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基于业财融合的集团公司全面预算管理策略

2021-05-31 312 上传者：管理员

摘要：在社会经济高速发展的背景下，实施全面预算管理既是公司提升管理质效的要求，也是公司发展前景的重要保障。现阶段，业财信息沟通不畅已成为阻碍全面预算顺利实施的关键因素。财务管理应不仅承担账房会计的角色，还要把管理会计和企业管理作为重要内容，结合公司战略规划及实际经济业务编制全面预算。业财融合是全面预算管理实施的基础，预算管理则能更好地促进业财融合，发挥积极作用。本文从全面预算与业财融合的关系切入，阐述业财融合对全面预算管理的重要性；同时，针对集团公司全面预算与业财融合的现状展开分析，对基于业财融合的集团公司全面预算管理工作存在的问题展开探讨，进而提出基于业财融合的集团公司全面预算管理策略。

关键词：
业财融合
全面预算
财务管理
集团公司
预算管理
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目前，国企以及上市公司的全面预算体系已相对完善，但诸多中小企业全面预算管理制度不够健全，信息化程度较低成为制约全面预算及业财融合不断完善的重要因素.全面预算无法实现与业财融合的高效结合。全面预算管理薄弱是当前时期制约中小企业管理水平提升、战略目标实现的关键因素。以某科技股份有限公司为例，该公司财务板块、电商系统、外贸系统以及内销系统分别使用不同软件，这些模块之间契合度较低，形成了信息孤岛，无法将各类信息高效整合起来，财务与业务无法形成协同效应，这成为阻碍公司全面预算顺利实施的瓶颈。在组织构架模式相对复杂的集团公司中，创新经营管理模式和财务管理模式，借助业财融合，推动全面预算的高效实施，已成为促进企业转型升级、维持企业可持续发展动力的重要举措。

一、业财融合对全面预算管理的重要性

1. 业财融合有利于实现全面预算管理

业财融合可以有效转变集团化企业内部财务和业务各行其政的不良现状，规避信息孤岛问题，高效整合原有分散的平台，为企业搭建起横向关联，同时实现垂直管控的网格状组织结构，从而形成完善的监控体系。监控平台能够及时反映财务数据和业务数据，使财务部门能够实现对不同业务部门和各项业务的及时监控，实现对预算的实时监控及精准分析，实现全面预算管理的全方位实施，借助全面预算实现集团企业的规范化、精细化管理。

2. 业财融合有利于资金集中管理

财务管理是集团化企业管理的核心，资金管理是财务管理的核心，全面预算管理则将资金预算作为工作重点之一，是关系到全面预算管理实施效果的重要因素。集团企业财务部门首先必须实现对资金的集中管控，将各子公司的业务流程充分摸清，基于此制定出科学的资金预算计划，有效防范资金控制风险。集团化企业还需借助扁平化管理模式，利用资金收支两条线制度实现资金归集及拨付，规避管控拉长导致的资金漏洞；为有效预防资金风险的产生，集团公司还必须加强对子公司资金往来业务的事前审核监督，以保证对方账户的真实性，避免业务失误。

3. 业财融合有利于实现业财全流程管控

业财融合有利于实现业财全流程管控。首先，在时间维度上，业财融合加速了财务实时化的进程；其次，在空间维度上，业财融合让原本被动服务、侧重于对业务进行事后监督的财务管理延展至业务前端，实现了主动监管，做到了同时涵盖事前、事中以及事后的业务全流程动态管控，实现了对资金流、信息流以及物流的统一管理，有效优化了集团企业资源配置，提升了整体预算管理能力，帮助集团企业顺利实现管理和经济效益最大化的目标。

某电子科技集团公司通过全面预算一上、一下、二上、二下，由上至下，再由下至上实现全面预算管理，某些方面已较好地落实全面预算。但全面预算只通过久其核算，没有和财务业务系统衔接，不能实时有效控制全面预算，只有结合业财融合进行实时地监控预测各种情况，才能使全面预算管理对业财融合发挥最大的效用。

二、集团公司全面预算与业财融合的现状分析

1. 集团公司内部之间缺乏高效协同

当前，大部分集团公司内部实施的全面预算管理制度和使用的信息化体系不统一；部分集团公司母子公司均未构建完善的全面预算管理制度；部分集团公司母公司贸易业务和分公司的制造生产业务无法做到有效衔接，形成产销闭环。例如母公司销售系统和子公司的生产系统由于数据口径难以保持一致而无法实时反馈有效的产销数据。母公司编制的贸易流程和子公司编制的生产流程无法达到畅通有效的衔接，发挥相得益彰的作用，导致子公司生产方无法及时、高效地调整计划生产方案满足母公司销售需求；母公司采用的信息传递方式较陈旧，无法做到在销售系统中实时生成销售订单并将其及时传递至子公司信息化系统。

2. 集团公司内部之间缺乏信息化基础

公司内部不同部门之间的沟通协调缺乏系统完整精细的信息化基础，如子公司生产物料的领用、库存商品的管理及其核算都是按独立模块进行，因而财务部门在对子公司产成品的单位成本进行核算时难以保障其合理性与准确性，降低公司产品的单位成本无疑存在一定障碍。

3. 集团公司内部之间缺乏科学完善的全面预算

集团公司制定全面预算时缺乏与其合作的上下游企业之间必要了解以及业财融合方面的深刻分析，集团公司很多时候只考虑顶层设计，难以顾全子公司个别指标的发展，也难以及时依据供应链企业发生的变化实时进行预算调整，例如受疫情影响的钢材价格变化、出口运费大幅增加等各种可能影响企业成本的非人为因素均难以及时反映在企业全面预算中，导致全面预算与业财融合脱节。

4. 集团公司缺乏完善的全面预算管理制度与业财融合人才队伍的培训制度。

三、基于业财融合的集团公司全面预算管理工作存在的问题

1. 全面预算管理制度建设规范性不足

目前，部分集团公司在对业财融合工作进行探索实践过程中，对全面预算管理体系中包括全面预算管理制度价值在内的诸多因素没有给予足够的重视，进而在构建预算管理体系和创新预算管理基础体系方面存在诸多缺陷，使得业财融合的价值更难充分发掘和体现出来。另外，部分集团公司在全面预算管理制度构建过程中缺乏对预算编制总体要求的全面考查以及对预算编制时间点、工作流程的科学分析，无法充分发挥对制度建设、组织机构建设及创新等方面的指导性作用，导致全面预算管理制度对业财融合等方面的积极作用无法体现出来，难以引起企业对全面预算管理的必要重视。

2. 全面预算管理体系不够完善

(1）组织架构方面

当前大部分集团公司的全面预算管理机制尚处于探索创新阶段，缺乏健全的组织架构。特别是集团公司的子公司，领导往往缺乏对全面预算管理工作的理性认知，仍停留在走过场阶段。他们实施预算管控的经营意识淡薄：一方面，部分子公司缺乏相对完善的管理流程，财务预算和业务预算之间无法实现高效衔接，母公司下达的预算编制任务不能有效落实；另一方面，财务部门和其他生产销售部门之间的沟通甚少或没有沟通。

由于缺乏健全的预算组织机构，集团公司财务部门虽对公司经济活动运行及预算制定情况有一定程度的了解，但仍欠缺储备业务领域的基础专业知识。财务人员往往缺乏对生产经营工艺流程的必要了解，业务部门也难以配合提供财务部门所需的同口径的预算相关数据，仅由财务部门闭门造车提供的全面预算。

(2）考核机制方面

集团总部并未将子公司全面预算管理工作完成的优劣、预算目标是否执行到位等关键因素纳入绩效考核当中，并未实现将全面预算与子公司绩效进行挂钩。这种欠缺合理性、科学性的考核方式无法合理有效地反映个人以及企业的绩效完成情况，也无法做到全面预算和绩效考评的高效结合，无法起到应有的激励效应。因考核机制的不完善，集团公司下辖的大多数子公司对全面预算管理工作不重视，他们的全面预算报送不及时、全面预算的编制质量也参差不齐，另外对预算执行的控制力度不强、缺乏对预算的及时、科学分析。

(3）业财流程整合方面

第一，业务处理流程不规范、不标准，业务流程与财务流程相互独立，无法实现高效沟通，业务数据无法实时传输到财务部门；同时，财务部门无法充分利用财务数据更好促进集团公司业务的发展。第二，集团公司包括生产管理、销售管理、供应商管理等在内的各个环节的管理各自为政，无法做到统一、协调。第三，集团内部的业务、财务部门之间存在专业方面的沟通障碍，无法实现协同发展。第四，缺乏同时由财务部门、业务部门以及营运部门共同参与的沟通能力强、业务理解能力强且管理会计经验丰富的业财团队，财务人员不懂业务，业务人员不理解财务，他们之间难以达成共识。

3. 全面预算管理信息化水平不够

第一，虽然当前国企大量使用包括久其、浪潮等在内的配套软件，已拥有较为完善的全面预算信息化管理系统，但大部分集团公司的全面预算信息化管理水平还有待提升；第二，虽然当前大部分集团公司使用信息化手段，但并未实现与公司全面预算的有效衔接；第三，部分公司将着眼点放在信息化管理上面，而未做到兼顾全面预算管理；第四，部分集团公司虽注重提升单体公司全面预算管理信息化水平，但并未考虑集团公司整体的信息化。

四、基于业财融合的集团公司全面预算管理策略

1. 提升全面预算管理制度的规范性

企业集团必须建立健全全面预算管理制度，深度推进业财融合，提升全面预算管理制度的规范性。集团公司应结合自身具体生产经营的情况，制定出科学合理的全面预算管理制度，集团公司母公司与子公司的各项业务均必须在健全的全面预算管理制度的约束与引导之下付诸实施。同时，集团公司还必须形成明确的信息化管理思路，实现业务流程与全面预算管理制度的紧密结合，让集团公司的业务预算有据可依、有章可循。集团公司还必须将涵盖预算编制、预算执行监督、预算授权控制等在内的全面预算管理制度和权限管理制度以及业务绩效考核管理制度紧密衔接起来。

2. 完善全面预算管理体系

(1）组织架构方面

对全面预算管理体系进行完善，集团公司必须进一步完善组织架构。集团公司应在深入分析全面预算管理目标、科学判断产融结合实施效果的基础上，构建全面预算管理的组织架构。尤其是在建设会计核算系统过程中，更应高度关注母公司与子公司的预算编制质量，加强对随意编制预算以及虚假编制预算信息的管控，制定出与业财融合特征相适应的全面预算管理方案，全面预算管理组织架构的完善性才能有效提升。对全面预算管理组织架构进行创新，集团公司还必须做好顶层设计工作，并提起对业财融合战略价值的高度关注，将业财融合理念在母子公司当中自上而下地推广落实。

(2）考核机制方面

为了使全面预算管理的监督作用充分发挥出来，集团公司必须构建完善的业务考核机制。集团公司应借助全面预算管理实现对各项业务以及财务指标的深度分析，将预算考核指标成功转化为业务分析指标，从而获得系统全面、可靠性强的数据，为业务发展提供强有力的支撑。

(3）业财流程整合方面

第一，对集团公司母子公司的业务及财务流程进行梳理，提升两者的契合度，让业务数据可以实时传输至财务部门，而财务部门又可以借助财务数据共享推进公司业务的更好发展。第二，实现从销售管理、计划生产管理直到供应商管理等各个环节的统一协调管理。第三，借助全面预算对集团公司内部的业务流程、财务流程进行优化，成功打通业财部门之间的沟通壁垒，从而高效推动集团公司内部的协同发展。第四，借助高水平的业财融合队伍实现全面预算和业财融合的紧密衔接，使财务、业务人员迅速达成共识，助推企业的快速发展。

3. 加强全面预算管理信息化建设

加强全面预算管理的信息化建设，集团公司首先应借助信息化手段实现对集团公司的全过程、全方位管理，实现业财一体化。所谓业财一体化即将包括销售管理（CRM）、邮件管理、出口管理、供应商管理系统（SRM）、库存管理系统（WMS）、研发管理系统（PLM）、供应商协同系统、客户下单协同系统、网上报销审批系统等在内的不同模块协同至财务应收应付模块、总账模块、固定资产管理等不同模块当中。

财务系统应作为信息化系统的终端，散射至集团公司业务系统，集团公司还应尽可能规避信息化系统开发衔接，并运用一套系统归集的方式进行核算，规避因系统不稳定增加业财融合难度和增加成本的问题。集团公司推动全面预算管理信息化建设，要重点梳理业务流，考虑逆向流程，做好迎难而上的攻坚心理。

4. 加强全面预算管理中的业财沟通

在全面预算管理中加强业财沟通，集团企业应建立并进一步完善业财沟通机制，并依托全面预算战略管理目标对业务计划进行分解，从而助推集团公司年度经营计划的高效完成，促进全面预算目标的顺利实现。首先，集团公司必须借助培育企业文化助推业财沟通；其次，集团公司必须建立并完善业财沟通机制，拓宽业财沟通渠道、精简管理机构有效减少沟通层级、降低沟通成本，并构建有效的业财沟通反馈机制；最后，集团公司应借助基本知识培训及沟通技巧培训提升业务人员、财务人员的沟通能力。

5. 加强人才队伍建设

集团公司必须重视人才队伍建设，打造出一支由熟悉业务的财务人员及熟悉财务的业务人员共同组建的业财融合队伍。现阶段电商业务推陈出新，业务融合团队要兼顾出口、内销、电商团队与财务人员的匹配建设。业财融合团队必须拥有全局意识，拥有业财融合思维，将业财融合思维贯穿于全面预算管理工作的整个流程中，强化对公司的全面预算管理，实现业财融合与全面预算管理的紧密衔接。

重视人才队伍建设，集团公司应该将高效引进与内部培训有效结合，通过引进具有业财融合思维及极强业务操作能力的高素质人才，对企业内部业财融合团队中的财务、业务人员进行业财融合理念、战略导向思维培训，帮助预算管理人员提升主动服务意识，深入理解、全面掌握集团公司战略目标、宏观经营环境核查各项业务流程，借助业财融合这一路径让全面预算管理在优化资源配置方面的积极作用充分发挥出来。

五、结论

在市场竞争日益激烈、管理会计不断发展的大背景下，集团公司必须借助当前已广泛应用的全面预算管理的会计工具，助推公司精细化管理水平的提升，进而借助降本增效提升集团公司在市场中的核心竞争力。业财融合是实施全面预算的基础，全面预算则助推了业财融合的顺利实施，集团企业应正视全面预算管理工作开展过程中存在的问题，并以业财融合为抓手，借助贯穿全面预算管理程序的业财融合思维提升全面预算管理质效，才能切实提升集团公司资金配置效率及资源统筹能力，提升公司管理水平，助推集团公司的持续、高质量发展。

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文章来源：耿文斐.论全面预算与业财融合之间的关系[J].中国外资,2019(14):29-31.