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制造企业全面预算管理的困境与对策

2021-04-08 91 上传者：管理员

摘要：近些年，随着企业竞争的不断加剧，很多制造企业都试图引入全面预算管理。由于没有对企业存在的问题做深入调查研究，也没有遵循企业预算管理的相关规律，最后半途而废的情况时有发生。本文结合制造企业预算管理的经验，总结分析了预算管理中存在的主要困境，并针对性的提出了参考建议。

关键词：
企业经营
制造企业
困境与对策
预算管理
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当下的中国制造企业正经历着百年未有之大变局，对内企业竞争者越来越多，导致大部分商品产能过剩；对外由于劳动力成本优势的逐渐失去，加之大部分产品创新及技术含量不足，使得我国大部分制造企业在国际市场上的竞争力偏弱。面对越来越多的风险和挑战，越来越多的企业意识到提高自身战略、成本及风险管理能力的重要性。预算管理作为为数不多的能把企业核心问题集成到一个体系中的系统越来越受到企业管理者的推崇。

一、制造企业全面预算管理的内容和意义

（一）为实现企业战略目标的系统性工具

企业的战略目标具有方向性、全局性和长期性特点，一般企业战略目标考虑的周期为3-5年。而预算管理服务于企业的战略目标，从企业战略目标出发进行预算编制，最后又回到企业战略目标实施预算考核，预算管理的周期一般为1年，并可以进一步分解到季度、月度甚至周。预算管理通过数据化、精细化将目标责任到岗，清晰到人。企业战略目标如何落地实施，需要全面预算的支撑和分解。如果没有预算管理的支持和细化，公司战略目标便成了空中楼阁。

（二）为企业降本增效的重要工具

预算管理通过事前规划和提前安排，可以提前筹划出最优路径，帮助企业节约成本费用。企业的资源永远是有限的，如何让有限的资源创造出更大的价值，是经营者始终要思考的问题。预算编制过程就是企业资源优化配置的过程，预算管理提供了这种工具，可以通过预算编制和预算执行分析指导经营者将有限资源投放到更能产生效益的项目和产品上，使企业实现价值最大化。

（三）为企业绩效评价提供基础依据

企业需要一把客观公正的尺子来评价员工的价值和贡献，然后对先进的员工进行正激励，对落后的员工实施负激励，促进企业内部的优胜劣汰以及企业目标的达成。预算为这种评价提供了客观数据化的尺度。

（四）为企业内部控制的重要抓手

企业战略目标制定后，面临着目标无法实现的各种风险。先进的预算管理体系就像北斗导航系统一样可以对企业的经营行为进行精准定位和实时导航。一旦经营结果与预算出现偏差，企业应及时分析差异的原因，对经营行为做出调整，始终保持公司的航向是朝着战略目标前进。

二、制造企业预算管理存在的主要问题

（一）预算与公司战略规划脱节

战略规划是企业的纲领性文件，是对企业未来中长期发展的总体安排。它一般是类似战略委员会的机构组织制订后提交董事会审批发布的。战略规划既要高瞻远瞩、统揽全局，又要科学可行、深入人心。战略规划是预算管理的服务对象，没有战略规划的引领，预算管理就变成了无本之木，无源之水。正所谓皮之不存，毛将焉附？有些制造企业管理基础较弱，战略管理能力缺失，在战略规划未明确的情况下，强行推行预算编制，结果导致预算管理在基础阶段就偃旗息鼓。这样的失败案例比比皆是。

（二）全面预算理念和方法未深入人心

预算管理不是简单的一套系统工具，本质上它是一种制度安排和企业文化。既然是制度和文化就需要培养它生根发芽、开支散叶的土壤，这种土壤就是全体员工对预算管理的理解和支持。预算管理有全员性特征，绝不能搞成财务部门唱独角戏，曲高和寡。预算管理是一套完整的理论和应用体系，具有很强的逻辑性和科学性。有些企业把预算管理简单理解为预算就是一套表格，这种理解严重影响员工对预算管理理念和方法论的学习，这种做法注定无法取得员工的理解和支持。

（三）企业基础数据积累不足或不准确

在管理实践中我们发现，竞争力强的企业一般都是数据清晰、流程高效、奖罚分明的。预算管理需要汇集企业产、供、销、人、财、物各环节的经营数据。很多企业在企业发展的初期规模比较小，管理比较粗放，财务管理不规范，也没有实施信息化系统管理。老板作为企业发展的火车头，对企业经营数据烂熟于心，对数据的需求并不强烈，从而导致企业基础数据缺失，尤其是成本相关数据，如BOM数据、工时数据缺失或不准确等。这些底层数据的缺失或不准确直接导致成本预算无从开展。

（四）预算执行分析不到位

预算执行分析是检视预算执行情况的重要环节，为预算偏差区分责任，预算考核与及时纠偏提供了依据。很多企业由于财务人员不了解业务甚至未与业务部门充分沟通，导致预算执行分析流于表面缺乏客观依据。这样的预算执行分析不仅缺乏说服力还容易混淆责任，不能作为改善经营提供参考，导致预算失去指导意义。

（五）员工对预算考核存在争议

由于预算编制数据统计口径与实际会计核算口径不统一或实际发生了被考核人无法控制的情形，例如发生疫情影响了预算指标的完成，导致被考核人对考核结果提出异议，考核无法继续进行。这种情况会严重影响预算管理的严肃性和可行性。这种情况在初次实施预算考核的企业中较为常见。

（六）预算管理过程中信息化应用水平较低

从预算编制、预算分析、预算调整及预算考核，每个环节都牵涉到企业的各个部门，涉及到非常繁杂的数据运算、数据审核的过程。同时，预算管控需要及时获取实际发生的数据，在会计核算与预算口径不完全一致的情况下，手工操作的工作量巨大且容易出错。如果不采取先进的信息系统，根本无法满足动态的预算管控、分析和调整的需求。很多企业仍在尝试手工编制预算，手工进行预算控制，这样的预算管理效率低下，事倍功半。

三、加强制造企业全面预算管理的对策建议

（一）坚持全面预算以公司战略规划为服务目标和政策导向

制造企业在实施预算管理之前，应开展SWOT分析和行业标杆分析，认真分析内外部环境，识别哪些是机会，哪些是威胁，甄别企业内部的优势和劣势。同时分析借鉴行业标杆的优秀案例。结合以上的SWOT和行业标杆分析，订制企业未来3-5年的战略目标，围绕战略目标从研发设计、市场开拓、产品销售、供应链开发、采购、仓储、生产、质量控制、物流、售后服务及各职能部门等环节制订战略规划。全面预算应以战略规划为指导和起点，通过全面预算的编制来优化资源配置，直到达成战略规划的各项目标。预算下发执行后，通过预算分析检视战略目标的达成情况。

（二）对全面预算和公司目标实施全员培训

企业战略规划应在员工大会上向全体员工发布，企业同时还应出台配套的激励机制，将企业的战略目标与员工的利益目标统一起来。企业目标是由全体员工来完成的，只有充分调动员工的积极性才有可能达成目标，正所谓“上下同欲者胜”。在此基础上，应由预算管理委员会组织全员培训，以帮助各部门员工深入理解企业目标要求，顺水推舟式地推出预算管理理念、管理流程以及具体编制和管控方法。通过2至3个管理闭环，预算管理理念和方法论才能开始在企业生根发芽。

（三）持续补充和完善各项底层数据

企业管理者会在预算管理中发现很多之前被掩盖的问题，这些问题虽然阻碍了预算管理的顺利实施，但同时也是企业不断改进经营管理的方向。预算管理不是一蹴而就的，它是一个螺旋式上升的过程，是企业不断推进数字化、精细化管理的循序渐进的过程。企业各部门应不断提高管理水平，过程完美了结果自然不会差，数据体现的就是结果。对企业历史遗留问题未解决导致的底层数据问题，企业管理层应根据成本效益原则成立专门的推进小组进行攻坚克难，只有啃下这些硬骨头，预算管理才能得以顺利实施。

（四）财务BP深入业务发现问题

制造企业财务人员应该与各业务模块结成BP(BusinessPartner商业伙伴），深入调研业务部门对财务职能的相关需求，主动为业务部门排忧解难，提供专业的财务解决方案，共同为企业创造价值。在财务BP模式下，财务才可能及时有效的分析业务存在的问题，找到实际运营与预算产生偏差的真正原因，分清责任主体，找到可行的改善方案。只有这样的预算执行分析和经营分析才有价值。

（五）明确考核范围并建立免责调整机制

制定预算考核规定时，应细化每一个考核指标的核算范围及统计取数口径，保证考核部门和被考核部门、业务部门和财务部门相同的数据来源以及相关方对数据的一致理解。对被考核人完全无法控制的事项应建立科学透明的责任免除规定，考核人应根据公司规定的审批程序及时调整预算考核结果，并将考核结果及时公布。

（六）学习并引入适合企业的预算管理系统

制造企业应树立行业标杆，主动学习标杆企业在信息化应用中的优秀实践，尤其是预算管理系统。预算管理系统的选择应坚持适用性、先进性、经济性原则。即企业在选择信息系统时应选择与企业业务匹配度高，能够解决现有预算管理的痛点，能够提高预算管理的效率和效果，同时项目实施团队经验丰富的系统提供商。最后企业要应考虑系统的先进性，系统要至少能满足企业未来5-10年的发展需要。最后，管理系统还必须考虑系统的性价比和后续的使用成本。

结语

综上所述，制造企业要实施好预算管理，需要从人、机、料、法、环等各个因素入手，深入基层调研，摸清影响全面预算实施的主要困境，建立问题清单，排出优先级，逐条逐项落实解决，只有扫清了预算管理面前的重重障碍，突出重围，预算管理工作才能在制造企业顺利开展，预算管理的价值才能得到体现。

参考文献：

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