管理转型倾斜的资源､竞争对手的发展策略等都具有较强的不确定性,可能导致因需要承担较大风险而影响决策｡

3.国有企业内部的激励机制相对僵化,与市场挂钩的激励手段较为缺乏,薪酬水平等与市场化企业的差距较大｡轻资产管理模式中,项目总招商运营团队的经验､积极性与项目的成功直接相关｡如缺少具有竞争力的薪酬体系,则较难吸引到有实力的项目管理者,团队的积极性也不易被调动起来,对轻资产管理的发展来说是较为重要的制约因素｡

(二)国企轻资产管理转型的风险

1.资源将向具有一定规模的品牌商管公司聚拢,导致轻资产管理转型越来越艰难｡轻资产经营管理的赛道上不乏优秀的商管品牌,商管公司普遍意识到线下商业经营竞争的激烈程度｡目前的头部轻资产管理公司,大多是在过去市场高速发展,赚钱效率极高的周期内经历了大浪淘沙而存活下来的优质公司｡不得不承认,未来的招商资源也必将继续向这些已沉淀多年经验､具有一定规模的品牌商管公司聚拢,因此,未来转型轻资产管理,对企业自身能力､资源投入､战略定力的要求都非常高｡

2.轻资产能力的建立需要较长的周期｡轻资产管理模式对中后台的要求较高,中后台的能力建设包括招商资源的整合､市场研究的系统化､客户数据的分析､管理信息系统的开发等｡仅配套的系列管理系统的建立和优化就需要较长的研发和提升周期,管理后台所需的经验积累更不可能一蹴而就,而在这个较长的周期内,市场和经济环境的变化都存在较强的不确定性,因此,企业转型轻资产管理必须充分考量这个周期的投入与风险｡

3.通过轻资产管理实现“投融管退”闭环的路径并不成熟｡我国商管业务当前普遍面临的问题是缺乏资产退出渠道｡虽然国内目前已发行了六单商业购物中心REITs,但与市场上商业地产项目的数量相比,发行比例极低｡其中蕴含的风险是轻资产管理给项目带来可持续增值收益的信心不足,换言之,就是重资产团队以及投资人对轻资产管理能力的认可度不够,这使得轻资产管理公司业务的稳定性以及重资产向轻资产转型的过程都具有较强的不可预见性｡

(三)国企轻资产转型策略的实施建议

提高决策效率,提升与市场需求匹配的灵活度,分散管理风险,是轻资产管理转型过程中需要面对的主要任务｡特别是对于主业为非市场化业务的功能性国企,在拟进行轻资产转型初期,与专业的市场化轻资产公司共同成立合资公司,结合双方的优势,实现资源共享和优势互补,或许是一个不错的选择｡

寻找优秀的市场化轻资产管理公司作为合作方,借助其成熟的资源和管理体系,可以大大缩短管理能力的建设周期,从而相对快速地切入项目､进入市场,通过学习合作伙伴的管理体系和运营方法,逐步培养轻资产管理专业策划定位､市场调研､商业管理和物业管理的核心能力,还可以按股权比例享有一定的管理服务收益,以较小的风险探索适合自身的管理路径｡同时,地方化合资也可有效分散管理决策风险,借助合作方的市场化操作,尽可能迅速地进行决策和调整,以应对市场变化｡

即便是从长期来看,合作方的品牌商管拓展能力可为合资公司搭建开拓市场的基础,通过“借船出海”发挥合作双方的股东优势,参与其他项目后期运营管理,进入轻资产管理赛道,完成从重资产投资向轻资产管理的转型｡国有企业派驻合资公司的人员可在项目实操中学习,有助于企业为长期发展打造相应的运营模式储备人才和积累经验｡

五、结语

轻资产化已经成为商业地产领域重要的发展趋势,成为扩大商管业务规模､增强商业品牌影响力､谋求新的发展赛道的有效途径｡当前有相当数量的民营企业､国有企业甚至港资及外资企业,都将轻资产管理转型作为企业发展的关键路径之一,在积极探索和实践轻资产管理模式,助力在新的市场环境下实现可持续发展｡然而,在轻资产管理转型过程中,必须保持清醒的认识,要明确这种转型并非一蹴而就,特别是国有企业还需要面临诸多难点和风险｡而一旦确立了轻资产转型策略,则需要坚持定力,拥抱变革,以期在竞争日趋激烈的环境中取得成功｡

文章来源:钱晓佳.关于轻资产管理及国有企业轻资产转型的探讨[J].上海房地,2025,(03):7-10.