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民营企业业财融合的现状及对策研究

2020-05-25 287 上传者：管理员

摘要：随着时代的发展，民营经济快速崛起并发展成为社会主义市场经济的重要组成部分。当前，市场竞争激烈，民营企业为了自身的生存和发展，必须搞好业务运营和财务管理的工作，实现民营企业的可持续健康发展。财务管理只有与企业的业务经营有机结合才能取得最佳的经济效益，因此，业财融合是提升企业财务管理水平的重要途径。本文就民营企业实施业财融合的重要性，业财融合的现状和存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议，希望在推进民营企业业财融合的工作中提供一些帮助。

关键词：
业财融合
企业
市场经济
财务核算
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一、引言

近年来，财政部对管理会计的高度重视，民营企业也紧跟时代的发展，正在积极运用管理会计，业财融合是提升管理会计应用水平的基础。建设好业财融合的团队，树立业务财务一体化思维，贯穿在企业经营管理中，提升企业经营决策的正确性、科学性，财务切实支撑业务的发展，才能为民营企业创造更多的价值。

二、民营企业实施业财融合的重要性

(一)业财融合的概念

业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、信息流、数据流的及时共享，基于企业价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，共同保证企业价值创造过程的实现。财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键。

(二)民营企业实施业财融合的意义

1．有助于保证企业内部管理工作高效

民营企业实施业财融合可以促进财务部由传统会计向管理会计转型，加强财务部门与业务部门之间的紧密合作关系，能够共享财务数据和业务信息，从而保证所掌握的财务信息更加全面，快速为业务部门的工作开展提供数据支持，保证企业内部管理工作更加高效。

2．有助于促进企业可持续健康发展

财务部和业务部共同参与公司流程的制定，能够从财务部门的角度通过业务流程来很好地实现事前、事中、事后全过程的财务管理，保证财务管理数据分析结果更加准确，也能够为业务的进一步改进和风险防范提供重要的参考依据。业务部门和财务部门都是为了实现企业的经营目标，企业各部门多沟通、多互动、多帮助，共同实现企业经营目标，保障企业可持续健康地发展。

三、民营企业业财融合过程中存在的问题

(一)管理层不重视且财务人员素质不高

大部分民营企业发展初期，老板们都没有财务管理的理念，受传统思想影响，存在重业务轻财务的理念，总是认为没有业务，就没有财务，企业也没有发展，使得财务管理在企业发展中不能充分发挥作用。财务部门的工作大部分是在记账、报税，没有足够时间参与到业务活动中去。财务部门本身的能力和水平不够，只能发现财务数据上的问题，不能知道财务数据后面真正的业务原因，无法给业务部门提出有针对性的管理建议。财务部门人员在工作中的沟通和影响力有限，不能说服业务部门来执行财务建议。财务部门对数据只是进行简单的分析，不了解业务活动中的问题，无法为管理层决策提供支撑。

(二)工作流程和内控体系不健全

企业一般有两个体系，一个是工作流程体系，一个是企业内控体系。工作流程体系主要是用文件制度规定了各工作过程中的步骤和方法，使员工在岗位上很清楚要做什么事情，更好地去实现工作内容。但大多数民营企业工作流程未能得到有效执行，流于形式。文件制度制定不全面，不完善，不便于操作。大多数一线员工的文化素质一般，用文件制度去宣传的效果也不好。员工也不按文件制度去执行，员工的工作过程没有监督，员工做事很随意。老员工一旦离职，新员工到岗后不知道怎么去开展工作。很多民营企业也知道内部控制的重要性，也建立了一系列的内部控制制度，但这些制度存在不少问题，如各类业务事项的范围和职责权限没有明确界定、具体执行方法不规范、没有建立监督机制、照搬别人的制度且不适用本公司等，使得内部控制制度成本太高，造成各部门办事手续繁琐，效率低下。内部控制制度的贯彻和执行没有积极性，不能达到内部控制制度所预测的效果。

(三)业财融合应用不全面不深入

企业业财融合的应用比较少，大部分业财融合主要在预算管理、项目管理、绩效管理三个方面，在战略管理、投融资管理及风险管理等方面应用不足。业财融合的应用方法少，没有针对具体业务探索到具体方法。业财融合的效用待进一步发挥，业财融合工作开展流于形式，没有取得很好的业绩。

四、民营企业业财融合的对策建议

(一)提高管理者对业财融合的重视程度

公司管理者要重视业财融合，打造业务部门和财务部门的精兵强将。管理者的责任之一，是让财务部与和业务部的目标统一，只有各部门团队成员清晰共同目标时，才能够保证团队积极参与到具体的业财融合工作中。管理者的责任之二，帮助业务部和财务部了解彼此的价值。只有当业务部和财务部真正认知、认同各自价值的不同，大家才会一起努力去达成属于公司的目标。管理者的责任之三，搭建懂业务的财务管理人才团队。管理者要做好招人留人用人方面的工作，首先招聘有丰富的实践经验，具备财务相关知识，善于组织管理，能够处理财务业务综合性问题能力的人才;然后要营造优秀的企业文化，能够留住人才。财务部和业务部要互帮互助，充分沟通，以做好事情为目的，不相互扯皮推诿;最后对财务人员要严格管理，多提要求。管理层对财务提供的数据要不断进行挑战，让财务人员能够把财务数据背后的业务了解清楚。

(二)提高财务人员专业能力主动转型升级

财务人员也要有渴望进步、渴望成长的动力，推动自己转型升级。第一，财务人员要多观察，多学习。多了解公司以前的业务及处理方法，因为这些业务类型和处理方式都是本公司自身的业务特点，能让财务人员快速了解本公司业务。多观察公司的业务运营，不断学习提升，在领导心目中树立积极向上的形象。第二，财务人员要多和同事谈。财务人员在收集数据的时候，要与采购部、生产部、销售部等部门同事打交道;在发布财务制度时要和全公司的部门同事打交道;要熟悉本公司业务流程，知道报价流程，生产流程，质量管理流程等。财务部门只有不断和业务部门沟通才能出具务实的分析报告。第三，财务人员要多做。财务人员要做好本职工作，可以多参与到公司其他部门的工作中去，可以针对具体问题牵头成立跨部门的小组，一起梳理业务流程，一起分析业务中可能出现的风险事项，一起制定风险应对措施。

(三)完善工作流程并加强内部控制

1．完善企业的工作流程能提高工作效率，减少不必要的失误

公司文件制度的制订要用流程图加以文字说明，细化到每一个环节和过程。公司的文件制度要结合实际工作进行讲解和培训。如果企业的制度员工不去执行或者执行不到位，我们就应该认真地去现场检验这个工作流程的合理性和可操作性，要去优化工作流程。一个优化的工作流程，能消除不必要的工作环节，能使工作活动顺序更为合理，能使人员匹配更合理，能提高工作效率。比如，某汽车零部件生产企业，要降低不良率，提高质量管理水平，就应该对生产过程制定各个环节的标准流程。材料来料的检验指导书，材料入库领用的仓库管理流程，生产使用材料的作业指导书，生产首件产品的检验标准，生产作业指导书，检验标准卡，产品包装作业指导书，若做到了这样，从而达到精细化、标准化的目标。

2．加强内部控制能防范企业风险

首先，民营企业的内控要从基础抓起，主要关注以下几个方面:一是权力分开，每一项经济业务的处理不能由一个部门和一个人全部包办，防止弄虚作假。二是责任明确，各部门和人员的职责要明确，以便业务处理能落实到责任人。三是授权审批，任何业务的处理要有明确的授权和审批，同时要经过财务部门的审核。四是核对检查，每一项经济业务和会计记录，检查业务的真实合理性，检查审批手续完整性，检查会计记录的账物相符，账表相符。

其次，企业的内控制度建立要了解企业的实际运作过程，这样内控制度与企业实际的工作流程才能密切结合。内控制度更多的是需要在具体工作流程环节中，明确内控的要求与目的，嵌入一些控制环节，使流程在合规条件下运转。参照工作流程建立起来的内控制度有很强的操作性，企业的员工能按照相应工作流程完成自己的本职工作，那么内控制度在企业系统内也会被积极执行，达到内部控制的预期效果。

最后，通过监督和分析运作的工作流程，找到风险管控点，建立相应控制点，优化业务流程，健全内控制度。提高内控制度的可操作性，加强内控制度的监督，从而发挥内控制度的作用。

(四)进一步推动业财融合的应用

1．加大业财融合的实践范围

积极推动在战略管理、投融资管理、风险管理、人力资源管理等多方面的应用

使民营企业能优化产业结构，保证决策的正确性，降低企业风险;推动研发技术创新，更好地开拓市场;运用作业成本替代传统成本，使企业的成本核算更加精确，提高产品竞争力;通过降低应收账款周转天数、增加应付账款周转天数、降低存货周转天数，加强企业现金流管理。

2．推进业财融合的各种工具与方法的应用

针对不同业务不同场景，不断探索适用的工具和方法，提升业财融合的应用水平，能取得很好的效果。

3．对业务融合的效果进行评估

加大对业财融合成功的案例进行推广，对成功案例进行总结经验，给予相关人员的奖例。

五、结语

民营企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地，要提高产品竞争力，就要积极推进业财融合工作，加强业财融合的人才建设，建立健全相应的流程制度，从实际工作中不断探索业财融合的新方法。只有业务部门和财务部门群策群力，才能赢得市场发展先机，促进民营企业持续快速发展。

参考文献：