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企业集团财务共享转型初期问题的应对策略

2021-06-03 186 上传者：管理员

摘要：共享服务是时代的产物，是大型企业集团管理转型升级的必由之路。文章简要介绍了企业集团财务共享建设的意义，分析了企业集团财务共享转型初期的常见问题，并提出了解决这些问题的应对策略，希望能为正在进行和计划进行财务共享转型的企业提供一些借鉴和启发。

关键词：
企业管理转型
企业集团
共享服务
财务共享
转型初期
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一、引言

共享服务诞生于20世纪80年代，是企业管理和控制活动的重大创新。在经营集团化、经济全球化以及互联网、移动应用、云计算、大数据和人工智能的技术快速发展及广泛应用的背景下，集团化企业将不同业务单元的事务性、重复性、可标准化的操作类业务分离出来，整合到一个新的业务单元及共享服务中心，进行规模化工厂式处理，以客户需求为导向，以服务为载体，向全集团提供统一标准，高效低成本的专业服务。将企业运营管理人员从事务性工作中解放出来，把有限的时间和精力专注于核心业务，以提高公司整体运行效率和效益。

二、企业集团财务共享建设的意义

（一）加速职能转型

财务职能分为战略财务、业务财务与共享财务三类，各类型人员在不同领域发挥各自专长。财务共享可以实现财务职能从单一化向多元化、从基础管理型向战略支撑型、从事后统计型向风险防控型转变。

（二）提升管控能力

财务共享促进企业管控由分散制、科层制向集中式、扁平化管理模式转变，不断提升综合管控能力，降低运营风险。

（三）提高管理效率

财务共享通过搭建一体化系统平台，应用“互联网+”技术，实现业财数据无缝衔接，业务审批不受时间、地域限制，从传统“人找人”模式转变为“事找人”模式，提高管理效率。

（四）服务决策支持

财务共享统一管理标准，打通数据壁垒，为经营决策及时提供高质量、多维度、深层次的共享数据，提高决策的科学性，及时性和有效性。

（五）降低运营成本

财务共享通过高度集中的管理再造以及简洁高效的流程再造，在降低人力成本的前提下提高作业效率，从而降低集团的整体运营成本。

（六）快速管理覆盖

财务共享基于标准化、模块化、自动化的管控体系，对于新增的管理单元可以实现快速的管理覆盖，缩短过渡周期，防范管理风险。

三、企业集团财务共享转型初期常见问题

（一）人员问题

1. 企业管理层及员工对财务共享认识不足

企业管理层及员工不能正确定位财务共享建设的意义，简单的以为财务核算只是换了一个地方办公，过渡阶段还给他们增加了大量原始资料扫描的工作量。审批流程链条拉长，如遇共享审核不通过，还需沟通补充资料；有的业务甚至需要打回重来，一点不如以前灵活。进而出现抵触情绪，个别企业还出现否定财务共享的现象，业财矛盾更加突出。

2. 各级财务人员对自身的定位不清晰

在集中核算之后，原由各成员企业财务人员对业务审核的责任由共享中心来承担。转型初期，一方面要直接与企业业务部门对接，指导单据的整理、规范和扫描，另一方面，要对单据的完整性进行初核，所以，这一过渡阶段他们的工作量不减反增，导致他们没有时间和精力去参加内控项目。同时，财务人员面临着减员的心理压力，工作激情和责任心有所懈怠，部分企业甚至出现财务人员大量离职。

中心的人员从传统的核算工作转向按照标准和流程机械重复的审核业务单据，期初还有新鲜感和激情，但随着时间的推移，业务规范和技能熟练掌握后，工作就变得枯燥，工作激情也逐步降低。至于企业留下的财务管理人员，随着审核的职责转至中心，财务人员在生产经营中的参与感下降，企业各部门对财务的重视程度降低。

3. 人员能力水平不统一

共享中心的人员都是从各企业抽调组成，企业间处理模式差异形成审核要求差异，如果没有经过全方位的培训，就会导致审核标准不一致，造成业务部门的质疑。

（二）制度标准不统一问题

不同成员企业的制度和标准有所不同，合同结算条款差异大，共享集中核算无法统一标准，给共享人员审核增加了难度和工作量，一旦审核出现偏差，成员企业立刻质疑财务不考虑企业实际情况，使企业与中心、业务与财务矛盾加大。主要原因是企业在转化上级文件的时候存在地域差异，因企业地处不同地域，存在地方特色，拥有自己独特的优势和劣势。企业有权在框架范围内根据自身实际情况调整制度条款，设置合同条款，以适应企业自身的特点。

比如差旅费报销，有的公司区县内有补贴，有的没有。此类单据的复核主要由企业来把控，并未减轻企业财务的工作量，与高效的工厂化处理模式还存在一定距离。流程、标准不统一的另一个表现是：转型初期的过渡阶段，无论业务流程、审核标准、信息系统都是边运行边完善，最初的核算手册并未覆盖所有的业务类型，尤其是一些发生概率小但不能避免的事项，这类业务就出现不同企业流程标准有差异。

（三）信息化系统问题

1. 设计和测试不充分

集团财务共享中心建设立项后一般立即启动，从项目启动到系统全面上线时间较短，在快速的推进过程中带来的是前期摸底不全，细节考虑不充分，验证不全面，导致后期执行过程中出现对照不断调整、收支项目不断补充、科目辅助核算不断修订等各种各样的问题。比如，在测试环节没有做到全覆盖，理想的是用一家具有代表性的企业一个月完整的业务内容进行系统测试，但实际情况是时间紧迫，参与测试人员对每个单据类型，自己选择一项业务进行操作一次就算通过，用于测试的基本都是常规业务，难以对业务类型考虑全面，最终导致系统正式上线和推广后，边使用边修改，导致科目辅助核算的增加，进而影响到年度内科目辅助核算口径不延续，审核凭证时联查余额错误。也正因为应用过程中不断出现不能满足需求的问题，财务一方面与信息化沟通完善，一方面要向业务部门解释。业务不能及时顺畅的得到处理，系统的可靠性被质疑，业财之间的矛盾也增加。

2. 信息化建设滞后，不能满足管理需求

核算集中之前仅对采购和销售业务进行了集团ERP的应用和升级，共享上线初期也仅这两个板块业务实现系统全流程管控，对于费用报销、银行收支、纳税申报都通过线下审批，这部分业务的事前审批、业务受理、凭证制单均是分裂开来，不能在系统关联，需要扫描上传的附件资料增多，工作量增加，不满足管理需求，未达到共享设计的目标定位。

四、企业集团财务共享转型初期问题的应对策略

（一）统一共识，促进企业价值最大化

1. 加强培训和宣讲，全员正确认识财务共享

通过培训、宣讲共享理念和必要性，通过集团内部OA新闻栏发布共享建设进度和成果展示，让全体人员深刻意识到共享是趋势，是大型企业集团管理转型升级的必由之路。财务共享不仅是换个办公场所，而是以共享中心为数据中心、标准化中心、大数据处理与分析中心、风险预警中心，定期推送、预警各项经济业务，企业及时核实、改善的管理模式，最终实现从上到下，从下到上，思维的转变，全员达成共识，目标一致，共同推进财务共享建设。

2. 做好财务人员职能转化

首先，正确定位现有财务人员，客观评估实际工作能力、知识结构管理理念、思维和潜在发展空间，保证人尽其能；其次，培训、培养是关键。从精细成本管控、全面预算管理等方面提升精益财务管理能力、风控能力、分析能力；最后，重视团队建设及人才储备，目前管理会计及全面统筹人才匮乏，需要重点开展风险管理、流程管理、税收筹划和金融业务等业务重点开展培训，必要时引进外部专业人才，为业财税一体化及共享提供人才保障，提升共享服务质量。

3. 加强信息沟通

开通共享建设问题反馈通道，安排固定人员收集问题，分类汇总，根据权限限时处理、推送、跟踪和反馈；与企业、业务做好沟通，为企业做好服务，及时解决问题，提升共享形象，为企业创造更大价值。

（二）制度标准统一化、标准化

1. 制度统一

由集团各部门相互沟通，综合考虑企业的实际情况，统一制定相关制度，由企业执行。

2. 流程统一

业务流程与财务核算的统一化、标准化再造是一大关键因素。需要对各企业流程与核算科目去差异，使业务流程统一化、账务处理标准化，报表生成系统化、高效化，口径统一、便捷比较分析。对共性的、重复性的、易于流程化和标准化的核算类工作，包括费用、采购等，统一集中到共享信息化平台上处理，提高财务日常核算类工作的效率。

3. 标准统一

一是合同尽量统一，尤其是采购合同考核、结算、付款条款，以共享审核工作量，提高工作效率；二是随着系统升级、业务流程和业务类型完善，同步修订完善会计核算手册，最终实现所有业务统一化、标准化。

（三）重视并强化信息化建设

信息化建设是手段，前期需要对各模块和业务进行充分的摸底和调研，各专业通力配合，设置专职人员统筹规划。根据集团实际情况和管理需求精准设计，上线之前全面测试，充分考虑各种特殊情况并完善相应处理方案。

加快推进信息化建设进度，借助信息化数据处理技术，尽快实现集成采购、制造、销售库存、HR系统于一体，做到流程高效，风险可控，过程可视，入账规范，处理及时。会计报表、业务部门专业报表、绩效考核实现全自动抓取，自动校验。提高报表处理及分析能力，预算编制与前三年数据实现自动比对分析，结合宏观政策及市场预测反复修正，随时监控预算执行情况，数据分析功能显现；以提升运行效率和管控能力。

五、结语

财务共享转型建设初期会遇到各种问题，要求集团统筹规划，分步实施，从人员、制度、信息系统等多方面齐头并进，共建共享。加强培训和宣讲，人人拥有管理思维和共享理念。在推进过程中，企业应结合自身实际情况，统一制度、规范业务流程和岗位职责，再充分应用信息化技术，推动企业财务共享转型升级；促进企业高效、顺畅的可持续发展。

参考文献:

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文章来源：夏学进.企业集团财务共享转型初期常见问题及应对策略[J].中国集体经济,2021(17):125-126.