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解决企业业财融合问题的应对举措

2021-11-20 128 上传者：管理员

摘要：随着时代的发展,当前我国正处在经济体制转型的关键阶段,大多数企业都在面临着严峻的市场竞争压力,在这一时代背景下,如果相关企业想要提升自身市场竞争力,就必须认识到在企业发展进程中业财融合的重要性。企业财务系统应该适应经济与时代的双重发展趋势,对自身体制、人才进行主动转型。本文首先阐述了企业业财融合的含义,分析了业财融合的重要性。然后结合实践,研究了当前企业业财融合过程中存在的主要问题。最后,探讨了解决企业业财融合问题的应对举措。论文对于提升我国企业的业财融合效果,进而促进其长期健康发展具有一定的参考价值。

关键词：
业务管理
业财融合
企业管理
企业财务系统
信息化建设
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当前，市场竞争日趋激烈，企业利润被不断压缩，向管理要效益成为企业的必然选择，因此企业必须提高管理水平和决策能力。在此过程中，需要财务部门发挥财务职能，参与到企业各环节的业务管理和决策以及审核把关中，为企业提供有价格的信息作为参考决策依据，财务管理延伸至业务前端成为企业发展的内在需要。另一方面，由于计算机、网络及信息技术的飞速发展，各项业务均建立了信息系统，积累了大量数据资料，要求财务部门利用计算技术快速实时地对这些数据进行分析处理，并结合实际判断企业各项业务面临的机遇、挑战和问题，因此促使财务必须与业务有机结合，形成业财融合，方能提供切实有用的管理与决策信息，因此信息技术的发展使业财融合成为可能。然而目前，业财融合在企业开展的并不顺利，本文将深入研究其中存在的问题，并探讨解决对策。

一、企业业财融合的内涵及意义

业财融合又称业务财务一体化，“业”与“财”即是合作关系，也是制衡关系，两者融合通过信息系统实现企业活动的信息收集、处理和分析，把财务向业务前端延伸，连通财务活动与业务活动，实现业务财务一体化。[1]在业财融合背景下，财务人员的工作内容不再局限于对业务进行事后核算与监督，而是能够实现对业务活动的实时管控，并从企业财务角度为业务部门的工作提供相应的指导意见，进而促进企业业务水平的提升。具体而言，企业财务人员需要从价值角度计算企业业务活动的绩效，通过对其数据进行分析，实现对业务部门工作前景的预测，并将此预测情况准确、全面反映给上级部门与相关业务人员，为企业发展决策与业务人员行为模式的制定提供参考依据。

在传统的企业管理模式中，业务部门与财务部门的独立性较强，具体而言，业务部门的工作主要是强化企业的销售能力，其目的与追求是为提升企业经济效益；而财务部门的主要工作任务是通过对企业内部所有数据进行监管与分析，结合市场营商状况对企业发展做出决策，进而规避企业发展过程中可能遭遇的风险。根据上述概念可知，传统企业财务部门与业务部门的目标存在显著区别，在大部分情况下甚至会存在一定冲突，这也导致许多企业的财务工作中都存在“业财分离”的不良情况，导致企业财务工作问题较多。但是在当前时代背景下，外部竞争形势越来越激烈，业财融合已经成为当前企业提升自身核心竞争力、促进其长期发展的重要措施。企业财务人员从“账房先生”的角色中解放了出来，转变为策略咨询专家，从财务管理的角度来为企业的业务活动、运营管控提供更多的支持和专业服务，降低企业财务管理风险，与此同时也推进业务运营实现效益增值。[2]

二、业财融合过程中存在的问题

（一）企业组织架构不满足业财融合的要求

在大多数企业中，财务、销售、执行或履约等分属于不同部门管理，在部门之间的信息传递过程中，往往局限于在同部门上下级或直线形式来传递信息，这样不仅信息传递速度较慢，也容易形成信息孤岛，使得对问题的解决措施缺乏全局观，出现问题时各部门之间的容易相互推卸责任。笔者所服务的企业，就存在销售部门负责承接项目，不管项目执行。项目执行或履约部门只管执行，不管利润，导致最终项目亏损，销售与执行部门相互推诿责任，形成恶性循环，可见目前企业的组织架构不利于部门之间配合，阻碍了业财融合的推进，甚至会给企业带来重大损失。

（二）企业内部缺乏业财融合理念

企业内部缺乏业财整合理念是当前企业在进行业财融合过程中普遍遭遇的问题。具体而言，在企业发展过程中，业务部门与财务部门的工作目标、工作方式一般存在较大的区别，甚至在某种情况下，两者的工作目标甚至会出现矛盾与冲突。这就导致在具体工作中各个部门各司其职、互不沟通的现象比较严重。例如，财务部门在工作过程中通常会比较谨慎，在实际工作中会充分考虑各种风险，深入研究企业在发展过程中可能发生的各种问题，从而规避企业在发展过程中遭遇各种财务风险，最终保证企业经营目标顺利实现；而业务部门的工作任务主要是为了提升企业经济效益，完成部门指标，在工作方式上通常较为激进，违规现象较为常见，在这种工作背景下，部分工作内容很容易与财务部门的工作准则之间产生实质性冲突。比如年底的预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通不顺畅，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，甚至可能会因为预算管控，给业务部门带来一定影响，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。以上诸多情况导致这两个部门在进行业财融合的过程中往往存在不同的理念，不利于企业顺利开展业财融合的相关工作。

（三）缺乏高端业财融合人才

将企业的业务部门与财务部门充分融合在一起是业财融合的基础工作，而促进两者之间结合的重要依据就是相关领域高素质人才。[3]这就向财务人员提出了更高的要求，除必备的专业技能要求以外，熟悉常用的财务信息操作软件，如SAP、用友、金蝶等软件计算机、OFFICE等，协调沟通能力良好，具备一定的风控意识和管理能力，以及主动学习能力，如学习所在企业相关业务方面知识的积极性和主动性。当前，我国同时具备财务专业知识、计算机应用技术、分析管理能力的综合性高素质人才相对较少，企业很难在人才市场上获取专业素养较高的人才。

如笔者所服务过的Z企业，虽然在业财整合上做了一些工作，为业务部门配备专职财务人员，即财务BP，专门服务于业务部门，财务BP这个岗位归属于财务部门，同时服务于业务部门，其业绩考核与业务部门绩效挂钩，但是由于大部分财务人员缺乏业财整合意识，还是站在财务的视角，没有站在业务的前线，容易回到财务核算的老路上去，成为数据搬运工，缺乏独立性，忽视了更重要的为业务服务的职能。另外，财务BP职位级别在公司仅是普通办公职员，话语权和级别不够，不受企业和业务部门重视，这也会在一定程度上影响业财整合。

（四）企业信息化建设程度较低

业财融合是当前相对先进的企业经营管理策略，需要得到信息化、云计算和大数据等先进信息技术支撑，其本质是将企业在日常经营活动中产生的各种数据进行自动收集与分析，并将数据接入到财务部门，辅助其对企业的全部经营情况进行把握，最终制定出科学的数据分析报告以提升企业发展决策质量。其次，通过财务系统中预先设定的数据处理模型，相关企业的信息系统也能够自动完成会计数据的采集与初步分析工作，进而充分减少人工作业量，降低财务人员的数据计算压力，在这一背景下，财务人员只需要对账目数据进行审核即可，而相应的数据处理与报表都能够在信息化作用下完成，财务人员能够将更多的精力放在对企业发展宏观视角的观察上，进而提升财务数据的质量。但是在实际工作中，由于企业规模与发展水平之间的不同，不同企业在信息化建设程度上出现不同差异，个别企业在硬件配置方面比较落后，不能实现对信息的高效处理，最终影响企业业财融合实施。

（五）企业内部信息缺乏共享

企业的快速发展带来规模的逐渐扩大，必然会促使企业内部部门及分支机构的日益增加。[4]企业内部信息不能充分共享问题也在部分企业里突显。具体而言，在大部分企业中，财务部门的工作目标主要是对企业业务执行情况进行核算与监管，进而得出相应的数据分析结论，上报给上级部门。而业务部门主要是将发现的问题，根据上级管理部门的要求进行反馈，与财务部门之间的缺少交流与互动。其次，财务部门在企业内部普遍相对独立，很少涉及业务活动，只负责在业务工作完成后对其相关数据进行收集与处理。在这种情况下，企业财务人员只能在事后对业务部门在工作过程中出现的问题提出指导建议并进行修正，没有在事前做好指导或引导工作，这样不利于企业在实践中提前开展风险防范和控制。比如，在管理应收账款过程中，前期合同拟定活动鲜少有财务部门参与其中，在这种情况下，业务部门没有能力对客户的偿债能力、合同订立风险等因素进行评估，在年底对账目进行清算的过程中才能够发现相应的坏账情况。此外，在大数据情况下，部分企业出于节省成本的目的，并未建立完善的数据处理系统，业务信息系统与财务信息系统是两个独立的系统，各自形成信息孤岛，这也在一定程度上影响了财务数据与业务数据的有效整合，不利于业财融合工作的顺利进行。

三、解决企业业财融合问题的应对举措

（一）优化公司组织架构

业财融合要求各职能管理部门之间实现在组织机构上的互联互通，强化组织协调，企业可以将现有的组织架构根据经营战略目标进行梳理，并对各部门的资源配置优化，使其更好地为业财融合服务。[5]为实现业财融合，可以在公司的组织架构中增设相应的财务BP部门或专职财务BP经理岗位，让财务BP从会计核算中脱离出来。财务BP岗位应同时向财务总监及服务的业务部门领导汇报工作。财务不仅仅是管账管钱的，也不仅仅是来监督业务，要找准自身的角色定位，财务BP是给业务预警、帮助、加持，更好地服务于业务，成为支持业务的伴飞者。

（二）建设统一的业财融合理念

针对业财融合理念差异较大的问题，企业应该将业财融合思想与企业文化建设相融合，将业财融合理念纳入企业文化建设内容。为保证业财融合工作的顺利实施，企业应该重点关注建设业财融合环境。企业管理层应该正确认识到业财融合为企业经营管理带来的好处，以及所有员工都会成为业财融合的受益者；同时对全体员工开展业财融合理念宣贯，并融合在企业管理制度上，从企业制度对企业行为进行引导，在思想上和行动上让业务和财务部门都能接受业务融合的推行。

（三）提升人才综合素质

针对企业内部业财融合人才缺乏的情况，企业可以采取以下方式：第一，在人才聘用阶段，相关企业应该尽量提升人才聘用门槛，并积极采取各种方式从其他领域招聘具备较强专业素质的人才。第二，在人才培训方面，企业应该建立相应的人才培训机制，选拔技能突出、工作状态积极的人才进行重点培训，通过轮岗、集中培训等方式，培养出一批同时具备财务、业务和技术知识的综合型人才。第三，在人才培养结束后，相关企业也应认识到提升其福利待遇的重要性，并采取多种方式增强其稳定性，使其能够长时间为企业业财融合方面发展做出贡献。

（四）强化企业信息系统建设

针对部分企业信息系统建设不够完善的情况，相关企业应该采取以下措施对其进行解决：[6]第一，企业领导者应该加大信息化建设方面的资金投入。第二，相关企业应该结合时代发展需求与企业发展与特点，建立完善架构明确、功能完整的财务信息平台，确保业务流程上各节点的相关关联性。第三，注重系统权限设置，保障信息安全。第四，设置预警系统，在某些关键数值达到预警值时能够触发自动报警机制，提升企业对经营风险进行处理的时效性。

（五）加强部门之间的沟通

针对企业内部信息缺乏共享的情况，作为企业的管理层，第一，应该在工作过程中为财务部门与业务部门充分沟通创造条件，使信息进行充分的传递和共享，从管理角度提升其协调能力，进而提升业财融合效果；第二，加强业务、财务部门交流体系建设。企业可以结合企业文化与周期战略要求，建设完善的企业内部交流渠道，定期组织各部门主管参加业财融合交流会议，对业财融合在企业内部发展过程中存在的问题进行分析与探讨，最终提出一定的处理措施。第三，财务人员应该对本企业基本的业务知识积极熟悉和了解，提高对企业业务活动的认识程度，根据企业发展实际情况进行财务管理目标与财务执行方式的制定；第四，搭建并提升业财交流反馈体系。在财务部门根据业务的需求提供相应财务数据，业务部门也要提供相应的业务数据，反之亦然，双方在使用对方相关数据之后，必须给予对方一定的反馈，这可以提升信息的针对性，促进双方友谊的提升，为业财融合活动的开展创造良好的内部环境。

四、结语

纵观全文，当前我国正处在经济体制转型的关键阶段，业财融合作为一种新型的企业管理思维逐渐被越来越多的企业所采用，并在实践中发挥出愈发积极的作用。但是，业财融合本身是一个长期性、涉及面广且有较强复杂性的工作，因此，相关企业在推进业财融合的开展过程中，应该及时分析和解决其中容易出现问题的关键点。结合企业实际发展需求，对组织架构进行优化、开展业财融合理念宣贯、加强人才培养、强化信息化建设，企业的业财融合工作才能够顺利完成，进而促进企业长期健康发展。

参考文献：

[1]汤谷良,夏怡斐企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究,2018(2).

[2]杨义勇业财融合在航企机务维修成本管理中的运用[J].交通财会,2021(5).

[3]吴新颖财务BP在企业管理中的应用与研究[J].商场现代化,2020(7).

[4]赵金.对积极推进业财融合助力公司价值创造的思考[J].中国商论,2021(10).

[5]许佳.企业业财融合过程中存在的问题研究[J] .今日财富(中国知识产权), 2021(2)-

[6]王海群.互联网时代的企业业财融合研究[J].企业改革与管理,2020(8).

文章来源：胡文央.企业业财融合中问题及应对举措[J].纳税,2021,15(32):63-65.