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加强间接费用和期间费用预算管理的对策

2021-05-08 140 上传者：管理员

摘要：企业要想在市场中长久生存，管理的好坏是企业的内部稳定器。本文从成本费用中的一个分支——间接费用和期间费用预算管理角度进行研究，对目前间接费用和期间费用管理中存在的问题进行分析，最后从多角度提出解决方案，以期找到行之有效的费用控制方法，提高企业的管理水平，使企业良性发展。

关键词：
企业管理
企业管理成本
期间费用
间接费用
预算管理
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面对当前国内外严峻的经济形势，企业要想在需求萎缩的市场中不被淘汰，必须苦练内功，取得成本领先优势。例如，从汽车零部件行业看，竞争尤其激烈，互联网造车等新兴业态给传统重资产投入的汽车行业带来巨大冲击，造车技术的革新使得一些传统的汽车零部件不再是汽车的必需品，企业要在其中有一席之地，必须积极创新，而这背后必须有强大的成本管控优势作为有力支撑，提高费用预算控制水平是实现这一目标的关键之一。为此，论文就制造企业间接费用和期间费用预算管理存在的问题及对策展开研究。

一、间接费用和期间费用的内涵及预算管理的概念

间接费用是制造企业生产成本的组成部分，各生产单位（生产部门、车间等）为组织和管理生产所发生的各种费用，不能直接计入生产成本而以分摊的方式计入，最终在受益产品销售当期计入损益。

期间费用是指企业日常活动中不能直接归属于某个特定成本核算对象、在发生时直接计入当期损益的各种费用。期间费用包括管理费用、销售费用和财务费用。

从费用预算管理的角度，间接费用和期间费用具有共同的管理难点：除了一部分随产量变动而变动的间接费用，或者每年固定发生的费用外，费用发生的总额大，内容杂、较难预测。本文探讨的间接费用和期间费用不包括人工成本、折旧和财务费用，在实施预算管理的制造型企业会有专门关于人员、投资和融资专项预算，因此不纳入本文费用预算管理的讨论范围。

预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

二、制造企业间接费用和期间费用预算管理存在的主要问题

（一）对费用预算的认识不够

目前，制造企业普遍存在对费用预算认识不足的问题。企业在编制年度预算的过程中，特别是采用纯手工编制预算的企业，由于以往信息较为闭塞、工具落后，预算工作主要以财务为主，业务部门往往认为预算的编制和执行是财务部的事情，各项指标完成与否，与财务部和总经理有关，与业务部门和全体员工关系不大。在这种情况下，预算容易脱离群众，造成全员预算管理意识淡薄，对实际工作的指导性不够。

（二）费用预算和执行缺乏信息系统支持

依靠手工方式下的费用预算管理效率低、效果差，投入大量人力物力也无法做到事前控制。特别是对于大型企业来说，没有信息系统的支持，间接费用和期间费用预算精细化管理是无法实现的。随着企业管理要求的不断提高，有必要建立一套符合企业发展需要的费用预算管理系统，将预算编制和控制、预算和实际入账整合起来，提高费用预算的管理效果。

（三）费用预算编制缺乏有效的方法和依据

间接费用和期间费用由于费用发生的不确定，难以用标准成本来确定预算，从而给费用预算编制带来难度。有些企业采用间接费用占销售成本比例、期间费用占销售收入的比例来确定间接费用和期间费用预算总额，有些企业参考历史数据来确定，这些编制方法都比较粗放，缺乏预算依据，容易造成资源浪费和责任缺失。

（四）费用预算在执行过程中管控滞后，效果差

1. 费用预算执行与实际数据关联性差

很多企业费用预算的编制与实际发生金额几乎无可比性，这些企业往往都是按费用总额进行预算管理。各使用部门费用的发生较为随意，只要不超预算额度即可。即使超出也无所谓，藏着留到下年入账，如有节约，又绞尽脑汁花完，实际费用发生与预算的关联性较差。这样带来的弊端是员工对待预算不够严肃，预算归预算，使用归使用。

2. 预算缺乏有效的控制方法

在传统费用预算管理方法下，企业对费用预算执行的控制较为滞后，通常入账后通过账务数据与预算数据的比较才发现执行中存在的问题，预算超支只能事后知晓，缺乏事前和事中的管理。

（五）费用预算考核缺乏合理性

在费用的考核上，一般以费用预算总额为标准，不超预算就算完成，考核的合理性有待商榷。由于各部门预算缺乏依据，预算额度松紧不一，预算虚高的部门轻松完成预算，容易造成预算不公现象，预算考核流于形式，不能有效调动员工积极性，费用预算考核效果甚微。

三、加强间接费用和期间费用预算管理的对策

（一）提高企业对费用预算管理的重视

企业应当给予费用预算管理足够的重视，总经理应在预算工作中发挥领导作用。对员工进行预算管理培训，通过精细化、清单式的费用预算管理调动部门车间的参与度，让费用预算管理变成全员参与的工作，在整个企业中形成用钱必须先有预算的理念。对预算的修改和追加应严格控制和审批，防止预算管理流于形式。

（二）建立费用管理信息系统

要做到间接费用和期间费用预算管理的精细化，首先必须建立一套行之有效的费用管理系统，此系统应能支持以下功能：第一，年度费用预算的编制、调整、审批和下达。第二，年度费用预算使用的超支控制。第三，实际发生费用的报销申请和审批。第四，预算系统与账务处理系统的数据交换。第五，强大的费用预算和实际发生的查询功能。

借助费用管理系统，各部门的采购申请只能在预算额度内建立，这一控制由系统自动实现。在系统中配置预算和报销不同种类业务的审批流程，费用预算的编制和下达、预算的调整和追加、费用的报销和审批都可以在系统中完成。各部门可以通过费用系统及时了解费用的预算和使用情况，提高全员参与程度。

（三）建立精细化、清单式费用预算编制方法

传统的费用预算项目一般以会计科目为基础制定，但是会计科目以生成会计报表和信息披露为目的，比较笼统，无法满足精细化费用预算管理的要求。比如“修理费”这个二级明细科目，在会计核算中，企业的各种修理费全部计入该科目，按成本中心归集，并且区分制造费用、管理费用和研发费用。但是从预算精细化管理角度出发，大型企业会有很多类型的修理费，比如机器设备维修保养、房屋基础设施维修、消防安保设施维修保养、车辆维修等，这些维修还可以进一步细分。

费用预算应当制定更为精细的预算项目，有利于指导各部门、车间的预算编制，帮助预算编制人员梳理费用，同时也能控制依据不明的费用预算。各部门可以根据细化的费用预算项目对历年费用实际发生额进行梳理，再结合下一年度的支出需求，制定出每个预算项目下明细费用清单。预算项目精细化能够比较直观地展示费用，加上预算部门列出的明细费用清单，将费用层层打开，有利于预算平衡人员和管理层分析费用使用的必要性，提高费用预算的透明度和科学性。

（四）加强费用预算事前和事中控制，提高管控效果

1. 加强费用的会计核算管理，提高预算与实际的关联

在费用预算项目精细化的基础上，将费用预算项目与会计科目建立对应关系，明确各预算费用在利润表中的最终归属，使费用预算与利润指标真正挂钩。做到预算与实际的对应和统一，便于预算与实际、同比和环比之间的对比分析，及时发现问题。

会计核算还需要做好费用的预提和核销工作。在大型制造企业，由于采购周期长，已发生的费用入账缓慢，费用跨期现象严重，实际账面数据与预算不能很好关联。因此，好的费用预算管理，会计核算还需要做好费用的预提和核销工作，还原较为真实的企业盈利情况，降低潜亏风险，同时消除费用波动大、不可比的情况。

2. 实施费用预算的归口管理

日常工作中，各项费用往往由相关职能部门组织实施，职能部门对这些费用较为熟悉，可以让职能部门作为这些费用的归口管理部门。预算编制时，由归口部门收集和审核各使用部门相关费用的预算，并汇总上报财务部；实际使用时，使用部门的采购申请需经过归口部门审核。费用预算的归口管理做到了预算管理与日常工作相统一、做到了事前和事中管理，提高了各部门的预算参与程度。从企业角度，每项费用预算控制都能落实到责任部门，从而保证企业总体预算目标的实现。

3. 建立财务与业务部门的费用预算管理沟通机制

财务部可以安排财务人员对接各部门，加强业财融合。财务人员全程参与对口部门的预算制定、费用发生的审核、费用的分析，做好事前事中和事后管理。财务部与业务部门的联系更为紧密，能够及时获取业务信息，更快地发现问题，从而提高财务工作质量。

（五）建立有效的考核机制

在科学的预算数据的基础上建立有效的考核机制。对费用预算执行的优劣，应当建立有效的考核机制进行评价，明确各部门各岗位的预算工作职责，建立分层次、公平公正的考核标准，与部门和员工的绩效挂钩，对优秀者给予奖励，调动员工的积极性。

四、结语

本文主要研究了制造型企业间接费用和期间费用预算管理，通过对制造企业费用预算管理中较为普遍的问题的分析，提出解决对策，对制造企业费用预算管理具有现实借鉴意义。

参考文献：

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