VUCA(volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性的缩写）及后疫情时代，全球数字化、智能化步伐加速。在此背景下，企业纷纷开始拥抱数字化和智能化，寻求全面转型升级。同时，商业环境的变革与新兴商业模式的不断涌现，对企业的经营管理与精细化运营提出了更高要求，也为企业财务转型创造了不容错过的时机。

作为与数字打交道的部门，财务部应如何有效地发挥“数智大脑”的重要职责？如何最大限度地利用数据辅助并赋能决策？如何助力企业经营模式变革并创造更大价值？《管理会计研究》作为一本立足理论探索、实操创新的专业期刊，特别策划了专题《“数智时代”的经营模式变革与财务管理破局》。应邀企业财务负责人积极响应本次征稿，现将笔谈内容按主题整理如下。

一、数智化经营

(1）波司登国际控股有限公司首席财务官兼副总裁朱高峰：经历了2020年新冠肺炎疫情的冲击，数字经济时代加速到来。在经受产业逻辑变革考验的同时，企业经营模式发生了巨变。企业数字化能力既是技术能力更是业务运营能力，必须实现技术与业务的高度融合，才能取得较好的效果。2020年以来，波司登推进全域数据中台建设，重点包括三个方面：一是新零售能力建设。二是商品快反能力建设。三是数据中台建设。通过这三个方面，整合内部信息和外部反馈大数据，强化对客户需求的洞察和研究，提升产品研发的有效性和生产供应链快速响应消费者需求的能力。同时，基于大数据对消费者分群画像，与消费者精准互动，为消费者提供更优质的消费服务和场景化体验。在零售端，打造“线下门店+线上云店”的店铺增收模型，推动线上和线下全网全渠道融合，提升经营效益。未来，波司登将构建以“消费者为中心”的全链路数字化升级能力，打通“人货场”“产销存”的“任督二脉”，通过全面加快数智化转型，把数字化落地应用到用户、产品、渠道、零售、财务等经营管理全过程中，实现全业务、全流程、全触点的全面数字化目标。

(2）江苏大生集团有限公司党委书记、董事长、正高级会计师漆颖斌：新技术时代促进企业管理精细化。大生集团在智能制造方面已经过多年的实践，综合数字化车间的运行情况，总结出智能制造的主要特征：一是生产机器设备智能化，通过数字化和计算机技术，融合传感器技术、信息科学、人工智能等新思想、新方法，使其具有感知、推理和逻辑分析能力。二是生产工序连续化，大生集团数字化车间通过清梳联、粗细联、细络联等模式将不同工序设备进行有机的自动联结。三是柔性物流仓储自动化，运用自动导引车、电动轨道小车系统与机器人技术，实现智能物流系统的柔性搬运、传输、打包等功能。四是实时产生大量的数据，并每天、每月、每年都进行积累，其中大部分为非结构化数据，还有结构化数据。这些数据包含了整个车间运行的所有情况。实践证明，智能制造驱动制造业转型升级是建设现代经济体系、促进高质量发展的内在要求。

(3）上海市胸科医院总会计师郭瑞：2020年，医院围绕“便民利民、自助服务”开展了一系列工作。一是配置自助机具100余台、专职引导人员15人，在医院门诊、病区、医技检查等区域提供便民服务，实现人员快速流动，减少接触，提高效率。目前门诊挂号、缴费自助服务比例为55%左右。二是改造出入院办理区域，专门设置自助服务点，配置引导人员，实现了自助办理入院人数比例超过45%，有效避免了人员聚聚。三是拓展思路，提供了胶片自助缴费—打印一体化设备、自助病案复印机具等一系列设施，有效避免人员面对面接触，为有效防控疫情做出了贡献。医院积极运用现代信息技术，创造性拓展数字化思维，将诸多服务从线下搬到线上，提高了智能化程度，有效降低了运行成本。医院还充分运用“理念+科技”手段，建立了基于医生工作站系统、病案管理系统、医学影像系统、物资管理系统、财务核算系统、合同管理系统等互联互通的数据集成平台，并在此基础上开发了医院资源规划（HRP）系统和运营决策支持（BI）系统，助力医院进一步强化精细化管理，更好地为患者提供优质的医疗服务和就医体验。

(4）北京电子控股有限责任公司总会计师朱保成：当前全球新一轮科技革命加速突破，带动数字经济、智慧经济强势崛起。北京电控围绕技术创新和智能制造做强做优做大电子信息产业，积极践行产业数字化使命。基于数据驱动业务创新的发展理念，北京电控充分利用大数据、人工智能等信息技术统一数据采集报送，建立数据共享中心，构建集团信息系统集成与协同的应用平台，实现综合业务在线管控。北京电控总部和所属产业平台间通过数据管理、数据交换应用集成实现数据统一共享，应用协同。京东方、北方华创等重要产业平台在不断巩固壮大半导体显示、集成电路装备等产业优势的同时，通过集团ERP（企业资源计划系统）等项目完成业务流程标准化、信息系统集成化建设，并积极布局B2C（商对客）电子商务平台、SRM（供应商关系管理）系统等建设，强化上下游供应链协同能力。未来，北京电控还将推进集团云平台建设及工业互联网应用，持续支撑智能制造业务能力提升。

(5）中国联通财务部副总经理陈沛：一是财务组织变革适应新趋势，2020年中国联通财务共享中心更名为“数据运营与财务服务共享中心”，增加了三个新职责，即统计体系、数据治理体系和数据运营体系的管理，体现了联通在数据价值运营方面的战略布局和决心。二是全面数字化、平台化，大ERP至今已经全面数字化了全联通集团及下属各个分子公司的人、财、物、工等各个领域。联通历经了电子化、信息化、互联网化并逐步走向智能化阶段。在业财协同方面，联通也历经了会计线上一体化、交易会计一体化、组织会计一体化三个阶段，逐步走向生产交易一体化阶段。三是数据治理和运营方面，联通已经构建了面向对象的信息服务体系，数智赋能集团运营和决策。信息服务体系主要分为会计服务、运营服务、交易服务、税务服务。这四类服务在需求对象、信息主体、遵循法则、信息分类、信息来源、数据模型、数据维度、会计分类、信息用途等方面各不相同。联通通过建设与之相匹配的四套账来赋能运营和决策。四是人工智能和大数据在联通价值运营方面发挥重大作用，通过管理会计体系结合人工智能、大数据等新兴技术，实现对客户、产品、渠道、基站、组织等各个方面的价值评价和预测，促进内部资源市场化流动，提升组织活力。

(6）爱尔眼科医院集团信息中心总监唐凡：爱尔眼科医院集团从2018年起在不到2年时间里陆续研发出了爱尔眼科医疗云平台，目前已在旗下超过170家眼科医疗机构部署运行。在人力资源、财务管理、办公自动化、供应链、筹建管理、医疗质控、审计风控等领域，通过外购与自研相结合的方式，按照统一的信息标准开展系统建设，更以企业微信集成门户，将人员、机构等主数据打通，使得所有系统能协同一体。此外还积极推进集团互联网医院战略，以小程序作为功能载体、以服务号协同管理作为抓手，通过自研的统一患者自助服务平台，快速完成了互联网系统与医院信息系统（HIS）的对接，在旗下数百家医院上线了互联网医院系统，提升了患者预约、就诊、支付的体验。在眼科数据中心项目上，完成了集团旗下数百家医疗机构及各类职能系统的业务数据汇聚，构建数据仓库中的标准数据集。面向业务数据需求，构建各类数据模型，发布到爱尔数据云平台上，为集团各经营管理人员、各科研机构提供数据服务。作为眼科医疗的头部企业，爱尔眼科的数字化转型正沿着全面云化、自主研发的道路，在临床专科信息化、互联网医院、眼科大数据中心及人工智能眼科服务领域快速推进，为保障医疗服务质量、持续改善患者体验、提升经营管控能力、促进科研学术发展提供信息化支撑。

二、财务管理

(1）中国铁塔股份有限公司党委委员、总会计师高春雷：依托数字运营能力，中国铁塔致力于打造价值创造型财务。基于数字运营能力，中国铁塔持续推进原始凭证数字化、业财一体化、单据稽核智能化、会计核算自动化、共享中心集约化建设，构建以价值导向驱动，业财融合承载，精益管理赋能为核心的价值创造型财务体系，支撑公司一体两翼和成长型与价值创造型的“两型”企业战略目标落地。价值创造型财务实践路径如下：一是技术赋能。基础管理数字化，实现实物资产及其运营状态的数字化管理；业财一体化，立足一级架构IT平台，实行扁平化穿透管理；稽核智能化，引入智能机器人提升智能化运营能力。二是精确管理。以单塔为基础信息单元，划小核算单元，自动归集业财数据，追求精确管理；搭建中国铁塔特色管理会计，支撑高效运营与决策分析。三是高效运营。集约化财务共享，总部一点操作，一点出报；资产资源一体化，“一码到底”全生命周期管控资产；资金集中管控，总部一点结算，资金低成本、低风险高效运营。四是智能支撑。依托以单站为核心的精益管理能力，一方面聚焦决策支撑，让数据说话，用数据管理，凭数据决策，建立模型支撑业务拓展和生产运营决策；另一方面聚焦管理提升，依托单站数据引导价值挖潜，创新预算考核，实现自主管理。

(2）中国西电集团有限公司财务部部长韩占青：在云计算、区块链等金融科技技术的助推下，中国西电集团有限公司联合各数控平台和金融机构陆续打出多项供应链金融方案组合拳，解决中小企业融资难、融资贵问题，推动中国西电集团有限公司高质量发展。通过搭建“简单汇”平台，设计标准化供应商应收账款电子债权凭证“西电金单”，以低成本、低风险、易操作、易流转、易拆分和易融资供应链结算方式提高产业链黏性；实现全国首批供应链票据再贴现业务落地中国人民银行西安分行，对进一步降低供应链企业融资难度与成本、优化科技创新金融生态具有重要的现实意义。此外，还成功获批西北地区首单央企储架供应链ABS（资产证券化），通过金融科技实现线上展业、线上支付、金融资产数据化交易等功能，打通线上供应链金融通道，改善核心企业交易条件，帮助产业链上中小型企业突破短期融资困境。

(3）太钢不锈计财部部长张志君：随着“数智时代”的到来，新技术的应用为公司财务管理带来新的契机。为进一步提升太钢财务核算的效率和质量，更好地满足公司对财务系统高质服务、高效运营、精细核算、精益管理的要求，2020年在集团公司实施了财务共享信息化项目，旨在打造高效财务管理平台，实现太钢财务管理转型升级，推进太钢集团业财融合，助推公司高质量发展。通过财务共享项目的实施，整合财务资源，构建“战略财务、共享财务、业务财务”三位一体的新型财务管控体系。财务更多地参与公司的经营活动，并提供专业的经营分析和决策支持服务,促进公司财务管理由核算型向管理型、决策支持型、价值创造型转变，不断提升财务管理效率，为公司高质量发展提供财务支持。

(4）泰康在线财产保险股份有限公司计财部总经理夏阳华：在未来数字财务的智能生态体系中，要实现财务的数字化转型，实现财务的精益管理，要重点关注以下几个方面：一是培养具有互联网思维的财务人，运用先进的技术和手段，提升财务的价值创造能力。二是建立更加有效的财务管理制度，从经营的视角进行财务管理，充分理解业务逻辑，实现业务数据的标准化，将资源调配战略和组织建设协同起来，用战略的眼光去看待公司未来的规划和发展。三是发挥财务在公司决策中的影响力，通过建立财务模型、管理机制来推动和促进业务发展。财务要通过数字化技术去构建财务分析模型，建立数字化分析平台，输出多维度的财务分析，为管理者提供业务发展和决策支持。四是重塑财务流程，运用新技术提升财务的智能化水平。利用人工智能（AI）技术实现财务操作流程的自动化，对账流程的自动化。标准化流程和新技术的使用可以更好地提高财务的灵活性和效率，更好地赋能业务的发展，实现财务的精益管理。

(5）中国西电集团有限公司财务部副部长郎慧绘：当前数字化与智能化先进科技技术正在对会计界产生巨大影响，但这并不是对传统财务会计工作本质的颠覆，反之，是通过综合运用各类技术方法、管理工具和变革手段等对当前财务管理工作中出现的各种问题、困难和痛点加以系统性解决。中国西电在业务规模迅速扩张过程中，数据标准不统一、数出多门、数据质量不高、数据价值未充分挖掘等一系列问题接踵而至，财务部门作为企业数据的汇聚、整合和分析中心，具有实施企业数字化建设的天然基因和优势，也是最适合成为企业数字化转型切入的起点。

中国西电一方面运用平台思维、连接思维、共生思维构建数据中台，成功搭建财务共享中心数字化平台，促进集团数据治理体系建设；另一方面数智化财务的发展促使经营业务决策行为主体更加理性，以本集团投资决策为例，集团决策者以往在进行决策时往往无法掌握所有信息，甚至存在受个人风险偏好、认知偏差等因素影响问题，通过利用数智化深度分析模型，遵循优序理论、预测动态风险，进而纠正决策中的非理性问题，以提高决策的合理性和准确性。

(6）河南投资集团有限公司财务部主任郭金鹏：作为河南省首家国有资本运营公司试点单位，河南投资早在2018年就建成了首家省管理国有企业财务共享中心，并较早实现了由共享财务向智能财务的过渡，有力推动智慧集团的建设。主要做法是：一是建立财务共享平台，打造标准、阳光、便捷、智能四大特色，初步建立业务财务、战略财务、共享财务的管理框架，实现了财务管理体系的转型。二是建立智慧财务与财务风险管理系统，实现集团财务分析智能化，对风险事项进行管控，推动管理会计价值增值。建设三大法宝是：统一规划、加强组织、指定人员。建设步骤是：分行业统一会计核算系统、会计科目体系，建立各项主数据标准，内置管控标准，推动业财一体化进程，基于新型应用技术，建立标准化、移动化、云化、智能化共享服务中心，挖掘财务大数据，实现智能选择异动指标、分析异动原因、上级报告智能参照、引用下级分析、风险对标预警等功能。河南投资财务数智化应用越来越成为“资本权利上移、经营责任下沉、数据资源汇集、监督更加有效”新的管理利器。

(7）北森云计算有限公司财务副总裁刘宪娜：面对新冠疫情“黑天鹅”，作为财务人员应该思考如何利用财务专业知识将数字化、数智化融入工作中。为此，财务人员应该做到几下几点：一是通过业务数据、财务数据的打通以及对大数据的挖掘为企业决策提供实时、可信赖的依据，提升企业决策的确定性和正确性。全面打通各系统，有助于实现数据的实时更新，彻底改变财务仅仅基于历史、按月分析的传统模式，通过实时的数据构建面向未来的业财融合的新模式，让财务成为公司决策不可或缺的一部分。二是提升对外部市场的洞察能力、战略设计能力，面对不断变化的外部环境，运用财务专业知识和领导力成为首席执行官的眼睛，引领公司的战略。公司首席财务官同时兼任公司战略经理，负责公司从战略规划到执行的全过程，将风险和变化诠释成财务数字，指引公司未来的方向。三是保持前瞻性、创造力以及全新的商业和财务分析视角，帮助公司找到未来增长的引擎。

(8）上海铁路局财务部收入稽核大队队长刘剑：运输收入监管主要内容是对铁路客货运输票据、运输收入进款资金运动和运输收入实现的全过程进行监督、核算和管理。面对高铁时代自动化程度高、运行速度快、交路密集、客货运输收入数据海量的经营新环境，传统的手工监管方式已经无法适应。上海铁路局财务部打通收入信息系统与客货运输业务系统之间的数据壁垒，实现运输收入数据的汇总导入、筛选分类、确认分析自动化处理，对需要进行职业甄别的业务领域利用数据分析和智能算法进行智能筛查，提炼监管需要的关键数据，有效提升工作效率和质量。目前主要成效包括：设计具有原创性的原退筛查算法，对客运退废票业务进行自动筛查，人工审核量较以往下降97%；解决协议文本语义自动解析难题，实现运价下浮运量、货运杂费核收等自动考核。

三、成本管控

(1）中国西电开关事业部总会计师马军红：在大智移云物时代，面临激烈的内外市场竞争及成本压力，为落实企业高质量发展要求，西开电气探索并建立了以数智化技术为支撑，以产品线为维度的项目目标成本管理模式，大大提高了企业经营效益。设立产品线和产品总监运营机制，通过设置产品线财经工程师，依托目标成本可视化动态管理数智信息系统，建立可操作可执行的成本控制机制，为产品线提供成本数据支持，以进行项目“事前算赢”，具体如下：投标报价前，产品线财经工程师依托数智信息系统，准确预测产品成本，形成财务报价，以此作为投标报价基础；项目中标后，将中标价与财务报价通过数智信息系统进行智能化对比，设定目标成本，倒逼设计、采购、生产等关键环节进行成本控制，实现盈利能力提升；项目完成时，将项目实际结算成本与目标成本进行对比，分析差异，追踪各成本控制环节控本偏差，实施绩效考评。2020年产品线降本效果显著，产品毛利率平均增长5%以上，为公司实现高质量、有效益、可持续的发展提供了有力支撑。

(2）广东省人民医院财务处处长李丹：医保付费政策变化、耗材集采制度实施，外部环境虽风云变幻，但医院运营管理有着不变的主题，关键词就是“成本”，而成本管理的基础是数据。在这种形势下，伴随而来的是对医院医保成本管理水平以及医保成本核算精细度要求的提高。应用是基础，数据是助力，智能是目标。如何借力数据应用、信息技术，灵活并及时应对医院医保成本管理的要求，是医院财务人和信息人共同面对的课题。构建以医保患者为单元，集成医保分值付费分类模式信息、医保患者就诊费用信息和成本信息等数据，形成适应医院医保成本管理要求的成本测算体系并将系统落地应用，在这基础上，完成软件著作权登记并逐步推进成果转化，这是广东省人民医院以信息技术助力支撑医院医保成本管理、在医院智慧管理领域探索实践迈出的踏实一步。

(3）徐州徐工液压件有限公司财务总监翟吉红：徐工液压以销售净利率作为成本管理的牛鼻子。一是实施全价值链的成本管控。分析产品品类，调整产品结构，提高高附加值产品结构比例，以技术为龙头，从设计源头改善量大利薄产品的边际贡献，同步考虑显性成本和隐性成本，结合“采购同盟军”的战略协议，全链条控制成本，从内部挖潜降本空间，全年实现采购降本6800万元。二是本量利分析的实践应用。以公司绿色创想为主题，在生产现场以及技术工艺层面进行本量利工具的深度应用，通过分析各板块产品的盈亏平衡点，为各个小微板块设立成本控制目标和利润实现目标，通过敏感性分析，协助生产进行有限产能的自制与外购的决策分析，通过边际贡献率数据共享，协助技术工艺部门进行工艺降本方案设计，从而在产品的源头进行成本设计，提高产品的盈利能力，销售净利率达到行业领先。

四、预算管理

(1）重庆市涪陵榨菜集团股份有限公司副总兼财务总监韦永生：数字化技术在企业运营与经营管理中的应用主要体现在全面预算系统在销售费用管控的过程控制中，具体如下：销售费用申请，由各销售办事处申请人根据销售促销活动开展计划提交费用开支申请，各级业务部门主管进行逐级审核或审批。销售促销活动费用验收时，申请人提请对开展的活动进行验收，各级业务部门主管在活动开展后进行验收，合格后进行验收确认。销售费用报销时，申请人传递费用凭证及提交报销单据，各级业务部门主管进行线上逐级审核或审批，集团公司财务负责人进行审批核准，销售大区财务经理进行凭证生成，集团公司出纳进行支付办理。最终效果为，在不改变集团公司业务操作流程的情况下，由线下变为线上，同时可以从申请、验收直到报销付款全流程实现业务和财务相关联的模式，达到高效和简洁的目标。

(2）徐州徐工液压件有限公司财务总监翟吉红：徐工液压以预算管理正向牵引企业高质量发展。一是以滚动预算作为企业绩效评价的考核标准。以利润总额为总牵引，以重大项目落地运营举措，形成绩效指标和经济责任状，将“三高一可”预算指标分解到部门，落实到责任人，通过月度调度确保预算序时进度率，并根据市场情况及时调整战略和举措。二是以关键成功因素为抓手，落地经营举措。通过九大业务循环，在公司内部建立“9+1”的关键成功因素法管理模式，以全面预算为主线，筛选出公司的关键成功因素，作为预算管理的抓手，按月度监控执行情况，并根据市场情况进行修正，确保预算目标的有效落地。

五、管理会计报告

(1）江苏省国信集团有限公司委派财务总监柳砚风：通过多年实践，我认为基于数智技术建立管理会计工具运用的数据模型是构建管理会计报告体系最重要的环节。以某能源集团为例，影响能源集团企业价值的最敏感变量是发电量、煤价、电价、变动销售收入、变动销售成本和利润。可运用本量利价值分析和敏感性分析等管理会计工具，通过ERP、OA、财务共享中心等数智技术，抽取敏感变量数据，找到边际贡献，建立本量利价值数据分析模型。根据煤炭市场价格和电量、电价政策变化，在管理会计报告体系中实现企业价值的实时预警和预测，真正为管理者决策、控制和评价提供依据。

(2）浙江闰土新材料有限公司财务负责人高凌云：如何最大限度地利用企业数据，辅助并赋能决策？财务部门集中了企业最广泛、最核心的数据，具有天然的优势，可整合数据资源，助力企业决策，实现高质量发展。首先，读懂数据背后的业务故事。数据来源于业务，在各项真实的业务场景中，随着采购、生产、销售、服务等作业的开展产生了一系列的数据。财务可以透过这些数据，还原业务场景，追溯数据起源，分析作业对数据的影响，包括影响方式、影响过程和影响效果等。数据即业务表现，通过业务优化实现数据优化。其次，有机融合各项业务数据。各项业务不是独立的孤岛，各项业务有机构成了企业整体，因此助力企业决策，需要的不是独立的各项数据，而是融合各项业务数据。只有打通各项业务数据，并有机融合，才能服务于企业决策。具体而言，我们利用先进的信息系统，打通采购、生产和销售系统，实时反映产品成本，区分各类产品的成本性态结构。接受订单前，即可计算出产品的边际贡献，从而实现优化管理。最后，整合内外数据助力决策。利用外部数据找准产业发展方向，利用内部数据挖掘自身潜力，整合内外数据，以高质量数据助力企业决策，实现高质量发展。具体而言，我们利用外部数据，根据产业趋势判断市场需要什么样的产品，利用内部数据，分析企业能做什么产品，每种产品做得怎么样。科学安排产品结构，重点考虑产业需要的、自己能做好的核心主业产品，以提高企业决策质量，提升产业贡献度，实现企业的长远发展。

(3）江苏大生集团有限公司党委书记、董事长、正高级会计师漆颖斌：在智能制造模式下，大生集团建立了生产业务数据和财务大数据核算中心，有力推动了企业精细化管理的数字化转型，推进了财务管理由财务会计向管理会计转型。通过业财一体化，将合同、物资、项目、资金等业务系统对接财务共享服务中心；支持组织柔性化变革，基于大数据，按照法人、项目、区域、事业部提供多维度内部管理会计报告。

从上述二十多份企业财务负责人笔谈中可以看出，数智时代的商业竞争不断升级，如何利用数据资产提高决策水平、赋能经营管理，已成为企业的重要议题。以上二十多份企业财务负责人笔谈，从不同视角、不同主题展现了中国企业在面临数字化、智能化步伐加速这一趋势下所采取的积极行动，为其他企业的数字化转型路径提供了参考。

本刊编辑部.数智时代的经营模式变革与财务管理破局[J].管理会计研究,2021,4(Z1):6-14.